企業(yè)面臨危機 外部專業(yè)人士和機構能力挽狂瀾嗎？

• 2017年9月7日 ZhangHongYuan來源：慎思行 311 13
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在企業(yè)面臨危機的時候，企業(yè)管理者將外部專業(yè)人士和機構看作是力挽狂瀾的救星，似乎是一個相當普遍的想法。

今天我想和大家分享一個真實的故事，故事的主人公是我的一位多年好友，暫且稱為Michael好了。此前，他在一家中國知名的大型民營企業(yè)擔任首席戰(zhàn)略官一職。于近期剛剛離職，前后算下來也不過兩年左右的光景。

他離職之后與我有過一次小聚，我們簡單聊到了工作上的一些坎坷與感悟。加之之前和他任職期間的幾次深入交流，在我眼中，Michael的這段經(jīng)歷是一個對于在企業(yè)任職戰(zhàn)略相關職位人士的一個較為全面的藍本，特別是其中呈現(xiàn)了濃厚民企氛圍所帶來的影響，是一個頗有啟發(fā)的案例。

慎思行之前也推送了不少關于戰(zhàn)略官的研究，分享過不少在跨國企業(yè)任職的戰(zhàn)略官對內部戰(zhàn)略計劃的經(jīng)驗之談，但是那些大都是成功的縮影，而且大家更傾向于談“好的一面”而掩蓋“瑕疵”，另一方面，大部分的內容還是源于跨國的企業(yè)以及海外的高管，有實踐價值，但是缺乏中國的“地氣”。

而近年來中國民營企業(yè)的發(fā)展世人有目共睹，面對愈加復雜的競爭環(huán)境和市場需求，老板一言堂式的管理方式已然呈現(xiàn)瓶頸，而建立戰(zhàn)略部門推動企業(yè)轉型和發(fā)展正在成為一種新的趨勢，這也使得戰(zhàn)略管理職位的市場變得日趨緊俏，所以在征求了Michael的同意之后，我將和大家簡要分享一下他的故事以及我的觀點。

在此之前，大家可以了解下Michael的背景：10年工作經(jīng)驗，既有著不短的咨詢公司工作經(jīng)歷，也曾任職過世界五百強，負責關鍵業(yè)務的管理。雖然任職只有短短兩年時間，但是在和Michael深入交流以后，這段首席戰(zhàn)略官的職場經(jīng)歷還是非?！蓖暾暗赜涗浟藨?zhàn)略管理在民營企業(yè)中從”盛“到”衰“的四個關鍵階段，所以我接下來的分享也根據(jù)這四個階段展開。

第一階段：Let's Rock!

在Michael履新之后，他約我喝過一次咖啡，也聊到了新工作。從交流中得知，他所加入的公司是一家國內知名度極高、深耕于傳統(tǒng)行業(yè)多年的大型民營集團。因為公司過去幾年的發(fā)展遇到很大的阻力，業(yè)務下滑嚴重，錯失很多發(fā)展機會，一場巨大的變革已不可避免。而Michael成為空降的首席戰(zhàn)略官，作為變革的發(fā)動機，他既興奮又小心。一切都如同新生，百廢待興，當時我頗為他感到高興。

雖然只是一次閑來無事的雜談，但是我也從中窺探到Michael宏大規(guī)劃的一角。當時他正在重新梳理該民營集團的組織架構和流程，深入了解各個高層的背景以及權責范圍等等，為接下來一系列的大動作打基礎。他認為這家企業(yè)經(jīng)歷長期的發(fā)展，實際上已經(jīng)積累了強大的實力，但是由于關鍵性的選擇失誤，完全沒有打好手中的一副好牌，導致公司到處漏水，必須要徹頭徹尾地改變才有生機，而集團董事長也鄭重表示將放手讓他大干一場，實現(xiàn)對整個集團發(fā)展的戰(zhàn)略性轉變，畢竟過往錯失的機會以及之后帶來的教訓太過慘烈了。

基于個人的經(jīng)驗，我產(chǎn)生了一個疑問，即：一位民營企業(yè)的董事長到底能夠在多大范圍內讓戰(zhàn)略官推動變革，以及董事長是不是真正做好了轉變自己的準備。

第二階段：“初”師未捷

沒過多久，經(jīng)過Michael初期的診斷與研究，這家民營企業(yè)便對外開始廣泛尋求咨詢公司的介入，戰(zhàn)略、品牌、創(chuàng)新等等項目都已經(jīng)蓄勢待發(fā)，時刻準備啟動，高峰時期同時在洽談的國際領先咨詢公司就有六家。Michael的理念是一個項目就和一家咨詢公司商量，除非接觸下來判斷該公司無法勝任亦或是價格超出預算太多，他才會考慮找另一家。

我想這和Michael本身在咨詢行業(yè)工作多年有很大關系，他能夠分辨咨詢公司的強項之所在。這樣的合作方式既節(jié)約了溝通的時間，又強化了共同解決問題的氛圍，這一點我覺得很好。而在董事長的確認下，第一個項目很快就啟動了—這是一個戰(zhàn)略項目，旨在幫助公司尋找一個未來的發(fā)展方向。對于Michael來說，這是一個意義重大的開端，畢竟民營企業(yè)處理自身問題眾多之外，對咨詢行業(yè)的理解也非常有限，對咨詢服務的使用便更是如履薄冰，而拿到該項目的也是一家知名的國際戰(zhàn)略咨詢公司。

省去合作中的細節(jié)，項目第一次匯報完畢，整個合作便戛然而止，董事長對于咨詢公司完成的工作并不滿意，他認為咨詢公司并未真正解決他心中的困惑為公司未來的發(fā)展真正指明方向。其實，影響咨詢公司達成決策者預期的因素相當之多，而咨詢項目的成功與失敗也遠非咨詢公司一方所能決定。但就這個項目的結果可以確認的一點是，這對初來乍到的Michael而言，是一個突如其來的沉重打擊，也為后期在內部推動更大變革蒙上揮之不去的陰影。

第三階段：偏離軌道

在這個項目結束以后，Michael暫時打消了尋求外部咨詢公司協(xié)助的想法，我想可能這也是對短期難以扭轉董事長態(tài)度的無奈。但變革大幕終究拉開了，該推進的工作還是要推進。因此Michael加快了招募和組建內部戰(zhàn)略團隊的速度，試圖通過公司內部的戰(zhàn)略團隊來解決公司的問題，這比他原來的設想仍然提前了不少。而招聘的對象均是原來在有國際咨詢公司背景亦或是海外工作過的經(jīng)驗人士，成本亦不可小覷。

在戰(zhàn)略團隊陸續(xù)到位以后，很多戰(zhàn)略舉措便開始展開執(zhí)行，有人負責特定業(yè)務線規(guī)劃，也有人負責市場洞察和新業(yè)務機會的捕捉，但是似乎一個關鍵問題并未得到妥善解決，也就是從根本上講，公司到底要如何發(fā)展。在這一點上，客觀的說Michael并未有實際的輸入，高層之間也未真正達成一致，所以整體的思路方向仍舊依賴于董事長的個人想法和建議。

我想Michael應該和我一樣，我們都意識到董事長并未真正擁抱改變，或者說他只打算接受在自己既有思維和經(jīng)驗之下愿意相信的事情。戰(zhàn)略部門的工作開始逐步陷入被動，甚至開始偏離軌道，戰(zhàn)略團隊的人員得不僅不到足夠的資源支持，也無法獲得公司內部各個部門的認同和尊重。

而公司層面的頂層設計問題在一開始就未得到充分溝通與解決，后續(xù)推進的戰(zhàn)略舉措的結果就只能是處處碰壁、困難重重。此時的Michael已經(jīng)有些手忙腳亂，因為計劃的打亂與各種問題的頻出，相較于最初變革的發(fā)動者，他已經(jīng)變成了一個不折不扣的“救火隊員”，不僅不能夠把握自己工作的節(jié)奏，也找不到自己未來的方向，而陷入了重重迷霧之中無法盡頭。

第四階段：寸步難行

一年多過去了，董事長仍未看到戰(zhàn)略管理辦公室的實質性工作進展，除了帶來不少改善建議和外部市場洞察以外，戰(zhàn)略部門的努力還未直接在公司業(yè)務表現(xiàn)上有所反映，而公司的下滑趨勢也并未看到任何緩解的跡象。身心俱疲的Michael在董事長以及其他管理層的頻頻質問之下，已然不知所措。

此時的Michael很清楚地知道一件事情——要么放手一搏;要么就這樣“混下去”，等著被掃地出門。為了扭轉當下的局面，更是為了職業(yè)生涯的聲譽，在仔細盤整了下戰(zhàn)略部門正在艱難推進的各項工作，以及需要解決的公司的核心問題后，他要加快推進，畢竟時間并不多了，亦需要不少額外的預算投入。他找到了董事長進一步溝通預算的請求，Michael的放手一搏也許真的能夠幫助戰(zhàn)略部門力挽狂瀾，讓公司的業(yè)務出現(xiàn)巨大轉機。

可惜的是，董事長并不是這么想的，這也成為了“摧毀”董事長對Michael信任的最后一件利器，斷送了董事長對這位首席戰(zhàn)略官的任何預期。很快，首席戰(zhàn)略官這個崗位已然消失在了公司管理人員的”視野“之中。

四個關鍵啟示

雖然上述的四個階段由于敏感性的問題省略了很多細節(jié)，但是我們仍然可以看到很多值得關注的地方，以及其背后所帶來的啟示。

第一，決策層的信任是戰(zhàn)略官的核心資產(chǎn)。

我始終認為Michael推進的工作與方向并沒有什么值得詬病的地方，為了公司的發(fā)展做他的是他認為理所當然和對的事情;但是他顯然沒有考慮要做成這些事情需要多大程度來自董事長的支持，而這些支持又深深扎根于信任。我從不相信無條件的信任，信任一定是需要條件，并且循序漸進地培養(yǎng)。Michael只是一味在客觀推進正確的工作，宏大的變革藍圖證明了他的外企資歷和咨詢光環(huán)，同時也把他帶入了一個巨大風險漩渦之中，一個不留神，可能就“萬劫不復”。在民營企業(yè)，老板有多大程度的信任才決定了戰(zhàn)略官有多少的空間，而不是僅僅依靠于你的專業(yè)技能，這是從外企和咨詢公司到民企發(fā)展的專業(yè)人士必須清楚的現(xiàn)實。

第二，高處著眼，小事著手。

作為一名戰(zhàn)略官，從宏觀把握大局是必然的選擇，但是正如我所說，當你選擇跨入民營企業(yè)的時候，就要做好準備與問題共處——可能流程不完備，可能決策缺乏邏輯，可能信息大量缺乏等等，這些方面民企都不可能比得上外企。誠然這些問題會給能夠解決問題的人帶來巨大的發(fā)展機遇，但是對于民企而言，在信任關系不夠的背景下，我的建議是首先不要嘗試去解決所有問題亦或是核心的頂層問題，更不要力求在須臾之間就取得一個決定性的勝利而建立自身的權威地位，而是應該耐得住寂寞先從一件小事入手：最初你需要的是一場速贏和一點贊許的目光，之后你還會需要第二個甚至更多。特別是對于戰(zhàn)略計劃等理解還不深入和全面的民營集團而言，先讓決策層多些信心，信任關系才會開始，隨之而來的支持才會更多，你才有可能解決更大的問題。

第三，樹立決策者對外部合作機構的正確預期。

對于中途夭折的咨詢項目，如果說其中Michael可能會存在的問題，我判斷應該是：在于沒有能夠樹立董事長對于咨詢服務的正確預期，并就項目的實際交付達成一致。民企大都對于咨詢服務的使用非常有限，所以能夠有正確認知的企業(yè)更是鳳毛麟角。他們雖然急于擺脫當前不利形勢給自身造成的重大影響，但是自身對問題的性質卻往往沒有全面和深刻的理解和認知。這就造成了咨詢公司對問題和企業(yè)訴求的理解，總會與民企自身的預想結果存在一定程度的差異，而這也正是首席戰(zhàn)略官這一職位的核心意義所在。

所以在引入外部專業(yè)服務機構的時候，首席戰(zhàn)略官必須要投入足夠的時間做好公司內部的“鋪墊”工作和與咨詢公司的溝通。否則很容易讓關鍵決策者產(chǎn)生“毫無價值”的錯覺，亦會讓咨詢公司無所適從，而連帶的負面作用就會影響到首席戰(zhàn)略官的信譽。

第四，談管理，更要談生意。

對于一家業(yè)績下行的企業(yè)而言，歐美的成熟企業(yè)如果遇到這種情況，除了開源節(jié)流之外，很可能會投入巨資進行大范圍的重組或者扭虧;而對于民企而言，節(jié)省開支和保證利潤則是大部分企業(yè)老板的關注點，因為不可回避的是對于很多民企而言，在老板看來企業(yè)就是他個人的資產(chǎn)，所以減小損失是民企遇到危機時候的不二法門。

所以再回顧下Michael的軌跡：從初期打算引入多家咨詢公司，直到被董事長否決了外部咨詢公司的思路，再到快速組建戰(zhàn)略管理部門，最后還想通過一大筆預算冒險打一個翻身仗，這對于什么價值還沒有看到的民營企業(yè)老板來說是非常難以接受的。所以，很容易在老板眼中形成一個固有形象——外企來的人不接地氣，只知道要求更多的投入，卻不能真正解決問題，產(chǎn)生實際的效果。所以，作為戰(zhàn)略官，只和老板談管理，就只能是一個高級打工者;而站在老板角度考慮生意，珍視公司的每一分投入和支出，你才會變成真正的“幕僚”。

兩個核心問題

說完了首席戰(zhàn)略官的問題，我也不得不談一下這些問題所產(chǎn)生的背景。事實上回過頭來看這個故事，不可否認Michael本人的確存在一定的問題，但是這些問題形成的前提亦不容忽略。

首先，企業(yè)在面臨危機之時，通過建立戰(zhàn)略部門和招募首席戰(zhàn)略官來推動轉型是不是一個合理的選擇?

從我的經(jīng)驗看來，企業(yè)戰(zhàn)略部門的建立更多是出于企業(yè)發(fā)展前瞻性的考慮，而關注于市場機會的發(fā)現(xiàn)和競爭策略的選擇。但是在企業(yè)面臨危機之時，需要的是更為直接而有效的手段，在這一前提下企業(yè)管理者的直接介入和自我改變事實上是不可或缺的元素。如果將這個關鍵責任在這樣一個關鍵時期委托給一個雖然力能力很強，但對企業(yè)不夠熟悉，又缺乏足夠權威的空降兵，顯然難以達到效果。關于這個方面，華為重金聘請IBM幫助其推動企業(yè)的研發(fā)轉型并獲得成功或許是個值得思考的案例。

而企業(yè)管理者對戰(zhàn)略部門、外部咨詢機構、業(yè)務團隊甚至自身在企業(yè)轉型中的作用的定位和預期也至關重要。

在企業(yè)面臨危機的時候，企業(yè)管理者將外部專業(yè)人士和機構看作是力挽狂瀾的救星，似乎是一個相當普遍的想法。但這卻存在一個根本性的問題：就是事實上，問題出在誰身上，誰才是解決問題的核心。而戰(zhàn)略部門和外部機構的作用更多的是一面鏡子和一種催化劑，他們可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，可以給企業(yè)提供理解問題不同的思路和視角，并幫助企業(yè)構建自我提升所以必須的能力，但是只有公司管理層真正有決心去改變自身，這些外部的努力才能夠幫助企業(yè)推動轉變最終的形成。

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