多數(shù)中小葡萄酒企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，他們既有自身的優(yōu)點(diǎn)也有明顯的缺點(diǎn)。市場(chǎng)上打擦邊球的、模仿名牌的甚至造假的，很多是出自中小企業(yè)。各個(gè)產(chǎn)區(qū)的政府職能部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì)更多地關(guān)注了大品牌、大企業(yè)而忽視了中小企業(yè)。其實(shí)這些中小企業(yè)也不希望造假，也希望能做自己的品牌，能壯大起來(lái)。但，一方面因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，他們一直處于劣勢(shì)，一直處于強(qiáng)勢(shì)品牌的包圍甚至“圈套”之中；另一方面也和自身的策略有關(guān)。從市場(chǎng)的角度看，影響中小企業(yè)發(fā)展的核心不在于外部，更多的來(lái)自于內(nèi)部，特別是在企業(yè)管理方面，甚至成為真正限制中小企業(yè)發(fā)展的硬瓶頸。

    問(wèn)題一、發(fā)展階段決策失誤

    有些中小企業(yè)的老板曾經(jīng)叱咤風(fēng)云，很多都曾經(jīng)有過(guò)驕人的業(yè)績(jī)，至少都有一定的市場(chǎng)運(yùn)籌能力。決策的獨(dú)斷性是許多中小企業(yè)初期成功的重要保證，當(dāng)時(shí)靠的就是果敢、善斷，由于抓住了機(jī)會(huì)而獲得了成功。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、市場(chǎng)狀況的轉(zhuǎn)化，導(dǎo)致原先的經(jīng)驗(yàn)不能滿足市場(chǎng)快速變化的要求，所以中小企業(yè)往往敗就敗在企業(yè)需要發(fā)展的階段。一方面顧慮增多，前怕狼后怕虎，導(dǎo)致決策遲緩，貽誤戰(zhàn)機(jī)；另一方面，由于個(gè)人的能力畢竟有限，又缺乏真正有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致后勁不足；第三也是最重要的方面，就是決策依然憑主觀經(jīng)驗(yàn)主義，導(dǎo)致決策的風(fēng)險(xiǎn)增大，因?yàn)槭д`而裹步不前甚至失敗。

    我們一方面很同情中小企業(yè)，因?yàn)樗麄兊拇_不容易，他們跟大品牌根本不能抗衡，又面臨著生存壓力；另一方面，我們又很痛心，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)必須對(duì)你的消費(fèi)者負(fù)責(zé)，這是經(jīng)營(yíng)的道德問(wèn)題。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是優(yōu)勝劣汰，真正的問(wèn)題還是出在中小企業(yè)主自身上。

    問(wèn)題二、團(tuán)隊(duì)的家族化與職業(yè)化的矛盾

    由于中小企業(yè)的起點(diǎn)低、底子薄，因此大多數(shù)中小企業(yè)不能為優(yōu)秀人才提供良好的平臺(tái)。聘請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人根本不能解決問(wèn)題，因?yàn)檎麄�(gè)企業(yè)機(jī)制及資源不配套，職業(yè)經(jīng)理來(lái)了也發(fā)揮不出最大的作用，所以絕大多數(shù)都直接招聘一個(gè)銷售經(jīng)理。但一流的銷售人才往往又招不到，所以要么是招聘二流的銷售人才，要么就是個(gè)人英雄主義式的“人才”。而個(gè)人英雄主義式的“人才”大多不會(huì)帶隊(duì)伍，但因?yàn)閭�(gè)人的人脈關(guān)系及市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，可以為企業(yè)銷售一部分產(chǎn)品，獲取一定量的銷售額，企業(yè)一直就在這種狀態(tài)下生存。同時(shí)，老板對(duì)曾經(jīng)和自己一起打拼的某些人很信任而對(duì)后來(lái)招聘的人員有種懷疑心理。所以，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模做不大，業(yè)績(jī)徘徊，往往第一反應(yīng)就是“問(wèn)題是不是出在團(tuán)隊(duì)身上”而不是先反省自己。最后，只有自己的家里人或親信最值得信賴，導(dǎo)致了內(nèi)部矛盾。業(yè)績(jī)上不去，雙方矛盾越大，惡性循環(huán)便產(chǎn)生了。

    而職業(yè)經(jīng)理人或者外招聘的人才，往往都處于“夾逢“之中，左右為難，既要承擔(dān)責(zé)任又沒(méi)有相應(yīng)權(quán)利，業(yè)績(jī)上不去，自己的提成也拿不到，也得不到其他人的認(rèn)可，價(jià)值也體現(xiàn)不出來(lái)。

    這種情況的產(chǎn)生有很多原因。一是老板自身的問(wèn)題；二是招聘來(lái)的人才也可能有問(wèn)題。有些企業(yè)的外招聘人才，的確就是保著賺錢的目的，甚至?xí)�利用工作之便做自己的東西，也造成了老板的懷疑。同時(shí)，和自身的能力也有關(guān)系。

    正因?yàn)閺?fù)雜，所以不能一概而論。但有一點(diǎn)是非常重要的：企業(yè)需要什么樣的人才老板心理必須非常清晰，絕大多數(shù)情況下，都是因?yàn)槿瞬诺摹板e(cuò)位“導(dǎo)致的。不同人才特點(diǎn)不同，如果放到一個(gè)合適的位置上，后果可能截然不同。

    問(wèn)題三、如何規(guī)避家長(zhǎng)式管理

    在中小企業(yè)，老板的個(gè)人魅力和水平?jīng)Q定了的企業(yè)的狀態(tài)和人員的表現(xiàn)。內(nèi)部人員都以老板的喜而喜，以老板的憂而憂，內(nèi)部人員要看老板的臉色行事。家長(zhǎng)式管理可能會(huì)在某個(gè)階段起到不錯(cuò)的效果，但是最終不可能逾越科學(xué)管理為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化管理模式。

    在家長(zhǎng)式管理模式中，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果一時(shí)頭腦發(fā)熱，作出錯(cuò)誤決策，而部下又只作為執(zhí)行者，就很容易釀成惡果。而且在企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，家長(zhǎng)式管理模式容易導(dǎo)致嚴(yán)重傾向的獨(dú)裁和集權(quán)化，一些民營(yíng)企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后，老總們就開(kāi)始飄飄然，盲目自信并刻意去樹(shù)立絕對(duì)權(quán)威，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降。同時(shí)，家長(zhǎng)式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重，只注重企業(yè)的利潤(rùn)，其結(jié)果不僅是殺雞取卵，得不償失，甚至還會(huì)影響市場(chǎng)的秩序，損害消費(fèi)者的利益。

    由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)人才的要求也越來(lái)越高。民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧议L(zhǎng)式管理模式中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠(chéng)有嘉才能有限，或者才能可以忠實(shí)不夠等。一些企業(yè)看似求賢若渴，實(shí)際卻是葉公好龍，而且浪費(fèi)嚴(yán)重。

    對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，既要發(fā)揮自身靈活性的一面，又要吸取教訓(xùn)，向現(xiàn)代化管理過(guò)度。大船抗風(fēng)浪的能力很強(qiáng)，但不靈活；小船靈活，好轉(zhuǎn)向，但抗風(fēng)浪的能力弱。所以中小企業(yè)一定要找準(zhǔn)自己的生存領(lǐng)域并制定對(duì)應(yīng)的生存策略�？v觀世界各地的企業(yè)無(wú)論是什么原因，絕大多數(shù)都是由小做大的。對(duì)中國(guó)葡萄酒中小企業(yè)來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)雖然殘酷，但并不是沒(méi)有機(jī)會(huì)。其實(shí)，小就是大，關(guān)于還在于你運(yùn)用了什么策略。

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