平價(jià)大藥房作為零售藥店的一種業(yè)態(tài)至今已發(fā)展了8個(gè)年頭，回顧平價(jià)大藥房發(fā)展歷程，從世紀(jì)之初的起步階段，到2002、2003年迅速發(fā)展，2004、2005年的拓展試點(diǎn)，到2006、2007年的調(diào)整重組，可謂高潮跌宕、起伏不定。而今醫(yī)改方案尚未明確，醫(yī)保政策愈加嚴(yán)厲，價(jià)格優(yōu)勢的神話不再……平價(jià)大藥房已處在十字路口，如何適應(yīng)新形勢，如何成功轉(zhuǎn)型，是每個(gè)平價(jià)大藥房經(jīng)營者必須思考的問題。筆者根據(jù)多年經(jīng)營平價(jià)大藥房的實(shí)踐，就此問題談一些個(gè)人看法。

    五大瓶頸

    平價(jià)大藥房目前面臨的瓶頸主要有以下5個(gè)：

    一是營業(yè)面積較大，店租漲幅較大——平價(jià)大藥房大多規(guī)模比較大，營業(yè)面積也較大，一般都在1000平方左右，有的幾千平方米，而選址大都為一些城市的一、二級商圈。因而店租成本漲幅過快，使藥房的固定成本增幅過大。

    二是新勞動(dòng)法實(shí)施，人力成本上升——2008年1月1日起新勞動(dòng)法實(shí)施，5項(xiàng)保險(xiǎn)的交納、最低工資的增加、帶薪休假……等等，因而使得人員較多的平價(jià)藥房的用工成本增加，人力資源成本上升較往年相比增幅更大。

    三是商圈逐漸縮小，平價(jià)優(yōu)勢相對減弱——據(jù)專家調(diào)查，平價(jià)大藥房的商圈由以往的50公里縮小至5公里，原先轉(zhuǎn)幾輛車、乘幾個(gè)小時(shí)汽車去購藥的現(xiàn)象已不復(fù)存在，而藥房數(shù)量增加，局部競爭激烈，價(jià)格水平總體下降，平價(jià)優(yōu)勢不復(fù)存在。

    四是醫(yī)保新政出臺(tái)，多元化經(jīng)營受到挑戰(zhàn)——隨著參保人員增加，藥房的藥品利潤增長點(diǎn)很大，不過這取決于是否有醫(yī)保定點(diǎn)資格。而受小部分社會(huì)醫(yī)保定點(diǎn)藥房違規(guī)行為的影響，醫(yī)保政策現(xiàn)在更加嚴(yán)厲了，有的地方嚴(yán)令定點(diǎn)藥房不得經(jīng)營非藥品；有的地方暫停審批醫(yī)保定點(diǎn)資格……這些給平價(jià)大藥房多元化經(jīng)營帶來更大的困難。

    五是藥房數(shù)量劇增、治理人才、技術(shù)人員短缺——隨著藥房數(shù)量的增加，須配備“2名藥師”的政策規(guī)定，更加凸顯了藥房的治理人才、專業(yè)技術(shù)人員短缺的現(xiàn)實(shí)。況且平價(jià)大藥房人員的流動(dòng)率也比一些社區(qū)藥房要高，有的平價(jià)大藥房甚至變成了培訓(xùn)學(xué)校，人員流失頻頻，使人力資源治理出現(xiàn)難題。

    如何轉(zhuǎn)型

    平價(jià)大藥房要打破以上瓶頸，筆者認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面去嘗試。

    由“單一平價(jià)”向“平價(jià)+專業(yè)”轉(zhuǎn)型——隨著平價(jià)大藥房通過低價(jià)迅速占領(lǐng)市場后，而今一味低價(jià)的策略，其優(yōu)勢互補(bǔ)不再明顯，加之社區(qū)診所藥品實(shí)行“零差率”以及社區(qū)藥房、傳統(tǒng)連鎖藥店紛紛轉(zhuǎn)型，使平價(jià)大藥房的價(jià)差優(yōu)勢逐漸縮小，因而平價(jià)大藥房在保持低價(jià)的同時(shí)，更多要注重專業(yè)，通過提高藥學(xué)服務(wù)水平，增加藥學(xué)服務(wù)項(xiàng)目，增設(shè)醫(yī)學(xué)服務(wù)人員，如增設(shè)坐堂醫(yī)生或利用面積優(yōu)勢開辦診所，使顧客能享受低價(jià)的同時(shí)更能享受優(yōu)質(zhì)的藥學(xué)服務(wù)。

    由“主業(yè)化經(jīng)營”向“立足主業(yè)+多元化”經(jīng)營轉(zhuǎn)型——醫(yī)保政策要求藥品區(qū)單獨(dú)開設(shè)，使平價(jià)大藥房原有的多元化經(jīng)營思路受到挑戰(zhàn)。從“專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型”就是在符合醫(yī)保政策的基礎(chǔ)上，在區(qū)域上劃開經(jīng)營后，非藥品多元化經(jīng)營品種可充分增加，如從保健品向食品延伸；從消殺類護(hù)理用品向日化、紙品、百貨類延伸；從兒童保健類向奶粉、孕嬰類延伸。這樣經(jīng)營的治理團(tuán)隊(duì)可只用一個(gè)，即一套班子兩塊牌子。

    由“平價(jià)商品”向“品牌+主推”轉(zhuǎn)型——平價(jià)大藥房的低價(jià)藥品已不再吸引顧客，而對一些個(gè)體診所、小個(gè)體藥店的吸引力也在減弱，所以平價(jià)毛利不足以支撐房租，且其他成本也在上升，因而必須向主推、代銷品種轉(zhuǎn)型。但在轉(zhuǎn)型時(shí)切忌拋棄品牌產(chǎn)品（前段時(shí)間某些連鎖不上品牌產(chǎn)品，已有教訓(xùn)，應(yīng)加強(qiáng)品類治理），品牌產(chǎn)品是平價(jià)藥房提升形象所在，主推產(chǎn)品是平價(jià)藥房提高毛利之根本，兩者均需兼顧。

    員工隊(duì)伍由“專業(yè)或單一型”向“復(fù)合型”轉(zhuǎn)變——平價(jià)大藥房要成功轉(zhuǎn)型，要害在于“人”，因而就要求團(tuán)隊(duì)的所有成員都必須是復(fù)合型的多面手：采購員既要懂藥品知識，又能采購到適銷對路、價(jià)格適中的非藥品；員工既能賣藥也能賣化妝品；保健品，治理人員懂得GSP，又能治理診所，更懂得大超市賣場治理經(jīng)驗(yàn)……只有具備復(fù)合型人才，才能真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

    治理手段由“傳統(tǒng)化”向“信息化”轉(zhuǎn)型——平價(jià)大藥房的轉(zhuǎn)型，要害取決于其治理方法、手段是否適應(yīng)新形勢、新要求，就是要求我們“拋棄”原有的傳統(tǒng)治理方法，充分利用網(wǎng)絡(luò)軟件進(jìn)行科學(xué)治理，例如，原來是用專業(yè)化PS軟件的，應(yīng)更換成“專業(yè)化+賣場化”的電腦軟件，非凡是一些品類治理、采購治理、會(huì)員治理、財(cái)務(wù)治理、GSP治理等，都要用新的方法向一些先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)。如會(huì)員治理，要做到專業(yè)服務(wù)和購物打折、即時(shí)促銷、循環(huán)積分、贈(zèng)予等等有機(jī)結(jié)合，來推動(dòng)整個(gè)藥房的轉(zhuǎn)型。

    平價(jià)大藥房所碰到的問題，從另外一個(gè)角度來看，既是機(jī)遇也是客觀條件促使其轉(zhuǎn)型，適者生存，誰搶先轉(zhuǎn)型成功，誰就占得先機(jī)、奪得市場，反之則被淘汰。

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