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中國家電連鎖業(yè)競爭與對抗分析
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2008-8-28
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報(bào)告 投資分析 市場調(diào)研 蘇寧 國美 家電連鎖
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是“千年老二”，還是逆轉(zhuǎn)在即？當(dāng)蘇寧選擇了與國美迥異的發(fā)展路線，它會得償所愿嗎？蘇寧與國美長時間的激烈競爭與對抗已經(jīng)成為中國流通業(yè)在這個時代最引人關(guān)注的故事。
汽車在江南的梅雨中熟練地循著方向，載著我們駛往南京城外的鐘山腳下。在距離市中心十多公里處的南京索菲特鐘山高爾夫酒店會所，我們與蘇寧集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長張近東第一次會面。酒店大堂窗外那綠草茵茵的18洞球場，是蘇寧在2005年為配合南京舉辦十運(yùn)會而承建開發(fā)的。張近東經(jīng)常在該會所接待來客，但甚少上場揮桿，創(chuàng)立蘇寧18年至今，他仍保持著一周七天、每天工作12小時以上的工作量。
一個月后，在位于南京新街口的蘇寧電器總部，張近東再次接受了《中國企業(yè)家》專訪。跟一個月前靜謐的近郊相比，這里儼然回歸蘇寧生存競爭的原生態(tài)，鬧市風(fēng)情、寸土寸金、商戰(zhàn)血拼。在蘇寧大廈之下，是如織的人流，他們中的相當(dāng)一部分，正穿梭在蘇寧電器的新街口旗艦店和幾百米開外的國美電器新街口店之間。當(dāng)我們的攝影師向張近東提出，能否移步下樓、臨街拍一組片子，張近東委婉客氣、可很堅(jiān)決地拒絕了，理由是南京認(rèn)識他的人實(shí)在太多，他只要往那街頭一站……
張近東的鋒芒、嚴(yán)厲、堅(jiān)硬與急迫，時不時會突然冒出來，改寫人們對他溫和、圓通的印象。就像大半年前，面對某競爭對手不無挑釁地放出話來下一個收購對象將是蘇寧時，他會在公開場合針鋒相對：“中國現(xiàn)在還沒有哪個民營企業(yè)能買得起蘇寧!”
2008年會成為蘇寧一個類似的改寫時刻嗎？蘇寧好像已搶到了本輪球賽的賽點(diǎn)，而勝負(fù)依然未知。
微妙變化
長期以來，中國家電零售的老大之位都非國美莫屬。外界對國美、黃光裕具備王者之相的印象，伴隨著國美這些年來對業(yè)內(nèi)不停歇的收購而被強(qiáng)化。2006年，國美合并永樂；2007年，國美成功搶購大中；2008年，國美又在買入三聯(lián)……除了這幾起規(guī)模較大的收購，國美還先后陸續(xù)并購了易好家、黑天鵝、金太陽、成百、中商、北方，以及陜西手機(jī)連鎖企業(yè)蜂星等等。國美開闊的戰(zhàn)略視野、活躍的并購手法受到了來自資本市場尤其是外資投行分析師的好評，他們認(rèn)為國美占據(jù)了行業(yè)制高點(diǎn)。但就在《中國企業(yè)家》對張近東專訪前不久，蘇寧電器(002024)與香港上市公司國美電器(HK0493)剛剛公布了各自2008年第一季度財(cái)報(bào)，通過財(cái)報(bào)來看，國美可略遜于蘇寧。蘇寧(662家門店)當(dāng)季營收為126.38億元，比去年同期增長41.95%；國美(746家門店)當(dāng)季營收則為121.76億元，比上年同期增長20.7%。該季度，蘇寧不但在營收上超過了國美，而且1909萬元的平均單店產(chǎn)出亦高于國美的1632萬元。
當(dāng)然，該組數(shù)字并不足以完全反映兩個巨頭的實(shí)力之比(國美集團(tuán)還有約1/3的連鎖店沒放入上市公司，單店面積一般來說也小于蘇寧)，何況這僅是一個季度的數(shù)字。以前蘇寧也曾在上市公司層面超越國美(2006年)，后卻被合并永樂后的國美反超。面對此次蘇寧的再次趕超，國美集團(tuán)總裁陳曉表示，主要是國美2007年底收購的大中的業(yè)績還沒有合并到上市公司。
但是，在報(bào)表之外，還有一些細(xì)節(jié)提示著場上競爭局勢的變化。據(jù)媒體報(bào)道，2007年國美集團(tuán)宣布關(guān)掉43家店面。通常連鎖商家對關(guān)店都是非常慎重的，除非這些店的虧損已經(jīng)不可忍受，看不到贏利的希望，否則不會關(guān)店。而與此同時，蘇寧“有限地關(guān)閉了幾家，基本都是租約到期無法再續(xù)造成的�！碧K寧一位內(nèi)部人士說，他認(rèn)為之所以蘇寧的開店速度可以不斷加快而很少關(guān)店，是它的后臺管理發(fā)揮了重要的作用。
說到兩家企業(yè)的管理，有一個細(xì)節(jié)或可見一斑。直到現(xiàn)在，國美連鎖店店面門頭上的LOGO還沒有統(tǒng)一，有些店面使用的是舊的藍(lán)色國美標(biāo)志，有的是較新的綠色國美標(biāo)志，而現(xiàn)在又出現(xiàn)最新的紅色LOGO；而蘇寧的“黃+藍(lán)”顯然更令人印象深刻、統(tǒng)一(不信你問問你身邊的消費(fèi)者)，據(jù)蘇寧方面稱，這是它在2005年即斥資3000萬元統(tǒng)一店面視覺系統(tǒng)的結(jié)果。
在接受《中國企業(yè)家》采訪的大部分時間里，張近東都在盡量回避碰觸這些年與國美、永樂、大中在連鎖江湖里刀來劍往的廝殺細(xì)節(jié)——它們?nèi)绾渭葼幎酚纸Y(jié)盟、既合作又猜忌、既惺惺相惜又決不錯過機(jī)會給對方迎頭一擊�？墒恰罱K，他還是流露出了對主要對手的不屑神情，說他不喜歡、不欣賞那種“翻云覆雨”的風(fēng)格。
2007年底，國美突然殺入、蘇寧失手大中，對蘇寧的士氣是次不小的打擊。但張近東順?biāo)浦�，把該事件�?dāng)成一次機(jī)會，從而向外界明確蘇寧與國美分道揚(yáng)鑣的戰(zhàn)略路線。他說，蘇寧并不排斥并購，但“并購并不是擴(kuò)張的最好手段，蘇寧目前沒有將并購列入未來三年的規(guī)劃中。去年……還沒有哪一個企業(yè)在一年之內(nèi)兼并的店鋪數(shù)量能夠超過蘇寧一年內(nèi)新開店的數(shù)量�！�
蘇寧聲稱，它將在2010年實(shí)現(xiàn)行業(yè)“全面領(lǐng)跑”，表示“經(jīng)過十幾年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)在企業(yè)管理、后臺建設(shè)、人才儲備、店面開發(fā)等各個領(lǐng)域積累了扎實(shí)的基礎(chǔ)，厚積而薄發(fā)，具備了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑行業(yè)的實(shí)力�！�
但是國美顯然不會任由他人的趕超。并購與內(nèi)生式增長，兩種策略，誰的贏面更大一些？
張近東把當(dāng)下的形勢形容為，“有人今天把房子蓋到5層樓，就說他房子最高；蘇寧的房子還沒有出現(xiàn)。但是我的計(jì)劃是蓋100層，現(xiàn)在還在打地基，所以還沒有出地面。所以蘇寧做的更多工作在后面，是別人看不到的。”
大中爭購戰(zhàn)：一個濃縮的“江湖”
2006年前后，當(dāng)身心俱疲的張大中準(zhǔn)備售出大中電器的時候，最先考慮的是出售給陳曉創(chuàng)建的永樂電器，兩者甚至在2006年4月份已初步簽約。但是之后發(fā)生的永樂與國美合并事件讓張大中感覺自己被出賣了。于是他通過蘇寧的一名高層，向張近東詢問蘇寧有沒有收購意圖。
得到的回復(fù)非常積極，張近東馬上要求和他會談。
會談甚歡。回憶起當(dāng)時的情景時，張近東說：“會談很快涉及到最核心的因素，關(guān)于大中電器的價(jià)格。本來陳曉那邊給的收購價(jià)格是15億元人民幣，而我們談的時候他跟我說要30億元。我沒怎么考慮就答應(yīng)了，沒怎么排斥�！�
對接受這個報(bào)價(jià)的原因，張近東強(qiáng)調(diào)是有情感的成分在里面：“張大中也是創(chuàng)業(yè)者，年齡也不小，畢竟為行業(yè)付出了這么多�！薄拔揖褪欠浅Ｍ樗�，覺得應(yīng)該給他這么一個回報(bào)，所以(在價(jià)格上)就不太計(jì)較了�！�
但張近東的收購動議在內(nèi)部一提出即遭到普遍反對。直到現(xiàn)在，來自蘇寧的高層都不諱言，大中電器根本不值那么多錢。反對者中，態(tài)度最為激烈的是蘇寧電器副總裁兼華北大區(qū)總裁的范志軍，他甚至說，如果能夠把收購所需花費(fèi)資金的一半，或者20億給他，那么他將在北京將對手徹底打垮。他們算過一筆賬：蘇寧開一個店的成本大約在800萬至1500萬元之間，30億元差不多相當(dāng)于蘇寧開300家店的價(jià)格了。一位不愿意透露姓名的蘇寧人士這樣告知《中國企業(yè)家》：“30億相當(dāng)于可以在北京、上海這樣的城市以自有資金購置五六個最好的旗艦店�！彼峙e出例子：“類似南京山西路店、上海長寧店這樣的年銷售額都在10億元人民幣左右的店面，其年租金也不過只是3000萬元左右�！辈⑶遥召弮H僅是轉(zhuǎn)讓的費(fèi)用，原先的店鋪?zhàn)饨疬�需照樣給付。
但張近東認(rèn)為，開店成本只是決策收購價(jià)格的一個因素，“只要不脫離原則，收購與否還是要著眼于未來去看�！彼麤Q定，個人自掏腰包15億、上市公司出15億，收購大中。
此后，以蘇寧電器副總裁兼上市公司董秘任峻為首，蘇寧團(tuán)隊(duì)進(jìn)入大中進(jìn)行一系列調(diào)查工作。
在此過程中，蘇寧和大中之間的各種磕磕碰碰就一直沒停過。雙方對一些經(jīng)營數(shù)據(jù)、門店續(xù)租等方面細(xì)節(jié)不斷產(chǎn)生分歧，甚至談到如果蘇寧收購后一些物業(yè)租約到期，續(xù)不了租，導(dǎo)致該店面關(guān)閉，大中要不要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。任峻說，進(jìn)駐大中后才發(fā)現(xiàn)，大中經(jīng)營狀況出色的店其實(shí)并不多。而且大中缺乏基本的信息管理，許多賬目還都是手工操作，為了查清楚具體的營收情況，蘇寧接收組對各種賬簿翻箱倒柜進(jìn)行核對，最后的結(jié)果仍然是模糊的�！按笾邪l(fā)展的趨勢是向下的，確實(shí)已經(jīng)無法再獨(dú)立地發(fā)展下去了。”任峻等人再次向張近東建議，大中價(jià)值低于預(yù)期，更低于30億元的收購價(jià)格，但張近東認(rèn)為收購是希望以“資金成本換取時間成本”，而且蘇寧既然已經(jīng)談好了收購價(jià)格，還是應(yīng)當(dāng)講一下誠信，維持原價(jià)。張近東根本沒有想到這期間，張大中已暗中開始了與國美的談判。
2007年12月12日，張近東在香港JW萬豪酒店參加一個關(guān)于中國制造的論壇，接到一個電話：“黃光裕剛剛提出了新的36億元的報(bào)價(jià)，張大中已經(jīng)決定接受，我們還要不要跟？”
那一刻，張近東承認(rèn)自己有被背叛、被出賣的感覺�！敖挥巡簧��！睆埥鼥|說，“我當(dāng)初是毫無私心地想幫助他，而且是他來找我的!”
第一時間內(nèi)，張近東決定放棄大中。
事后，張近東用自己全國工商聯(lián)副主席的身份為蘇寧找到了一個放棄的理由，“原本工商聯(lián)的一個職能就是防止民營企業(yè)的惡性競爭，我這樣一個位置應(yīng)當(dāng)做出表率，我怎么能跟一個下屬會員去競價(jià)呢？”
其實(shí)，國美在最后關(guān)頭跳將出來，搶過大中，從某種意義上其實(shí)是令張近東有機(jī)會從這場并不便宜的買賣中脫身，“如釋重負(fù)�！睆堈f，這種“如釋重負(fù)”感，在今年銀根緊縮的形勢下變得更加強(qiáng)烈。
但無論如何，這也是蘇寧被迫放棄，而且是被長期跟自己進(jìn)行肉搏戰(zhàn)的老對手所迫。在進(jìn)駐三個月之后，任峻等人不得不在一種羞憤的心情中撤離了大中。
大中決定跟國美簽約后，張大中給張近東打來電話，張近東說，祝賀你。
“大家都想開一點(diǎn)，忘掉它吧。”張近東說服蘇寧團(tuán)隊(duì)，“畢竟進(jìn)入大中做這樣一次調(diào)查，對于你們也是次很好的鍛煉機(jī)會�！�
蘇寧電器總裁孫為民說，他理解國美的做法，“它不能允許對手在自己的大本營中超過自己。臥榻之下，豈容他人安睡�！�
蘇寧可能是國美迄今所遭遇的最堅(jiān)韌、最難纏的一個對手。實(shí)際上，在2000年后，國美率先發(fā)動全國家電連鎖的布局之后，對國美展開追趕行動的企業(yè)最初并不僅僅只有蘇寧，還包括永樂、五星、大中等一干地方諸侯(曾經(jīng)強(qiáng)勢的山東三聯(lián)早已掉隊(duì))，如今僅有蘇寧還在牢牢咬住國美的流星大步。
蘇寧的后勁來自它扎實(shí)的管理系統(tǒng)。一位家電廠家的高層對《中國企業(yè)家》評論道：“家電連鎖其實(shí)是一個江湖氣很重的行業(yè)，大多數(shù)連鎖企業(yè)的管理都很隨意，惟一不同的就是蘇寧�！�
最像沃爾瑪?shù)闹袊B鎖
南京的蘇寧大廈并不像北京的國美總部那樣對來客控制嚴(yán)密。但是大廈13層卻是例外，那是蘇寧信息中心所在樓層，即使蘇寧內(nèi)部的人進(jìn)出也需特別的許可。
在一扇厚厚的安全門后邊，是恒溫恒濕處理的專用機(jī)房，里面安放了近百臺最新式的IBM服務(wù)器。上線新的ERP系統(tǒng)之后，所有蘇寧企業(yè)內(nèi)的重要信息都要集中在這里進(jìn)行處理，所有數(shù)據(jù)也都存儲在那里。蘇寧電器(41.63,-0.68,-1.61%,吧)信息中心副總監(jiān)何丹濤介紹說：“如果某一天13層出現(xiàn)故障，那么蘇寧所有的銷售業(yè)務(wù)都可能要停止。”
除了這個信息系統(tǒng)，蘇寧相對完善的后臺體系的另一個支撐就是正在大力擴(kuò)充的物流系統(tǒng)。在南京雨花，記者看到了蘇寧以高度機(jī)械化立體庫為核心的物流體系。在占地4萬平方米的立體庫內(nèi)，全部為高級自流平地面，所有的商品，大型的紙箱都堆碼在倉庫總高五層和六層的碼箱中，集約了空間。在立體庫中，所有商品的進(jìn)出，都與SAP于2006年給蘇寧開發(fā)的ERP系統(tǒng)相連�！八猩唐愤M(jìn)門都會設(shè)定條碼，輸入系統(tǒng)，放置于專屬位置，前臺每一個出貨指令，都可以立即在這里的系統(tǒng)中得到響應(yīng)，然后操作手馬上將貨物擺放到出貨的指定位置�！�
盡管蘇寧創(chuàng)業(yè)后不久就采用計(jì)算機(jī)記賬管理，但真正對信息化系統(tǒng)重視起來是在1999年12月底蘇寧正式進(jìn)入綜合家電領(lǐng)域，開出了日后大名鼎鼎的新街口店的時候。當(dāng)時由于新開大型綜合店，經(jīng)驗(yàn)不足，過于忙碌，信息不暢�！澳菚r我們的銷售非常大。但前臺的銷售和后面的倉庫并沒有系統(tǒng)相連接，雖然有個DOC版的信息系統(tǒng)，但非常初級。作業(yè)主要還是用手工開票和跑單車。在商場旁邊停一輛小面包，專門接開出來的提貨單，然后送到倉庫，倉管員拿到提貨單，再交給送貨人員統(tǒng)一發(fā)貨。程序復(fù)雜，導(dǎo)致出了很多事，經(jīng)常將貨賣錯。明明后面已經(jīng)沒有貨了，可前面照樣給賣了出去，與此同時，許多貨擺在后面卻賣不出去。另外提貨的單據(jù)，和后面庫存也沒法有效的對接，最后還丟了一批貨�！碧K寧電器主管營銷采購的副總裁金明介紹。
這件事對蘇寧的管理者刺激很大，下決心解決這些問題。
最早蘇寧使用的是與武漢金力公司一同開發(fā)的一套ERP系統(tǒng)，是“中國零售企業(yè)中首個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的ERP系統(tǒng)”。據(jù)稱，當(dāng)時在與金力合作開發(fā)這套系統(tǒng)之后，沒有簽署軟件使用的保密和獨(dú)占協(xié)議，結(jié)果后來金力又將這套系統(tǒng)賣給了國美等一干家電連鎖企業(yè)。直到現(xiàn)在，國美仍然使用著金力的系統(tǒng)。
在蘇寧電器主管行政的副總裁孟祥勝看來，這套ERP系統(tǒng)還是有不少優(yōu)點(diǎn)：“它是專門為家電連鎖企業(yè)設(shè)計(jì)的，非常有針對性，能做到整個進(jìn)、銷、存、送、裝一體操作。”
但是到2005年的時候，蘇寧開始感覺這套系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了。“它是一個公司級的ERP系統(tǒng)，是由若干個平行的系統(tǒng)組成，相互之間并不能很好的聯(lián)通。而那時候我們已經(jīng)成為一個大型集團(tuán)了，有兩百多家分公司。我們需要在集團(tuán)的層面了解整個集團(tuán)庫存銷售的狀況，并且可以讓庫存貨品在各個公司之間進(jìn)行有效調(diào)配。也就是要做全國的統(tǒng)購統(tǒng)銷，那個ERP支撐不了�！泵险f。
在應(yīng)用上，孟祥勝舉了一個很典型的例子。“做零售經(jīng)常會遇到這樣一種情況，某種產(chǎn)品在甲地賣得好，而在乙地卻滯銷。當(dāng)甲地將貨賣完了，乙地可能還有大量庫存。這個時候就需要兩個公司之間進(jìn)行調(diào)配。過去的ERP系統(tǒng)是不相連的，需要總部大量地人工協(xié)調(diào)，而且需要人工查閱各種庫存。并且貨物不能用簡單的配貨的方式，而要顯示乙地賣出貨物，甲地買入才行�！�
除了進(jìn)銷庫存之外，集團(tuán)內(nèi)部整個人事和財(cái)務(wù)管理體系都可以固化到這個新ERP系統(tǒng)中。對它的效果，孟祥勝進(jìn)行過這樣的描述：“集團(tuán)內(nèi)某個邊遠(yuǎn)的門店，對總部管理者來說是非常遙遠(yuǎn)的末端。以前對它的管理一直是失控的，而現(xiàn)在有了新的ERP系統(tǒng)，甚至可以具體到監(jiān)測某一個人的工作狀態(tài)，他什么時候上班，做了什么都可以在系統(tǒng)中準(zhǔn)確反映出來。這樣就可以保證我們在遙遠(yuǎn)地方作業(yè)仍然像在眼前一樣�！�
這些做法極大地強(qiáng)化了蘇寧整個管理體系的精確性、集約性，據(jù)記者調(diào)查了解，在中國家電零售連鎖行業(yè)，如此高的信息化后臺管理水平，僅蘇寧一家。據(jù)此，有評論認(rèn)為，蘇寧是中國零售行業(yè)中最像沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)。
對于蘇寧耗資數(shù)億元打造出來的這一套信息物流系統(tǒng)，一些媒體曾稱之為“看不見的蘇寧”。對此，國美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽青說，這只不過說明蘇寧是這方面的“單項(xiàng)冠軍”，無需反復(fù)說出來炫耀。
而張近東本人，當(dāng)然不會僅從一個CTO角度去思考蘇寧。
創(chuàng)始人文化：復(fù)制還是稀釋？
張近東拒絕在蘇寧里起用親戚朋友、兄弟姐妹，“就算他們有能力也不行。堅(jiān)決不搞家族企業(yè)�！钡瑫r他也在反思，為什么像眼下的美國次貸危機(jī)中，雷曼兄弟，投行中的精銳之師說倒就倒了，而有的歐洲家族企業(yè)看似規(guī)模沒那么大，卻能將核心業(yè)務(wù)、核心價(jià)值觀與文化的長期傳承與存續(xù)下去？
“答案很簡單，”他說，“核心問題是那些大企業(yè)是分散的股東架構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，他們在常規(guī)狀態(tài)下做例行的事情沒錯，但是沒有那種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的熱愛，只是考慮短期利益，一旦碰到問題，缺陷馬上暴露，而家族企業(yè)會考慮長期的獲益與風(fēng)險(xiǎn)。我自己不搞家族企業(yè)，但我不反對家族企業(yè)。”
作為蘇寧創(chuàng)始人兼最大股東(目前張近東個人在上市公司蘇寧電器里持股比為28.61%)，張近東一直在謹(jǐn)慎平衡創(chuàng)始人主導(dǎo)權(quán)與企業(yè)社會化、擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模與凝聚核心文化、價(jià)值觀的關(guān)系。
“一個企業(yè)的創(chuàng)始人文化如何能夠傳承，這對我們現(xiàn)在是非常重要的，這也是我們企業(yè)在并購過程中比較慎重的一個原因�！睆埥鼥|自忖蘇寧到底需要什么，“蘇寧也許可以在一夜之間獲取某種規(guī)模與效益，但如果企業(yè)文化跟不上同樣的步伐，帶來的風(fēng)險(xiǎn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于今天擴(kuò)張規(guī)模帶給我的利益。那不是我要的�！�
蘇寧有過教訓(xùn)。2002年，蘇寧首度開始了面向全國的連鎖大擴(kuò)張，先后進(jìn)入到了北京、上海市場。由于急速的擴(kuò)張，帶來了人力資源的緊張，各地都在抱怨人才不夠，要求增添人手，但是總部已經(jīng)沒有那么多人抽調(diào)。于是像許多其他企業(yè)一樣，蘇寧也開始在社會上大量招聘人才。蘇寧電器副總裁孟祥勝說：“那個時候的招聘和現(xiàn)在不一樣，并不太關(guān)注人品和對企業(yè)的認(rèn)同，而更看重他有沒有能力、經(jīng)驗(yàn)等等的——最好是拿過來就能用�！�
但在實(shí)踐中，蘇寧卻發(fā)現(xiàn)這樣招來的人并不好用�！八麄冊谂c同事的溝通、工作方法，甚至業(yè)績上都表現(xiàn)得很糟糕�！�
“那一次的過程使我們認(rèn)識到：哦，原來我們蘇寧真的是有一種很強(qiáng)的自己的企業(yè)文化，有一套自己的做事方法。如果新來的人不能適應(yīng)這種企業(yè)文化，做事的方法不符我們的傳統(tǒng)，那可能就會給我們的團(tuán)隊(duì)造成極大損害�！泵舷閯僬f。
因?yàn)橛羞@樣的經(jīng)歷，張近東在一次會議上提出：“一定要擯棄那種招之即來、來之能戰(zhàn)、現(xiàn)用現(xiàn)找、急功近利式的用人思路�！�
這之后就誕生了蘇寧的1200工程。所謂1200工程就是大規(guī)模的大學(xué)生培訓(xùn)儲備干部的項(xiàng)目。蘇寧總裁孫為民說：“我們根據(jù)公司的歷史經(jīng)驗(yàn)測算了一下，一個本科生基本上兩年會成為一個部長，就是一個小部門的負(fù)責(zé)人，成為干部。因此我們就按照提前兩年來預(yù)測，招聘2003年的應(yīng)屆畢業(yè)生是以2005年公司的規(guī)模和需求來界定的。算下來剛好需要招聘1255個，后來就起了一個名字叫‘1200工程’�！�
1200工程其實(shí)晚到了一年。早在2002年時，張近東就有了要從應(yīng)屆大學(xué)生中招聘300名學(xué)生做人才儲備的想法。但當(dāng)時的人力資源總監(jiān)卻并沒有對此引起足夠的重視，結(jié)果只招來了30名大學(xué)生。他覺得那樣已經(jīng)不少了，比之前每年招聘的大學(xué)生數(shù)量增加了一倍還多。結(jié)果這讓蘇寧的大規(guī)模人才培訓(xùn)計(jì)劃推遲了一年。而這名人力資源總監(jiān)也因此丟了自己的職位。
1200工程的淘汰率相當(dāng)高，“差不多有一半左右的人會因?yàn)楦鞣N原因離開蘇寧�！币晃惶K寧內(nèi)部人士透露。最早1200工程學(xué)員的培訓(xùn)基地是設(shè)在南京炮兵指揮學(xué)院，條件比較差，一些學(xué)生吃不了這種苦會自己選擇離開。此外，他們還要過蘇寧的“大忙”關(guān)。
在蘇寧有句話：沒有經(jīng)歷過“大忙”的人就不是真正的蘇寧人。所謂“大忙”就是每年空調(diào)銷售旺季的日子。因?yàn)榭照{(diào)銷售火爆，一線的人忙不過來，1200工程的學(xué)員就被要求去幫忙。有可能會去做搬運(yùn)工、清潔工，或者跟隨工人師傅到顧客家中去安裝空調(diào)。這樣的經(jīng)歷往往都很艱苦。(事實(shí)上，張近東的嗓子就是在早年創(chuàng)業(yè)的“大忙”日子里喊壞的，至今都是沙啞。)
不過堅(jiān)持下來的人很多現(xiàn)在已是蘇寧骨干。2003年第一期1200工程學(xué)員里，產(chǎn)生了包括集團(tuán)辦公室的主任、三個事業(yè)部的總經(jīng)理、全國大區(qū)管營銷的副總等等管理者。據(jù)孟祥勝說，現(xiàn)在1200工程幾期學(xué)員在蘇寧管理層層級上，已呈梯田狀排列。這些人分布在蘇寧全國30多個大區(qū)、200多家分公司和約700家店面里，用張近東的話說，自他而下，恐怕得有四五代的層級了(如果以五年一個代溝的頻率計(jì)算)。
這樣一重重的代際隔膜讓張深感壓力、甚至恐懼。他總覺得跟蘇寧創(chuàng)業(yè)時那批管理團(tuán)隊(duì)比，現(xiàn)在的年輕人缺少一些對同事、對企業(yè)的情感，而這也不能怪他們，似乎整個社會的風(fēng)氣都有所變化。為此，每一次1200工程大學(xué)生培訓(xùn)，張近東都會親自上陣與年輕人溝通，“哪怕再忙也要抽出時間，用最大努力，把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化傳承下去，哪怕它不像我們創(chuàng)業(yè)初期那么鮮明，能潛移默化、保留一點(diǎn)也好�！�
說到這里，這個45歲的創(chuàng)始人好像帶點(diǎn)“宿命感”：“所以為什么大家說‘富不過三代’？但是誰都不愿意只擁有這樣的壽命，所以都在抗?fàn)�、努力。�?/P>
蘇寧電器眼下這批高層團(tuán)隊(duì)中，許多人都是1999年前后才進(jìn)入到公司里來的。上世紀(jì)90年代初跟張近東一塊創(chuàng)業(yè)的一些“老人”由于不勝任蘇寧擴(kuò)張需要讓出了位子。現(xiàn)任集團(tuán)總裁孫為民原先是南京一所大學(xué)里教授管理的教師，而副總裁孟祥勝則來自于一家管理咨詢公司，他們兩人都受過嚴(yán)格的管理學(xué)的訓(xùn)練，對建立完善蘇寧的管理體系起了巨大的作用。而范志軍，副總裁兼華東大區(qū)總裁凌國勝，副總裁兼華南大區(qū)總裁周曉章則是開疆?dāng)U土的猛將。其他幾位副總裁金明(1993年進(jìn)入)、任峻(1999年進(jìn)入)、卜揚(yáng)(1997年進(jìn)入)等都是從學(xué)校畢業(yè)直接進(jìn)入蘇寧的大學(xué)生干部，都非常年輕。
張近東仍然擔(dān)心他們是否能持續(xù)保持充沛的斗志與激情。蘇寧電器(002024)上市整四年，現(xiàn)在縱然中國股市市值從去年以來已跌去一大半，但002024的價(jià)格比上市之初仍是漲了20多倍，蘇寧一些創(chuàng)業(yè)者已減持套現(xiàn)。為了對新一輪團(tuán)隊(duì)有所激勵，張近東2007年即將個人在上市公司的股權(quán)從一開始的40%多減持到現(xiàn)在不足30%，分配至諸員大將。
作為蘇寧這臺商業(yè)機(jī)器最核心的發(fā)動機(jī)，張近東深知，現(xiàn)在正是蘇寧需要加足馬力、提速之時。蘇寧電器總裁孫為民說，國美正處消化整合的“震蕩期”，蘇寧應(yīng)抓住此戰(zhàn)機(jī)，“乘機(jī)進(jìn)占對手讓出來的市場份額”。2007年欲收大中而不得使蘇寧的北京攻略貽誤了一年，2008年，截至8月份，蘇寧已在北京新開門店13家，新增門店數(shù)超過了去年全年的水平。如果蘇寧在今后兩年時間里成功實(shí)現(xiàn)自己的北京百店開業(yè)計(jì)劃，它將與國美大中在北京市場上平分秋色。而在國美永樂踞守的上海，蘇寧宣稱它的市場份額已達(dá)到40%，超過國美、永樂其中的任何一家；上市公司信息顯示，蘇寧上海分公司業(yè)績突出，已經(jīng)超過蘇寧總部南京，成為蘇寧最賺錢的區(qū)域市場。
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