7.實施信息化要重視效果

    經(jīng)過6年的實施，青島啤酒實施的信息化取得了良好的效果，系統(tǒng)能夠為各級業(yè)務(wù)及管理人員提供服務(wù)。在區(qū)域營銷/工廠，系統(tǒng)支撐業(yè)務(wù)運行，提高工作效率和數(shù)據(jù)分析，使基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，實現(xiàn)信息傳遞的扁平化和業(yè)務(wù)流程的過程控制，提供財務(wù)、營銷、質(zhì)量分析；在職能部室，能提供營銷、財務(wù)、質(zhì)量、物資等專業(yè)的數(shù)據(jù)分析和績效管理等分析工具；而對于高層管理，提供商業(yè)智能、績效管理等決策以及分析工具。

    具體來說，青島啤酒主要取得了如下成果。

    ①基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。統(tǒng)一了集團帳套、幣種、會計期、會計科目彈性域、會計政策、成本核算、會計報表、物料編碼；規(guī)范了供應(yīng)商管理，采購定單審批、采購計劃、采購發(fā)票、付款計劃；規(guī)范了客戶檔案和信用管理、產(chǎn)品價目表、折扣折讓管理、銷售定單管理、銷售發(fā)票、收款核銷、發(fā)運計劃、退貨管理、公司間業(yè)務(wù)管理。

    ②優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理和業(yè)務(wù)流程管理。實時在線業(yè)務(wù)處理、改變月末集中處理；業(yè)務(wù)點錄入控制管理；消除業(yè)務(wù)條塊分割、保證同步協(xié)同、強調(diào)事前溝通；業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點控制、上下銜節(jié)點溝通控制；業(yè)務(wù)處理遵從標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)操作手冊；數(shù)據(jù)錄入標(biāo)準(zhǔn)化，內(nèi)容符合數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)管理的要求。

    ③實現(xiàn)完整的過程控制�？刂七^程由原有的事后控制變?yōu)槭虑暗念A(yù)算、事中的控制和事后的核算，杜絕了許多管理上的失控，實現(xiàn)集團的遠程監(jiān)控、業(yè)務(wù)審計。

    ④實現(xiàn)了信息傳遞的扁平化，由原有的金字塔型數(shù)據(jù)傳遞的方式變?yōu)楝F(xiàn)有扁平化的數(shù)據(jù)傳遞方式，數(shù)據(jù)一經(jīng)錄入，處處可用，保證系統(tǒng)用同一套數(shù)據(jù)說話，減少數(shù)據(jù)傳遞的不暢和數(shù)據(jù)失真的問題。

    新一輪ERP系統(tǒng)在整個公司范圍內(nèi)滾動推廣，能夠更有效地實現(xiàn)公司內(nèi)部市場網(wǎng)絡(luò)、管理、品牌、銷售等方面的整合工作，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，充分挖掘青島啤酒品牌所蘊涵的巨大市場潛力，不斷提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，進一步提高資源的綜合利用效率，真正形成協(xié)同效應(yīng)及規(guī)模效益，不斷提升盈利水平，在不久的將來實現(xiàn)建立“有影響力的國際化大公司”的遠景目標(biāo)。

    8.在傳統(tǒng)企業(yè)中推廣應(yīng)用信息化

    紹興黃酒集團有限公司是一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，雖然在生產(chǎn)工藝上很傳統(tǒng)，但公司領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)代化管理工作很重視，尤其是對信息化工作十分重視，肯在這方面投入，早在1984年就引進超級微機用于企業(yè)管理和工業(yè)控制，但由于基礎(chǔ)差、人才短缺，一直沒有能很好地發(fā)展應(yīng)用。1995年，我們自行開發(fā)了一套MIS系統(tǒng)后，企業(yè)才嘗到了甜頭，從此加快了信息建設(shè)的步伐，制定了公司信息化建設(shè)（ERP）總體方案，確定了“全面規(guī)劃、長遠發(fā)展、分步實施、重點突破”的原則。

    針對企業(yè)的實際情況，在信息化的推廣應(yīng)用上，我們首先在財務(wù)、銷售、倉庫、生產(chǎn)統(tǒng)計等幾個核心部門中推廣應(yīng)用，作為突破口，在此基礎(chǔ)上逐步推廣。

企業(yè)信息化應(yīng)用是不斷在發(fā)展變化的，它是隨著管理需求的變化而變化、管理理念和技術(shù)手段發(fā)展而發(fā)展，所以系統(tǒng)升級是必然的，但升級也是有風(fēng)險的，最好是從實際出發(fā)，要在充分了解新系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對照新的需求再作決定。

    在實施OracleERP時，很多人對它有期望很高，認為ERP能解決管理上的很多甚至任何問題，而忘記了自身的條件。實際上，沒有很好的基礎(chǔ)管理工作做為后盾是很難實施先進的ERP的，這就是我們沒能成功實施好的原因之一。但是，實施ERP的過程中，我們培養(yǎng)了一批具備現(xiàn)代化管理概念的管理人員，對問題的分析、需求的提出水平都有很大的提高。我們從銷售的費用管理著手，開發(fā)了銷售費用管理系統(tǒng)、銷售業(yè)績考核系統(tǒng)、質(zhì)檢管理系統(tǒng)、客戶貢獻度評價系統(tǒng)等系統(tǒng)，把管理制度、考核方法都結(jié)合在系統(tǒng)中，使信息系統(tǒng)與日常的管理結(jié)合起來，發(fā)揮其監(jiān)督管理作用。

    總結(jié)經(jīng)驗后，我們決定走適合自己信息化管理的路。2005年，我們對原有U8系統(tǒng)進行升級，同時在各分廠的財務(wù)、供應(yīng)、倉庫等推廣使用該套系統(tǒng)，采用集中式的管理，解決了很多問題，取得很好的效果。

    隨著企業(yè)的發(fā)展，我們在2005年引進了一套用友致遠協(xié)同辦公系統(tǒng)，信息化應(yīng)用從純業(yè)務(wù)系統(tǒng)向辦公管理延伸，提高了辦公效率，減少了紙質(zhì)文件的流轉(zhuǎn)。

    傳統(tǒng)企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作比較薄弱，加上其工藝復(fù)雜，不確定因素多，定量指標(biāo)很少，大多都是師傅帶徒弟方式傳授經(jīng)驗和操作方式，加上產(chǎn)品品種多但差別又小，為此公司決定在今年下半年開發(fā)一套產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，用來管理產(chǎn)品從開發(fā)到銷售全過程的技術(shù)資料、工藝標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求；完成后它將作為技術(shù)指導(dǎo)性文檔（作業(yè)指導(dǎo)書），指導(dǎo)實際生產(chǎn)，同時也為以后生產(chǎn)管理提供支持。

    信息化的重要內(nèi)涵就是用現(xiàn)代信息手段改造傳統(tǒng)管理，創(chuàng)造新的管理概念和管理體系，提高管理水平和生產(chǎn)效率。企業(yè)是否要實施ERP，需要根據(jù)自身的需要來做出決定。企業(yè)信息化建設(shè)是由里而外的，由企業(yè)核心業(yè)務(wù)活動信息化向整體業(yè)務(wù)活動信息化發(fā)展。

    9.發(fā)掘信息化的最大價值

    頂新集團主要生產(chǎn)“康師傅”品牌的方便食品、飲料以及餅干，在十幾年的發(fā)展過程中面臨的始終是一個白熱化的競爭市場。

    2006年，我們按照區(qū)域經(jīng)營方式來規(guī)劃業(yè)務(wù)后，用了半年的時間來調(diào)整人員和工作流程，但三個月之后又按集團性經(jīng)營方式重新做了切分。因為這樣的變化，公司所有的管理體系和財務(wù)報表全部都要改變，這就迫使IT必須在最短的時間內(nèi)再次重新整合所有的流程，成了一個宏大的工程。好在IT部分，從生產(chǎn)、采購、存貨、質(zhì)量檢查、財務(wù)、成本、營銷等都是單一的SAPERP平臺，在設(shè)計上很彈性，因而能根據(jù)組織的變化進行靈活的調(diào)整。可以說，十多年來，ERP跟公司的業(yè)務(wù)運作達到了血肉相連的程度，信息化已成為頂新集團企業(yè)的核心�？傊�，既然選擇了這個產(chǎn)品和方案，我們就要把它的投資效益發(fā)揮到最大。

    組織的變化必然引起人力資源的變化�！翱祹煾怠币查_始利用SAPHR策略面向未來制定相應(yīng)的人才培養(yǎng)和選用規(guī)劃。這是我們當(dāng)前面臨非常重要的挑戰(zhàn)之一。人力資源的優(yōu)勢功能只有一年半載，而IT要考慮未來三至五年，CIO也無法準(zhǔn)確預(yù)測未來人力資源管理的需求。所以我也是在向ERP學(xué)習(xí)，畢竟這套系統(tǒng)是很多專家開發(fā)出來的。 

    對我來說，諸如SOA一類熱炒的新概念沒有什么特別的意義。我們要做的就是協(xié)助公司優(yōu)化流程并且持續(xù)不斷地優(yōu)化，同時做好控制工作。

    IT一直都是花錢的部門，雖然為企業(yè)增加了不少效益，但是如何用現(xiàn)成的資料去協(xié)助企業(yè)尋找新的業(yè)務(wù)增長點？

    哪一些客戶，哪一級經(jīng)銷商，或者哪些區(qū)域?qū)τ谀男┊a(chǎn)品是應(yīng)該買而買不到的？我希望利用現(xiàn)有龐大的數(shù)據(jù)做些這樣的工作，通過優(yōu)化信息質(zhì)量和一些類似儀表板的工具，把幾千張報表濃縮到幾十張報表，未來的努力方向大概就是這樣的。

    10.掌控信息化實施的全生命周期

    啤酒生產(chǎn)加工周期長，工藝管理復(fù)雜，在生產(chǎn)過程中伴隨著物料形態(tài)與成份的變化，一般認為是一個離散型與流程型相結(jié)合的行業(yè)。在這個行業(yè)中物料追蹤、成本控制、質(zhì)量管理都是在完成ERP系統(tǒng)建設(shè)之后，精細化管理，也是在建成ERP系統(tǒng)后信息化建設(shè)的一個重要方面。

    為了使ERP系統(tǒng)發(fā)揮更大的作用，燕京啤酒在2005年開展MES（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）系統(tǒng)建設(shè)，今年已經(jīng)成功地完成試點工作。MES系統(tǒng)是流程工業(yè)綜合自動化系統(tǒng)ERP/MES/PCS框架結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵層，向上連接ERP，向下連接過程控制層（PCS）。MES在企業(yè)的綜合自動化中起到了承上啟下的作用，是整個流程工業(yè)綜合自動化技術(shù)發(fā)展的關(guān)鍵。

    MES作為一種生產(chǎn)模式，是把制造系統(tǒng)的計劃和進度安排、物料移動追蹤、物料平衡、質(zhì)量監(jiān)控、設(shè)備的控制和計算機集成制造接口等一體化去考慮，以最終實現(xiàn)制造自動化戰(zhàn)略。燕京啤酒的MES系統(tǒng)總體功能以企業(yè)應(yīng)用數(shù)據(jù)集成為核心，緊緊圍繞作業(yè)計劃調(diào)度和統(tǒng)計分析、物料監(jiān)控及物流優(yōu)化、質(zhì)量監(jiān)控、設(shè)備監(jiān)控等企業(yè)的核心業(yè)務(wù)來實現(xiàn)。

    信息系統(tǒng)實施完成后，會有一個長期的磨合、調(diào)整、升級的過程，在與廠商合作時，不僅要考慮到廠商的實施能力、應(yīng)用系統(tǒng)的功能，還要考慮廠商的服務(wù)意識和服務(wù)能力，以適應(yīng)企業(yè)不斷變化的業(yè)務(wù)帶來的對信息系統(tǒng)相應(yīng)變化的要求。

    信息系統(tǒng)整合是必然的，因而要充分利用企業(yè)資源。燕京啤酒在企業(yè)收購兼并中一直遵循“五統(tǒng)一”的原則，即：“統(tǒng)一工藝管理、統(tǒng)一原材料采購、統(tǒng)一商標(biāo)管理、統(tǒng)一商品定價，統(tǒng)一市場管理”，信息系統(tǒng)的整合也遵循這個原則。

    市場在變、企業(yè)在變、信息化理論在變、計算機技術(shù)在變、人也在變，信息化的環(huán)境每時每刻都在發(fā)生著變化。信息化的進程中要適應(yīng)變化、利用變化，堅持以業(yè)務(wù)需求為根本，以信息化規(guī)劃為指導(dǎo)，以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，以管理中的瓶頸為突破，以提高企業(yè)的核心競爭能力為終極目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地進行企業(yè)信息化建設(shè)。

    11.實施信息化的若干體會

    多年來實施信息化工作，我們積累了一些經(jīng)驗，希望能與大家進行交流。

    ①堅持“一把手”原則。ERP的實施不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新，更是一場深刻的管理革命，涉及到公司組織機構(gòu)、部門職能和人員調(diào)配等問題，對傳統(tǒng)思維模式帶來沖擊，沒有公司各個管理層面“一把手”的積極參與，很難推動。五豐ERP項目是真正的一把手工程，公司總經(jīng)理連寶林對項目投入了極大的精力，解決項目中出現(xiàn)的各種重大問題和資源�？梢哉f，沒有一把手的大力支持，就沒有項目的今天。

    ②重視數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、知識轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)。ERP的實施是“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量巨大，但是非常重要。高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，就是要保證靜態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和動態(tài)數(shù)據(jù)的及時性，制定科學(xué)的編碼規(guī)則和數(shù)據(jù)管理規(guī)范制度，避免垃圾數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)。

    培訓(xùn)開路并貫穿始終。注重科學(xué)性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借此統(tǒng)一認識，提升管理理念和技術(shù)技能，最終實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。

    ③流程優(yōu)化堅持合理性和高效性原則。這是ERP成功應(yīng)用、改善管理效率的前提。在ERP軟件與管理流程有差異時，應(yīng)權(quán)衡業(yè)務(wù)流程是否合理、順暢、快捷，對此我公司是有教訓(xùn)的。當(dāng)時為滿足某一重大業(yè)務(wù)調(diào)整而制訂的新流程，經(jīng)不斷討論后發(fā)現(xiàn)不但不增值，操作繁雜，而且極有可能導(dǎo)致上線操作后立即下線的局面，因此在上線前兩個月果斷地采用了新流程。根據(jù)ERP流程要求重新定崗，相關(guān)人員通過競聘上崗。

    這一舉動，有力地推動ERP實施。

    此外，達成業(yè)務(wù)主導(dǎo)型項目，選擇優(yōu)秀的服務(wù)商和資深顧問以及建立良好的企業(yè)文化等都是ERP實施成功的基本保證。

    12.信息化，永無止境

    珠江啤酒是在國內(nèi)同行業(yè)中第一家實施ERP的企業(yè)，2001年成功上線。

    珠江啤酒ERP項目從1999年啟動，涉及總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、現(xiàn)金、采購管理、庫存管理、生產(chǎn)流程管理、生產(chǎn)計劃管理、設(shè)備管理、銷售管理、配方管理、質(zhì)量管理、成本管理、制造財務(wù)控制、實驗室管理16個模塊，項目完成實施并上線運作后，已成為珠江啤酒實現(xiàn)管理現(xiàn)代化和信息化的重要工具。

    在實施過程中，公司全部重組業(yè)務(wù)流程，連續(xù)兩次上線，多次陷入模塊整合的僵局，付出了極大的代價，積累了寶貴經(jīng)驗。

    在珠江啤酒ERP實施成功后的今天，管理者可以隨時調(diào)閱生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)等部門的數(shù)據(jù)，甚至可以查到每一瓶啤酒的成本，及時發(fā)現(xiàn)并糾正生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象。由于ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的“三流”同步和“兩個零庫存”，信息資源得到共享，管理漏洞有效堵塞，企業(yè)管理模式發(fā)生了根本性的變化，原來金字塔型的管理體系被徹底打破，形成一條扁平的管理流水線。

    2004年，珠江啤酒再次在同行業(yè)中率先采用BI（商業(yè)智能平臺）技術(shù)，建立企業(yè)管理分析系統(tǒng)，系統(tǒng)包括銷售分析、物流分析、采購分析、財務(wù)分析、生產(chǎn)分析、投資管理、關(guān)鍵指標(biāo)分析等，可全方位，多角度地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行實時分析。在此之前，珠江啤酒對于信息的分析往往只有在月終結(jié)算時才可以進行，出現(xiàn)問題只能回頭跟進，費時費力。BI平臺具備預(yù)警功能，對不合格數(shù)據(jù)發(fā)出警報，對數(shù)據(jù)來源逐層回溯，確保找出問題的來源。并幫助決策層準(zhǔn)確、及時、有效地掌握企業(yè)的完整信息，推動珠江啤酒完成從財務(wù)監(jiān)控平臺到?jīng)Q策管理系統(tǒng)的遞進和發(fā)展。

    與此同時，珠江啤酒還應(yīng)用了業(yè)界公認最先進的MRO公司的MAXIMO設(shè)備管理軟件，大大提高了設(shè)備管理水平，提高了管理效率。

    目前珠江啤酒正在應(yīng)用零基預(yù)算系統(tǒng)，并已經(jīng)將ERP拓展到全國4家分公司，正在對其余6家進行推廣，同時，其他IT項目也在逐漸深化中，信息化將覆蓋到整個集團。未來，珠江啤酒信息中心還將抓住新的機遇，在為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供服務(wù)的同時創(chuàng)新IT的發(fā)展空間。

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