“在不久的將來，亞馬遜會將科幻電影中的場景變?yōu)楝F(xiàn)實——在1萬到4萬平米的空間內，多達4000種商品正在出售，但是全部服務人員只有三位，其余工作全部由機器人來負責?！币陨鲜恰都~約郵報》(New York Post)在今年2月，對亞馬遜即將打造的線下實體超市的描述。

　　不過，該報道很快遭到了亞馬遜CEO貝索斯(Jeff Bezos)的否認?！安还苁悄奈弧涿耸俊峁┑南?，我都覺得他/她一定是瘋了……”貝索斯在一條推特中表示。

　　雖然科幻電影一般的線下實體超市可能并不是亞馬遜的下一步棋，不可否認的是，亞馬遜在擁抱實體零售方面，始終持一種馬不停蹄的積極姿態(tài)。繼線下實體書店面世之后，亞馬遜又推出了線下實體家居購物體驗店、“無人便利店”Amazon Go、生鮮線下自提營業(yè)點AmazonFresh Pickup，在海外市場上，亞馬遜在印度力推“珠穆朗瑪峰計劃”，希望能在這個人口眾多的國度以實體店的模式，贏得更多的客戶。

　　不過，亞馬遜的線下店更多的是一種“概念”。自2015年11月在美國西雅圖開出第一家實體書店以來，亞馬遜如今只有五家線下實體書店，和兩家沒有完全對外開放的線下生鮮自提營業(yè)點?！都~約時報》報道，在未來一年內，亞馬遜僅僅計劃再新開5家生鮮自提營業(yè)點，幾家實體書店，并且把線下無人便利店Amazon Go拓展到美國多個城市和英國。和部分媒體“亞馬遜將在近幾年內開出2000家實體店”的報道相比，這樣的現(xiàn)實可以說有點慘淡，和亞馬遜本身在線上“迅猛做大”的風格相比，亞馬遜的線下速度也可以說是慢得驚人。

　　為什么亞馬遜對線下實體零售擁有超乎尋常的熱情，卻始終邁不開步伐?在回答這個問題之前，或許先要回答另一個問題：亞馬遜為何對線下實體店如此有愛?

　　亞馬遜的“線下實驗”

　　早在2012年，貝索斯就在Charle Rose電視訪談中提到，如何為客戶提供更多的服務是亞馬遜一直在思考的問題。“不過，現(xiàn)有的零售已經為客戶提供了多種多樣的服務，因此，我們無意于去做一個跟隨者，我們推出的服務，必須都是亞馬遜獨有的。”貝索斯表示。

　　在線上，亞馬遜推出了“亞馬遜高級會員”(AmazonPrime)，為會員提供包括隔日送達等多重專有服務，此外，閱讀器Kindle的問世，也讓客戶更好地體驗了亞馬遜的電子書。在線上大獲成功的同時，亞馬遜注意到，有些產品，客戶更愿意親自到線下去采購，許多線下的服務，是在線銷售無法替代的。

　　以生鮮類產品為例，非盈利機構FoodMarketing Institute提供的數據顯示，在美國，生鮮類產品的市場規(guī)模約有7700億美金之大，這其中，超市依然是人們購物的首選。專供高級會員在線采購生鮮的Amazon Fresh于2007年上線，但是十年來，其成績“差強人意”?！都~約時報》報道稱，Amazon Fresh在盈利方面一直處于掙扎狀態(tài)，因此其擴張也顯得尤為遲緩。除了人們不習慣在網上購買生鮮之外，生鮮食品的特殊性也讓運輸費用變得高昂。通常，亞馬遜向會員收取15美元一個月的費用，一年則收取99美元，這樣的收費顯然不足以支撐生鮮的多次運輸費用。

　　對此，亞馬遜的解決方案是生鮮自提點(AmazonFresh Pickup)。消費者在線上完成購買后，可預約一個取貨時間，商品最快15分鐘就可配好。在站點，工作人員會貼心地把打包好的商品放到消費者的汽車上，消費者甚至都不用下車，就完成了一次線下購物。彭博社報道指出，過去，亞馬遜販賣的生鮮產品會在運輸過程中被擠壓、變質，如今，消費者不用太擔心這個問題了。《連線》雜志則指出，生鮮自提為消費者節(jié)省了時間，在飛機上下單買生鮮，下了飛機，取走生鮮去做一頓晚餐，不再是夢想。

　　零售媒體SMB Retail認為，亞馬遜的線下實體店扮演著兩個重要角色：將客戶導入亞馬遜這個巨大生態(tài)系的入口，以及對于這個生態(tài)系統(tǒng)的補充和優(yōu)化。

　　比如線下書店，除了販賣圖書之外，還會販賣kindle、echo這些亞馬遜旗下的電子產品。和蘋果專賣店一樣，這其實是一個商品展示間。顧客在逛店的時候，會對這類產品產生興趣，從而被導入亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)之中。此外，對于常常讓消費者感到頭疼的退貨問題，亞馬遜的諸多線下實體店也可以扮演起退貨點的角色來。過去，消費者常常需要支付高昂的退貨運輸費用，這也在一定程度上讓許多消費者對網上購物有所顧慮。而在實體店里，消費者拿著商品和網上購物發(fā)票就可以直接退貨。

　　此外，有評論指出，亞馬遜還希望通過線下實體店，收集更多的消費者數據。通過線下和線上的大數據，亞馬遜未來很有可能會分析用戶偏好，然后調整相應的貨物位置和庫存。恰如地圖導航可以根據實時路況選擇最優(yōu)的行車路線，購物導航則是根據用戶的行為偏好，設計最優(yōu)的商品瀏覽路線，并實現(xiàn)全展廳的自動導航。

　　線上巨頭的線下難題

　　既然如此，為何亞馬遜線下實體店大多僅僅停留在“概念”和“測試”階段?

　　對實體零售來說，其核心要素仍然是選址和其供應鏈的管理。在美國，實體雜貨店分布的范圍之廣令人驚嘆——據《芝加哥論壇報》的統(tǒng)計，在全美80%的消費者當中，距離他們住宅2.5英里之內就有一家實體店。這些雜貨店，無疑都是亞馬遜的線下對手。如果亞馬遜要在人流較大的街區(qū)開店，就意味著要付出高額租金，而供應鏈的管理能力又決定著商品價格，如果價格偏高，亞馬遜與其它實體零售商的競爭優(yōu)勢就會減弱。

　　另一方面，恰如貝索斯所言，亞馬遜的實體店提供的必須是“獨有”的體驗，這就意味著許多亞馬遜實體店的成本本身就很高。

　　以Amazon Go為例，消費者拿走任何商品之后就可以直接離開，感測器會自動通知系統(tǒng)，對帶走的商品計價，隨后，亞馬遜將通過其賬號與用戶結賬，并提供發(fā)票。為此，Amazon Go的店內必然布滿了價格不菲的智能設備，但其銷售的，卻是利潤低、單價低、運輸成本高又易腐的即食和生鮮商品。于是許多人開始疑惑，Amazon Go如何盈利?

　　有分析稱，或許Amazon Go本身是無法盈利的，可能亞馬遜要利用這套智能傳感設備搭配云計算、AI技術，將其出售或租用給其他零售商，以收取服務費。不過，就目前看來，這套智能設備還不成熟。《華爾街日報》報道，Amazon Go原計劃3月底面世，但現(xiàn)在由于自動支付方面的技術故障，暫時擱淺。熟悉此事件的匿名人士說，當一家店內的系統(tǒng)要追蹤的消費者人數超過20人時，就可能出現(xiàn)障礙;商品在貨架上的位置變動了，追蹤也可能出現(xiàn)麻煩。