1998年住房制度改革是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一道"坎"，2008年可能是中國房地產(chǎn)行業(yè)的又一道"坎"。正如溫家寶總理在2008年3月18日答記者問時說："今年恐怕是中國經(jīng)濟(jì)最困難的一年。"同樣，2008年中國房地產(chǎn)公司將面臨前所未有的困難和挑戰(zhàn)，而且可能面臨1998年住房改革以來最大的困難局面。

　　2008年房地產(chǎn)行業(yè)的政策困境

　　首先是緊縮的貨幣政策對供求關(guān)系的影響。

　　目前央行的緊縮貨幣政策既包括過去一直在使用的利率和準(zhǔn)備金政策，也包括從去年四季度以來強(qiáng)力推行的貸款總額控制，以及抑制第二套房購買等需求方面的控制。為抑制通貨膨脹和防止經(jīng)濟(jì)過快增長等原因，央行對于緊縮貨幣政策"空前"地強(qiáng)有力執(zhí)行，對于房地產(chǎn)行業(yè)尤其嚴(yán)格。

　　從境內(nèi)外地區(qū)緊縮貨幣政策實(shí)施的效果看，緊縮貨幣政策將直接影響房屋供求關(guān)系，使得需求減少同時供給增加。這是因?yàn)椋�一方面它直接可以抑制各類投資者購房的需求，包括正常需求、投機(jī)性購買、投資性購買、超前消費(fèi)以及恐慌性購買需求；另一方面它可以迫使房地產(chǎn)商盡快開盤，尤其迫使一些大開發(fā)商為加速資金周轉(zhuǎn)，盡快低價(jià)開盤，客觀上可能造成部分地區(qū)供大于求的局面。而且，由于中國存在并逐漸嚴(yán)格執(zhí)行的對于已經(jīng)出讓土地"限期開發(fā)"的特殊規(guī)定，而大的地產(chǎn)公司尤其上市公司均不會公然違反此規(guī)定，于是在購買土地以后，地產(chǎn)公司的建造成本在未來幾年也基本固定，為盡快回收現(xiàn)金規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，地產(chǎn)公司將可能加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，進(jìn)一步加深部分地區(qū)供過于求的局面。

　　需求的減少和供給的增加，促使房屋的價(jià)格和成交量在新的水平取得平衡，就出現(xiàn)了成交價(jià)格和成交量雙雙下降的情況。供需之間的差別需要價(jià)格的變動來調(diào)節(jié)，這將導(dǎo)致房地產(chǎn)價(jià)格的調(diào)整。但是由于價(jià)格調(diào)整的時間可能持續(xù)較長，這會導(dǎo)致房屋的銷售量出現(xiàn)下滑，直到需求上升，供給下降，兩者達(dá)到新的平衡。

　　其次是政府明確提出的社會保障房制度對于行業(yè)游戲規(guī)則的重大沖擊。

　　分析一下1997年的房地產(chǎn)業(yè)市場，福利分房占了66%，商品房占了34%，主流市場是從1998年住房制度改革以后轉(zhuǎn)變的�，F(xiàn)在是商品房占到了92%到93%的比例，還有不到10%搞福利分房和微利房的政策。再分析目前約17個省會城市公布的未來兩年目標(biāo)，2008和2009年這些城市提供的社會保障房面積平均占當(dāng)年全部新建房屋建筑面積的16％和20％，而且政府已經(jīng)明確提出要盡快提升到30％比例以上，保障房供應(yīng)的大幅提升將可能改變房地產(chǎn)行業(yè)從1998年住房制度改革以來建立的游戲規(guī)則。

　　困境中的生存與發(fā)展

　　面對前所未有的緊縮貨幣政策和游戲規(guī)則的改變，面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在當(dāng)前的客觀情況下，房地產(chǎn)企業(yè)如何生存和發(fā)展？筆者認(rèn)為，最重要的是提高企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)的持續(xù)增長。

　�。ㄒ唬┍ＷC持續(xù)增長是企業(yè)需要持續(xù)關(guān)注的問題

　　持續(xù)增長是"非�？膳碌�"，萬科是一個很好的、值得探討的持續(xù)增長案例。資料顯示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業(yè)收入和凈利潤兩項(xiàng)綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科就是其中之一。

　　在我國，很多新型企業(yè)在發(fā)展時期中的某一段時間里會有"持續(xù)增長"的表現(xiàn)，會看到很多意外的驚喜，無論是在創(chuàng)意、形象、營銷上，都會有很新的手法。但遺憾的是他們大多沒有持續(xù)性。實(shí)際上很多企業(yè)從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開始往下走，其間的周期只有幾年左右，而且這種現(xiàn)象多年來并不少見。

　　在一次講座上，筆者聽到萬科王石介紹了持續(xù)增長的"可怕"，他介紹了2004年萬科宣布2014年萬科銷售目標(biāo)1000億元的來歷：在2004年度總結(jié)會上，王石請大家設(shè)想10年后萬科的銷售金額，財(cái)務(wù)總監(jiān)提出1000億元目標(biāo)，王石大為吃驚，譏諷為"忽悠"，但財(cái)務(wù)總監(jiān)明確告訴王石，1000億就是按照王石所說每年保持30％的持續(xù)增長，以2004年75億元收入為基礎(chǔ)計(jì)算而來。王石當(dāng)場說："現(xiàn)在才終于明白持續(xù)增長的'可怕'。"

　　筆者在去年的一篇文章里曾經(jīng)寫過房地產(chǎn)公司持續(xù)發(fā)展的路線圖，即"加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)---持續(xù)獲得土地---擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模---成為行業(yè)藍(lán)籌股---成為綜合性公司---獲得估值溢價(jià)---持續(xù)獲得資金---持續(xù)穩(wěn)健增長。"上述路線圖中每一個環(huán)節(jié)都是與公司持續(xù)發(fā)展問題息息相關(guān)，尤其是在"加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)"、"擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模"和"持續(xù)獲得資金"三個環(huán)節(jié)更是極為重要。

　�。ǘ�）房地產(chǎn)公司為保證持續(xù)增長需要采取的應(yīng)對策略

　　為保證持續(xù)增長，房地產(chǎn)公司必須培養(yǎng)和形成自己的核心競爭力，并至少應(yīng)在以下五個方面需要采取應(yīng)對策略。

　　第一，思考未來5年內(nèi)公司的商業(yè)模式和產(chǎn)品的定位。

　　中國房地產(chǎn)行業(yè)至今約有20年的歷史，以1998年為界限，前十年是"項(xiàng)目年代"，后十年是"公司年代"。1998年以前的房地產(chǎn)公司大多規(guī)模較小，運(yùn)作的項(xiàng)目不多，因此更多的注意力集中在追求單個項(xiàng)目的最高利潤率，而不過多考慮產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品的系列化和標(biāo)準(zhǔn)化，更不深入考慮公司的商業(yè)模式，不深入考慮住宅開發(fā)業(yè)務(wù)和持有型物業(yè)的平衡點(diǎn)；1998年以后的房地產(chǎn)公司則更多地關(guān)注公司層面的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)品定位等，目前位列行業(yè)TOP10的公司就屬于關(guān)注公司層面較多的成功企業(yè)。

　　商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是商業(yè)策略的一個組成部分。而將商業(yè)模式實(shí)施到公司的組織結(jié)構(gòu)及系統(tǒng)中去則是商業(yè)運(yùn)作的一部分。商業(yè)模式是什么？用一句話說就是你準(zhǔn)備怎么掙錢。設(shè)計(jì)商業(yè)模式要回答三個最基本的問題：1、你的顧客是誰？2、你準(zhǔn)備向他提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？3、他為什么愿意付錢，也就是讓顧客付錢的邏輯是什么？

　　對于房地產(chǎn)公司而言，設(shè)計(jì)商業(yè)模式同樣要回答前述的三個最基本問題，而且在設(shè)計(jì)完成后，應(yīng)該在一定時期堅(jiān)決執(zhí)行既定戰(zhàn)略。目前房地產(chǎn)行業(yè)TOP10公司大多采取住宅開發(fā)和持有型物業(yè)相結(jié)合的商業(yè)模式，區(qū)別在于"平衡點(diǎn)"的選擇不一樣，而萬科是目前房地產(chǎn)行業(yè)TOP10中唯一一家堅(jiān)持以純粹住宅開發(fā)為商業(yè)模式的公司。萬科選擇此模式自然有它的考慮，應(yīng)該主要包括：公司具備20年積累沉淀下來的住宅開發(fā)專業(yè)人才優(yōu)勢；公司不愿意承擔(dān)持有型物業(yè)需要長期經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)；因持有型物業(yè)利潤率較低，公司希望堅(jiān)持獲得住宅開發(fā)的比較利潤率優(yōu)勢；公司希望在幾年內(nèi)沖入世界500強(qiáng)。

　　但是，萬科目前的商業(yè)模式定位是由于20年積累沉淀下來的領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)化經(jīng)營理念、組織優(yōu)勢、專業(yè)人才、規(guī)模經(jīng)營等歷史優(yōu)勢形成的，萬科人認(rèn)為萬科完全可以依靠上述優(yōu)勢規(guī)避住宅開發(fā)模式的固有風(fēng)險(xiǎn)，平滑住宅開發(fā)業(yè)務(wù)固有的"交鑰匙"結(jié)算方式帶來的公司業(yè)績振蕩。那么，TOP10其他的企業(yè)為何不完全追隨萬科的模式呢？顯然，各自公司的歷史道路不一樣，"沉淀"的內(nèi)容不一樣，其他公司可以學(xué)習(xí)萬科在公司經(jīng)營、住宅開發(fā)方面"沉淀"下來的知識和經(jīng)驗(yàn)，但完全沒有必要復(fù)制一模一樣的萬科。各公司應(yīng)該根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢，決定各自的適合道路，在住宅開發(fā)類業(yè)務(wù)和持有型房地產(chǎn)業(yè)務(wù)之間尋找合適的平衡點(diǎn)，而且這個平衡點(diǎn)也不是一成不變的，需要根據(jù)公司發(fā)展階段動態(tài)調(diào)整。

　　房地產(chǎn)公司應(yīng)該經(jīng)常從公司層面思考，現(xiàn)有的商業(yè)模式是否就是未來5年符合公司自身優(yōu)勢的商業(yè)模式？現(xiàn)有的產(chǎn)品是否就是未來5年符合公司戰(zhàn)略的產(chǎn)品？如果是，應(yīng)該如何做？如果不是，又當(dāng)如何？

　　第二，提升產(chǎn)品細(xì)節(jié)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，提高效率，避免風(fēng)險(xiǎn)。

　　公司經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化是非常重要的，可以有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率。具體而言，房地產(chǎn)公司標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)至少包括兩個方面，即產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。研究萬科的產(chǎn)品，可以發(fā)現(xiàn)萬科非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可復(fù)制性，萬科的產(chǎn)品系列化非常明顯，其產(chǎn)品細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化非常高，甚至不鼓勵某些高成本或高風(fēng)險(xiǎn)的"創(chuàng)新"，比如"四季花城"、"金域蘭灣"、"假日風(fēng)景"等產(chǎn)品系列在中國大陸南北地區(qū)都多次成功復(fù)制。研究萬科的流程和管控體系，還可以發(fā)現(xiàn)萬科的各級子公司和各級職能部門在流程制度方面的標(biāo)準(zhǔn)化，各級經(jīng)理人都比較清楚各自的權(quán)限、各層面的后臺支持部門、各層面業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程等。

　　第三，實(shí)施更加嚴(yán)格的"區(qū)域聚焦"戰(zhàn)略，擴(kuò)大區(qū)域經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率。

　　根據(jù)美國、日本的經(jīng)驗(yàn)，大型房地產(chǎn)企業(yè)的市場占有率，比如日本和美國的前五強(qiáng)分別是17.5%和20%，而目前中國前十大房地產(chǎn)企業(yè)市場占有率不足8%。2006年和2007年萬科的市場占有率分別是1.35％和2.07%。從行業(yè)趨勢看，中國的房地產(chǎn)行業(yè)集中度也會逐步提高，由"春秋時代"走向"戰(zhàn)國時代"。但是，提高市場占有率，并不是盲目在全國各城市擴(kuò)展業(yè)務(wù)，而是要區(qū)域聚焦，擴(kuò)大特定區(qū)域的規(guī)模。

　　"帕爾迪"（Pulte Home）、Lennar Corp.、KB Home、Horton D.R.等美國龍頭房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都在1倍以上，在國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，"萬科"的周轉(zhuǎn)率為0.56倍、"招商地產(chǎn)"0.41倍、"金地"0.31倍，A股上市公司中周轉(zhuǎn)率最高的"美都控股"也只有0.65倍，美國房地產(chǎn)上市公司平均的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.45倍，比國內(nèi)A股地產(chǎn)公司的均值0.29倍高出50％。之所以出現(xiàn)中國房地產(chǎn)公司周轉(zhuǎn)率大幅低于美國同行業(yè)公司，有經(jīng)營管理水平的差異，有顧客需求的差異，但一個重要原因是中國的土地出讓、用地規(guī)劃、設(shè)計(jì)規(guī)劃、房屋預(yù)售、物業(yè)管理等房地產(chǎn)管理制度與美國的相應(yīng)制度差異決定的客觀情況。面對各地顧客的差異化、面對各地區(qū)主管部門具體要求的差異化，就要求房地產(chǎn)公司必須區(qū)域聚焦，城市聚焦，甚至聚焦到大城市的某個"區(qū)"。只有這樣，公司才能夠?qū)崿F(xiàn)在特定區(qū)域的項(xiàng)目周轉(zhuǎn)率的最大化，才能實(shí)現(xiàn)在特定區(qū)域的項(xiàng)目規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，才能實(shí)現(xiàn)在特定區(qū)域的市場占有率持續(xù)擴(kuò)大，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)在全國范圍的規(guī)�；�運(yùn)營，提高全國范圍市場占有率。"大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)"，公司經(jīng)營必須實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，這一規(guī)則同樣適合房地產(chǎn)行業(yè)。

　　需要說明的一點(diǎn)是，公司經(jīng)營的層面必須把握好各方面的"均衡"及"和諧"，發(fā)展才能持續(xù)而健康。不能為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模而盲目追求某些特定區(qū)域以及全國范圍規(guī)模的"大"，要"以銷定產(chǎn)"，在對顧客需求趨勢、自身資金實(shí)力、財(cái)務(wù)安全和自身經(jīng)營能力等有準(zhǔn)確判斷之后，再決定自身的合適規(guī)模。

　　第四，沉淀和培養(yǎng)核心競爭力，進(jìn)行階段性完善和調(diào)整。

　　筆者曾經(jīng)向一個知名地產(chǎn)分析師提出問題：為什么投資者比較信任萬科？萬科與其他房地產(chǎn)公司相比較的優(yōu)勢在哪里？他的回答是，因?yàn)槿f科是有"沉淀"的，萬科完整地經(jīng)歷了中國房地產(chǎn)的高峰和低谷，在資本市場的促進(jìn)和約束下，萬科已經(jīng)形成了萬科的核心競爭力---持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。

　　回顧萬科的歷史，萬科的核心競爭力的確實(shí)是"沉淀"出來的，而且是在"敵人"和投資者的"幫助"下沉淀出來的。

　　"敵人"是指1994年的君安證券。在1994年發(fā)生了著名的"君萬之爭"，君安證券對萬科發(fā)起了一場阻擊戰(zhàn)，在公開媒體刊登《告股東書》和《改革倡議》，倡議書中最后提出了對萬科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理層進(jìn)行重組，包括收縮貿(mào)易、商業(yè)和工業(yè)經(jīng)營，將安華公司和股權(quán)投資公司獨(dú)立出來，全力發(fā)展和充實(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。歷史過去多年，雖然勝負(fù)早已成定局，但是，說句公道話，當(dāng)年的萬科可以成功反擊君安，但接下來的十多年光陰里，萬科的專業(yè)化調(diào)整思路的確與君安提出的思路一致，多元化的萬科（地產(chǎn)、商業(yè)、工業(yè)、文化）一步步做"減法"，成就了今天專業(yè)化的萬科。那場君萬之爭好比一針"疫苗"，萬科從此醒悟、下定決心走向"專業(yè)化"商業(yè)模式，甚至專業(yè)到極致，只做純粹的住宅開發(fā)。

　　"投資者"是指中國證券市場以基金、信托機(jī)構(gòu)為代表的機(jī)構(gòu)投資者。萬科2005年、2006年和2007年底的凈資產(chǎn)分別為83億、150億和293億元，而萬科上述三年的凈利潤分別為13億、23億和48億。簡單計(jì)算得出，2006年和2007年凈資產(chǎn)增加額分別為67億和143億元，扣除當(dāng)年凈利潤后的差額分別為44億和95億，利潤之外的凈資產(chǎn)巨大增長來自哪里？就來自于萬科分別在2006年和2007年從證券市場的直接融資！據(jù)統(tǒng)計(jì)，TOP10公司平均從資本市場直接獲取得資金都占公司凈資產(chǎn)的50％以上，其中排名靠前的公司更是在60％以上。投資者對萬科太慷慨了，萬科的專業(yè)能力和核心競爭力獲得了投資者的信任。

　　當(dāng)然，萬科與投資者關(guān)系也是逐步"沉淀"出來，也經(jīng)歷了許多波折，最著名的就是2000年擬向華潤集團(tuán)定向發(fā)行B股項(xiàng)目的失敗。當(dāng)時萬科為了引入華潤集團(tuán)作為戰(zhàn)略控股股東，董事會提出向華潤定向增發(fā)4.5億股B股的方案，然而方案一出引來了市場大嘩，原來萬科低估了A、B股差價(jià)，令A(yù)股股東倍感利益受損。在廣泛征求了投資者意見后，萬科放棄20億元的定向增發(fā)。這次增發(fā)的失敗，使得萬科管理層從此更加高度關(guān)注投資者利益的保障，堅(jiān)定投資者對萬科的信心。

　　萬科的敵人和投資者"幫助"其沉淀出核心競爭力，即持續(xù)學(xué)習(xí)能力，這是萬科過去成功的內(nèi)在支撐能力。而企業(yè)的經(jīng)營思路、對土地價(jià)值的識別和挖掘能力、規(guī)劃設(shè)計(jì)能力、客戶服務(wù)能力、品牌的管理能力、透明和創(chuàng)新機(jī)制，以及萬科正在努力倡導(dǎo)的工業(yè)化生產(chǎn)方式，等等，則都是萬科從事房地產(chǎn)行業(yè)以來沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)和知識，是核心競爭力的具體體現(xiàn)，而非萬科的核心競爭力。

　　房地產(chǎn)公司應(yīng)該經(jīng)常從公司層面思考：公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備符合公司未來5年持續(xù)發(fā)展的核心競爭力？

　　第五，增強(qiáng)投資者溝通和信任，持續(xù)保持暢通的直接融資渠道。

　　毫無疑問，持續(xù)的資金投入對于所有企業(yè)具有重要作用，而房地產(chǎn)行業(yè)更是這樣。一方面房地產(chǎn)行業(yè)本身固有的資金密集型特點(diǎn)，另一方面因?yàn)樵谥袊�存在特有的政府作為一級市場的唯一土地出讓方，且�?002年起中國的新規(guī)則明確規(guī)定采取"招拍掛"為最主要出讓土地方式的客觀情況，于是資金實(shí)力成為房地產(chǎn)公司獲取土地的決定因素之一。所以，如果中國房地產(chǎn)公司要保持持續(xù)發(fā)展，就必須持續(xù)保持暢通的直接融資渠道。還以萬科為例，2002年底的萬科凈資產(chǎn)值為33.8億，到2007年底萬科凈資產(chǎn)為293億元，這其中60％以上是資本市場募集而來！

　　"它山之石，可以攻玉"，希望大多數(shù)房地產(chǎn)公司努力邁過2008年這道"坎"，努力邁過通向成功道路上的所有的"坎"，相信在跨過這些"坎"之后，房地產(chǎn)公司將"沉淀"下來更多的經(jīng)驗(yàn)和知識，承擔(dān)起更大的社會責(zé)任！

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