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解析中國食品已經進入功能化時代（下）
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2007-10-7
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第三，搶占品類的視覺形象。可口可樂搶占的是紅色，百事可樂搶占的是藍色，雅客V9搶占的是橙色，橙色是維生素的代表色，并且還在包裝上把維生素視覺化了；
2008-2009年中國綠色食品行業(yè)研究咨詢報告 綠色食品是經專門機構認證、許可使用綠色食品標志的無污染的安全、優(yōu)質、營養(yǎng)類食品。西方國家有機2009-2010年中國木糖醇行業(yè)市場調研咨詢報告 【出版日期】 2008年12月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 1502008-2009年中國保健酒行業(yè)研究咨詢報告 2008年，保健酒市場承接了2007年的穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢，勁酒、海南椰島、致中和等大企業(yè)的主要經2008-2010年中國噴霧干燥產品行業(yè)應對金融危機影 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經濟向實體經濟蔓延。金融危機第四，快速搶占渠道資源。雅客V9在上市之初，以定價策略、超高利潤為杠桿，撬動網絡資源；利用招商大會，鼓動經銷商熱情；并煽動市場氣氛，反拉渠道參與；強力市場支持承諾并及時兌現，增強經銷商信心；更以銳利清晰的產品概念吸引渠道合作伙伴加盟。
第五，集中火力快速搶占消費者心智。雅客V9當初就以集中中央電視臺、集中投放時間、短時間內沖破消費者的心理閾值的策略，通過集中策略和優(yōu)秀的創(chuàng)意，使三千萬的廣告看起來更象三個億。
第四步，構筑壁壘，防止跟進
功能食品新品類是一個大蛋糕，蛋糕烹飪熟了，誰都想分一杯羹。作為新品類的開創(chuàng)者，需要在建立品類之初，就構筑壁壘，防止跟進。
雅客V9在2003年，就建立了三個競爭壁壘，有效地遏制了競爭對手的模仿和跟進：
首先，V9的名字獨占品類的心理壁壘；
其次，雅客V9申請了糖果行業(yè)最后一個保健食品批號，建立了政策壁壘；
再次，雅客V9甚至建成了食品行業(yè)第一個GMP生產車間，建立起強大的技術壁壘。
同樣，我們還可以看到更多的構筑壁壘的案例：
構筑名稱壁壘：鮮橙多所倡導的功能利益點是“多C多漂亮”，康師傅則直接以“每日C”進行訴求，“每日C”借用了鮮橙多“多C多漂亮”的資源，但比鮮橙多來得更直接，更有效力，直指利益核心。
構筑資源壁壘：小肥羊以內蒙古優(yōu)質牛羊肉為資源訴求點，就構筑了資源壁壘；
構筑渠道壁壘：方便面巨頭康師傅在超市終端擁有最大的排面和雄厚的超市運作能力，這就構筑起中高端方便面強大的渠道壁壘；
構筑價格壁壘：同樣是方便面，華龍以低價面占領農村市場，甚至推出5毛/包的低價面，讓垂涎農村市場的統(tǒng)一方便面望而卻步；
構筑政策壁壘：劍南春等白酒巨頭在2005年推出“純糧釀造”認證活動，就是借用政策建立政策壁壘，希望借此把一些不具備這一優(yōu)勢的中小企業(yè)淘汰出局；
第五步，快速撬動市場
面對機會，搶地盤比練內功更重要。在搶地盤的過程中，要做到三快：
第1快，快速啟動市場
雅客V9招商會準備時間只有九天：600多人參會，簽約２．２３億，預收貨款６７００萬。兩天之內，經銷商數量從３００家增加到６２６家，招商會結束至全國鋪貨完畢只用了３２天；
王老吉的電視媒體選擇也主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。
第2快，快速鋪貨
營銷的根本目的是為了造勢，勢大則事半功倍。鋪貨同樣要造勢，通過爆發(fā)式鋪貨形成強勢，對經銷商和終端形成壓力，加快產品擠占渠道的速度。
鋪貨可采取以點帶面策略，采取重點突破的策略，以點帶線，以線帶面。
先啟動并做好一部分質量型終端，充分發(fā)揮其示范效應，即建立“領袖終端”，樹立起其他終端的信心，達到以點的啟動來拉動面的鋪貨之目的。
“終端領袖”就是指那些規(guī)模較大、經營時間較長、對其他通路成員有影響力的零售商�！敖K端領袖”是其他零售商效仿的主要對象，產品進入市場時，可借助“終端領袖”在流通領域的威望和影響力，來降低其他終端鋪貨阻力。
王老吉在初期的鋪市過程中，首先把超市渠道作為“終端領袖”，進行重點進攻，但同時也進行渠道的創(chuàng)新，充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”。由于給商家提供了實惠的利益，因此王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。這樣，超市與餐飲渠道互相補充，互相影響，相得益彰。
金星啤酒某經銷商在新品“第七感”上市時，就采用終端領袖策略：首先、不惜一切人力、物力、財力和精力，用一周的時間重點說服5個有影響力的二批和10個VIP終端酒店進貨，在產品的展示、新品的推廣上有專人負責，對于這15個客戶在10天內銷酒的條件，基本可以“無條件”應允。
自鋪貨后，三天時間內這15個銷售點的示范效應已經凸顯，很多的終端酒店在利潤的誘惑和消費者的雙重拉力下，開始主動和該經銷商聯系，這在啤酒行業(yè)里是很少出現的現象。
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