短短一年間，達(dá)能這款拳頭產(chǎn)品在中國第二次被“全面升級”換代。但主導(dǎo)這兩次“升級”的卻都不是達(dá)能自己，而是同一市場的競爭對手。

　　碧悠是達(dá)能在世界上的一個(gè)暢銷酸奶品牌，也是其在中國推出的第一個(gè)子品牌。但是，作為第一個(gè)進(jìn)入中國乳業(yè)市場并專攻酸奶的企業(yè)，達(dá)能走得并不順利。在遇到光明乳業(yè)前，達(dá)能在中國市場一路磕磕絆絆。

　　1992年，達(dá)能遇到光明乳業(yè)并成立合資企業(yè)。隨后，達(dá)能在中國乳業(yè)市場業(yè)務(wù)逐漸走上正軌。2000年在光明乳業(yè)改制之際，達(dá)能將其在中國的所有酸奶企業(yè)均賣給光明乳業(yè)，從此退出一線，成為“專職”股東。光明乳業(yè)全權(quán)負(fù)責(zé)達(dá)能旗下所有酸奶產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。

　　當(dāng)然，光明乳業(yè)也沒有辜負(fù)達(dá)能的期望，在2002年至2006年間，達(dá)能授權(quán)光明乳業(yè)經(jīng)營的達(dá)能品牌銷售收入累計(jì)約18億元。作為股東，達(dá)能一方面坐收紅利，另一方面省卻生產(chǎn)經(jīng)營操勞之憂。較之經(jīng)營樂百氏的水土不服，達(dá)能在乳業(yè)市場的決策貌似是一個(gè)聰明之策。

　　但在現(xiàn)代市場競爭格局中，企業(yè)有進(jìn)一步細(xì)化分工的趨勢。例如不少大牌跨國公司主攻品牌經(jīng)營，而生產(chǎn)則由代工企業(yè)負(fù)責(zé)。當(dāng)然也有名牌企業(yè)，將銷售托付給經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)銷商。而“超脫”如達(dá)能的卻是少數(shù)。這家自信有好技術(shù)、好品牌以及雄厚資本實(shí)力的法國企業(yè)同時(shí)放棄了生產(chǎn)和銷售。達(dá)能在一定程度上扮演了資本投資者的身份，但事實(shí)上達(dá)能最終依仗的還是實(shí)業(yè)。因此，表面幸福的資本聯(lián)姻背后隱含了極大的隱憂。

　　達(dá)能不是沉默的股東，而光明乳業(yè)顯然也擁有一個(gè)強(qiáng)勢的管理團(tuán)隊(duì)。據(jù)光明乳業(yè)原掌門人王佳芬新近撰寫的回憶錄透露，雙方合作過程中一直摩擦不斷。最終，達(dá)能選擇了“背棄”。但是一無銷售團(tuán)隊(duì)，二無加工工廠的達(dá)能依舊需要一個(gè)強(qiáng)有力的合作方，這時(shí)達(dá)能選擇了蒙牛，并將碧悠轉(zhuǎn)交給蒙牛打理。

　　雖然達(dá)能自信依舊，但彼時(shí)的中國乳業(yè)市場已今非昔比。中國酸奶市場以每年超過20％的增幅吸引了各路豪杰。而光明也在殘酷的市場競爭中磨煉出“一身本事”。就在關(guān)鍵時(shí)刻，光明乳業(yè)迅速推出自己的替代產(chǎn)品暢優(yōu)，并趁與蒙牛交接班的空當(dāng)，迅速截取市場份額。

　　現(xiàn)實(shí)沒有如達(dá)能設(shè)想的那般發(fā)展，蒙牛也沒能迅速撐起達(dá)能的酸奶市場。當(dāng)光明乳業(yè)全面停產(chǎn)達(dá)能酸奶后，蒙牛依舊只代工了碧悠這一個(gè)產(chǎn)品。達(dá)能留下的市場空間迅速被其對手瓜分。

　　盡管蒙牛目前還沒有正式宣布停止代工碧悠產(chǎn)品，但終端市場的表現(xiàn)已經(jīng)一目了然。就在去年，蒙牛還將碧悠和特侖蘇作為兩個(gè)核心高端產(chǎn)品捆綁推廣，而目前，蒙牛在上海主推的只有其特侖蘇新產(chǎn)品：特侖蘇有機(jī)奶。

　　達(dá)能終于有所醒悟，但這個(gè)醒悟似乎有點(diǎn)來得太遲。作為中國酸奶市場曾經(jīng)的翹楚，達(dá)能的一舉一動(dòng)始終是眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。收購妙士部分工廠，與新希望密談等傳言雖甚囂塵上，但截至目前，所有這些傳言都雷聲大，雨點(diǎn)小。

　　也許達(dá)能自信依舊，但是市場已變。碧悠不再是唯一。也許達(dá)能還忘記了一點(diǎn)，新興市場上的消費(fèi)者總是容易健忘的。

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