2016年12月，小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德在湖畔大學(xué)線上課程《湖畔三板斧》上做了一個(gè)分享，主題是“小米生態(tài)鏈Part 1:小米的產(chǎn)品故事”，說(shuō)得不多，但干貨很多，這里整理出來(lái)和大家分享。

　　風(fēng)口上的小米一度風(fēng)光無(wú)限，但這兩年過(guò)得很艱難。2016年全球手機(jī)出貨量排名中，小米被OPPO、vivo擠出來(lái)前五名，官方也不肯公布手機(jī)出貨量。雷軍親自接管供應(yīng)鏈后，小米手機(jī)的境況有所改善，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　但是，東方不亮西方亮，靠著米家攢起來(lái)的小米生態(tài)鏈，或許小米和雷軍已經(jīng)不那么在乎手機(jī)排名的一時(shí)之爭(zhēng)了，因?yàn)檫€有一盤更大的旗。

　　在分享中，劉德總結(jié)了小米經(jīng)歷的一些教訓(xùn)，并列舉了三個(gè)成功案例。

　　一、世界上坪效比最高的是蘋果，其次是米家

　　當(dāng)小米的產(chǎn)品越來(lái)越多的時(shí)候，我們會(huì)出現(xiàn)品牌的稀釋，大家認(rèn)為我們把小米的品牌稀釋了，小米手機(jī)不專注了。其實(shí)說(shuō)句實(shí)話，我們的壓力來(lái)自哪里?其實(shí)并不來(lái)自于生態(tài)鏈的產(chǎn)品越來(lái)越多，而是來(lái)自于手機(jī)，不如原來(lái)那么強(qiáng)了，因此輿論就會(huì)有一個(gè)聲音：

　　“你們今天干凈化器明天干路由器，有沒有花點(diǎn)時(shí)間把手機(jī)干好了?”

　　所以外界就會(huì)抱怨我們不專注，那是那時(shí)候我們遇到的最大壓力。

　　出于這個(gè)壓力，我們今年(2016年)3月份的時(shí)候發(fā)了一個(gè)新品牌——米家。我們把小米和米家這兩個(gè)品牌切分開，小米就專注于手機(jī)以及非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖謾C(jī)周邊，比如說(shuō)手機(jī)電視、路由器、筆記本。把其他所有的小米產(chǎn)品都用在米家品牌里。米家完全是為了把小米的其他產(chǎn)品跟小米的品牌區(qū)分開來(lái)。

　　我們就是一家百貨公司，是一家科技百貨公司。

　　說(shuō)到米家，我分享幾個(gè)數(shù)字。

　　我們現(xiàn)在到2016年年底應(yīng)該有60家店了，目前是7天開一家。在未來(lái)的兩年內(nèi)，我們還是要迅速地把它擴(kuò)到1000家。目前的60家店大一點(diǎn)的，就是位置好一點(diǎn)的，差不多年收入在一個(gè)億左右，大概200～260平米左右。

　　這樣的店坪效比是什么概念?這個(gè)世界上最賺錢的坪效比，第一是蘋果店，第二名的是Tiffany。因?yàn)橹挥匈u鉆石和白金，才可能有這么高的坪效?，F(xiàn)在小米的店就排在他們倆之間，只要我們保持住這個(gè)狀態(tài)，有1000家店的時(shí)候，我們線下渠道基本就暢通一些，到時(shí)候就是第一名叫蘋果，第二名叫小米，第三名叫Tiffany。

　　二、小米生態(tài)鏈企業(yè)的成與敗

　　手機(jī)和其他東西不一樣，是把技術(shù)端蘊(yùn)藏在整個(gè)供應(yīng)鏈體系里。小米把技術(shù)端都藏在所有的生態(tài)鏈公司里，每一家生產(chǎn)公司，都要求它是一家技術(shù)公司，它可以不是一個(gè)渠道公司，甚至不是一家產(chǎn)品公司，但它必須是一家技術(shù)公司，能夠把我們對(duì)產(chǎn)品的定義給搞定，做出來(lái)。

　　小米的生態(tài)鏈公司，我們要保什么呢?

　　1、保增長(zhǎng)：沒有增長(zhǎng)，什么都沒有了;

　　2、保用戶的質(zhì)量和數(shù)量：這才是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的屬性;

　　3、保技術(shù)的制高點(diǎn);

　　4、保品牌。

　　案例一：紫米科技(移動(dòng)電源公司)——“不明白行業(yè)本質(zhì)，你就做不贏”

　　2013年年初的時(shí)候，有一個(gè)兄弟是設(shè)計(jì)師，他自己做了個(gè)移動(dòng)電源來(lái)找我，便宜點(diǎn)讓我們幫他賣，而且說(shuō)是蘋果電芯。這個(gè)兄弟給了我一個(gè)巨大的提醒，就是說(shuō)任何行業(yè)，都有個(gè)行業(yè)本質(zhì)。這個(gè)產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)是什么，你不能明白，你就做不贏。

　　他給我的巨大提醒是，移動(dòng)電源的產(chǎn)業(yè)本質(zhì)是個(gè)尾貨生意。電芯廠給各個(gè)手機(jī)廠商提供電池，到了年底這個(gè)型號(hào)富余20萬(wàn)支，那個(gè)型號(hào)富余30萬(wàn)只，它有庫(kù)存，蘋果也是有庫(kù)存的。有了庫(kù)存以后怎么辦呢?他做一個(gè)殼，把他扣上，起個(gè)名字，這就出現(xiàn)了移動(dòng)電源這個(gè)生意，所以它本質(zhì)上是尾貨生意。

　　到了2013年4月份的時(shí)候，聯(lián)想出了一條消息，說(shuō)聯(lián)想今天已經(jīng)是全球最大的筆記本供應(yīng)商了。

　　商業(yè)是一個(gè)信號(hào)學(xué)的世界，就是信號(hào)很重要，因?yàn)?013年是筆記本受到iPad的沖擊最嚴(yán)重的一年，所以筆記本在減產(chǎn)。當(dāng)然今天又不是這個(gè)局面了，這個(gè)世界變化太快。從時(shí)間軸上， 2013年上半年筆記本整個(gè)萎縮，它的18650電芯出現(xiàn)大量的尾貨。

　　問(wèn)題來(lái)了，如果說(shuō)移動(dòng)電源本質(zhì)是個(gè)尾貨生意，忽然有一天，全球最大的尾貨出現(xiàn)了，我們可不可以干?當(dāng)然可以干，非常符合小米的單品海量的邏輯。

　　做移動(dòng)電源吧，可能有巨大的機(jī)會(huì)。

　　我們?nèi)フ伊巳呛蚅G，把18650標(biāo)準(zhǔn)的電芯尾貨，用給聯(lián)想的價(jià)格全給我們。所以，我們2013年的12月4號(hào)推出了小米的移動(dòng)電源。

　　那個(gè)時(shí)候，1萬(wàn)毫安的移動(dòng)電源，大概在市場(chǎng)的價(jià)格應(yīng)該是150到250之間，我們當(dāng)時(shí)做到69元零售，且是金屬殼。實(shí)際當(dāng)時(shí)的保本成本比69元還要貴，我精算過(guò)，到了200萬(wàn)只以后，它的平衡點(diǎn)就回來(lái)了。第一年我們就賣了大概一千多萬(wàn)只了。過(guò)去三年，我們賣了5800萬(wàn)只。

　　當(dāng)一年賣2000萬(wàn)只移動(dòng)電源的時(shí)候，我們迅速就成為這個(gè)地球上最大的電芯采購(gòu)商。我們現(xiàn)在每年買一支電芯，全球一共產(chǎn)7只電芯，有1/7都是我們買的。

　　總結(jié)：

　　第一，你要知道一個(gè)行業(yè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的本質(zhì);

　　第二、在對(duì)的時(shí)間點(diǎn)，用對(duì)的策略去打一仗;

　　找到對(duì)的時(shí)間、對(duì)的方法，看清本質(zhì)，它就會(huì)高速增長(zhǎng)，否則就會(huì)很痛苦地徘徊。如果一家公司有高速增長(zhǎng)，是非常美妙的。

　　第三、任何企業(yè)都是有時(shí)間軸的。

　　案例二：插線板(青米科技)——“過(guò)度追求極致帶來(lái)的教訓(xùn)”

　　因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候很多人遇到的問(wèn)題就是需要很多USB的充電器。那時(shí)我們覺得插線板是個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)該可以做強(qiáng)電和弱電在一起的充電線。我們是第一個(gè)把它做在一起的。我們用3C產(chǎn)品的精度做了一款普普通通的插線板，從技術(shù)上和工藝上降維攻擊。

　　教訓(xùn)：

　　第一，我們對(duì)體積的追求過(guò)于極致了，導(dǎo)致成本比較高;

　　這款產(chǎn)品要是再寬兩毫米，成本能下降30%。我們當(dāng)時(shí)有個(gè)誤區(qū)，就是我們要追求極致，所以把它做的一點(diǎn)縫隙都沒有，它的難度在哪呢?連組裝的工人裝起來(lái)都很慢，裝不進(jìn)去。其實(shí)極致永遠(yuǎn)是相對(duì)的。

　　第二、定價(jià)也過(guò)于極致。

　　我們定價(jià)是不是能稍微寬松一點(diǎn)?我們?cè)瓉?lái)定價(jià)49，我們能不能訂59呢?多10塊錢也沒問(wèn)題了，因?yàn)槟愣嗔诉@10塊錢，這空間稍微高一點(diǎn)，你可以到各個(gè)渠道去賣也沒問(wèn)題。訂價(jià)太極致就沒有流出來(lái)，放到其他的渠道去，走不動(dòng)，只能在我們自己的渠道走。

　　案例三：小米手環(huán)(華米科技)——“我們只滿足80%人的80%的需求”

　　我們的手環(huán)第一年賣了1200萬(wàn)只，排第二名，用了一年的時(shí)間占中國(guó)市場(chǎng)的80%。到現(xiàn)在為止，手環(huán)大概賣了兩千多萬(wàn)，差不多賣了兩年的時(shí)間?，F(xiàn)在已經(jīng)迭代做第二代了。

　　為什么手環(huán)我們能打贏，而那么多做手環(huán)的公司打不贏?

　　小米做手環(huán)在79元，所以那個(gè)時(shí)候我們就覺得這有機(jī)會(huì)。第一個(gè)機(jī)會(huì)就是手環(huán)徘徊在一個(gè)小眾市場(chǎng)里;第二個(gè)機(jī)會(huì)是有巨大的價(jià)格差，國(guó)外的手環(huán)要1500;第三是有巨大的需求，因?yàn)橹悄苡布呐d起，年輕人開始想嘗試新東西。

　　當(dāng)你做一個(gè)產(chǎn)業(yè)之前，你要先把大邏輯定好，我們定了兩個(gè)邏輯：

　　第一，我們要用一個(gè)大眾產(chǎn)品的邏輯做這個(gè)小眾產(chǎn)品，手環(huán)在我們做之前一定是個(gè)小眾產(chǎn)品;

　　第二，一定要把它做到100元以內(nèi)，極大程度上降低它的嘗試門檻，讓每個(gè)年輕人，讓一個(gè)出租車司機(jī)都愿意試一試：

　　1，把成本降下來(lái)(過(guò)去手環(huán)要1000多塊);

　　2，要有粘性(傳統(tǒng)的手環(huán)沒粘性);

　　3，把功能限制到非常狹窄的定義的功能范圍，因?yàn)檫@樣你才能把成本控制好。我們就留了幾個(gè)功能：計(jì)步、計(jì)睡眠、算卡路里、叫醒你、自動(dòng)解鎖，其他的功能全干掉，因?yàn)槿魏我粋€(gè)產(chǎn)品80%的功能都是沒用的，只有20%的功能承載了80%的需求。

　　所以小米做產(chǎn)品的邏輯是，我們要針對(duì)80%用戶的需來(lái)做產(chǎn)品，我只滿足80%人的80%的需求。這樣看就很簡(jiǎn)單了，我要做非常大眾的產(chǎn)品。

　　小米走的是“產(chǎn)品先行”的路子。當(dāng)你產(chǎn)品足夠好的時(shí)候，你的品牌也就成為世界一流品牌，剩下的就是時(shí)間的問(wèn)題了。

　　互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)享受人口紅利的時(shí)代。一定要做那些廣普剛需的產(chǎn)品，要做大市場(chǎng)，哪里人多往哪去。過(guò)去你可以花上5億、10億砸廣告，把廣告拿出來(lái)，說(shuō)我這個(gè)品牌多么知名，然后賣東西。但今天不是了，今天只要你東西好，它在互聯(lián)網(wǎng)上就可以自傳。