時隔兩年后，雙方在國內(nèi)外各法律戰(zhàn)場上的爭斗結(jié)果已初見端倪。娃哈哈商標(biāo)被最終確認(rèn)仍歸屬娃哈哈集團(tuán)；達(dá)能對娃哈哈非合資公司外方股東的凍結(jié)接管令被BVI法院解除；達(dá)能對宗慶后家人及娃哈哈公司在美國提起的訴訟因被美國法院認(rèn)定為不方便管轄而駁回；達(dá)能在意大利和法國訴娃哈哈供應(yīng)商的案件被駁回；至于達(dá)能在中國起訴宗慶后和娃哈哈公司的案件也均告敗訴。

    究竟是什么使得達(dá)能與娃哈哈的合作――這一長期以來曾被外界視為中外商業(yè)合作的典范，最終走向兵戎相見，反目成仇，甚至宗慶后本人竟被威脅“將在訴訟中度過余生”？

    對于歷史的回顧，會有助于我們從超脫而清醒的角度看待這一中國對外開放以來的最大合資爭議；而對于現(xiàn)象的剖析，則有助于對我們對利用外資的產(chǎn)業(yè)和資本政策的深度思考。

    契約精神

    從2007年4月開始，國內(nèi)外的媒體開始大量報道達(dá)能與娃哈哈之間的糾紛，在這些報道中，被大量使用的一個詞語是“契約精神”。達(dá)能方面高舉捍衛(wèi)“契約精神”的大旗，高調(diào)指責(zé)娃哈哈違反“不競爭義務(wù)”，侵占了其在合資公司的利益。一夜間，娃哈哈似乎成為一個不遵守游戲規(guī)則的壞孩子；對此，娃哈哈則旗幟鮮明地指出是達(dá)能為了低價并購?fù)薰�哈的非合資公司遭拒絕而采用的一系列誣蔑和手段，目的是為了逼迫娃哈哈就范。

    那么，究竟這一中國改革開放以來中外合資糾紛第一大案背后所包含的是怎樣的一種契約關(guān)系？雙方的合資背景又是什么？縱觀迄今為止的各種評析，很大程度均停留于雙方爭議的表象，甚至是訛傳。

    合資聯(lián)姻

    事實(shí)上，娃哈哈在與達(dá)能合資之前，就已經(jīng)成立了數(shù)家中外合資公司。這些合資公司生產(chǎn)的均為娃哈哈系列產(chǎn)品。當(dāng)時娃哈哈集團(tuán)已擁有一個全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和產(chǎn)品研發(fā)基地，娃哈哈品牌已經(jīng)隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這一廣告而在中國家喻戶曉。相比之下，達(dá)能在當(dāng)時中國的投資，主要停留在一家生產(chǎn)酸奶的公司、收購的一家調(diào)味品公司和一家生產(chǎn)餅干的公司。

    1996年，在香港百富勤集團(tuán)的牽線之下，娃哈哈與法國達(dá)能集團(tuán)、以及百富勤開始洽談合資事宜。當(dāng)時娃哈哈設(shè)立合資公司的初衷是寄希望于引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理，所以曾向達(dá)能提議將娃哈哈集團(tuán)下屬的十家公司均納入合資范圍。事實(shí)上，這一希望從一開始就與達(dá)能的戰(zhàn)略意圖相悖。達(dá)能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑細(xì)選了四家公司，并此基礎(chǔ)上成立了五家達(dá)能娃哈哈合資公司。

    在股權(quán)設(shè)置方面，其中由達(dá)能與百富勤在境外設(shè)立的金加公司作為外方股東，占51%的股權(quán)(在1998年金融風(fēng)暴中，百富勤將其在金加公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了達(dá)能，金加公司成為達(dá)能的全資子公司)，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司與浙江娃哈哈實(shí)業(yè)股份有限公司作為中方股東，則占49%的股權(quán)。在所有與娃哈哈的合資公司中，達(dá)能均有意識地采取了這種股權(quán)比例架構(gòu)。

    從整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來講，顯然，達(dá)能并未投資娃哈哈集團(tuán)亦未將娃哈哈的產(chǎn)業(yè)整體吸收合并，這一方面，固然體現(xiàn)了達(dá)能資本運(yùn)作的謹(jǐn)慎性和利益最大化的特點(diǎn)，但另一方面，則反映了當(dāng)時就已形成了達(dá)能娃哈哈合資與非合資企業(yè)并存的客觀事實(shí)。

    無論如何，在英文里，JointVenture――合資企業(yè)和Merge&Acquisition――并購，兩者之間是有重大區(qū)別的。從這個角度來看，現(xiàn)在達(dá)能突然提出的非合資公司存在因違反“契約精神”，侵占了合資公司的利益而應(yīng)并入合資范圍的要求，實(shí)在是耐人尋味的，而這則不能不從達(dá)能的發(fā)展歷史來看待這個現(xiàn)象。

    達(dá)能的資本運(yùn)作史

    達(dá)能的前身是BSN――上世紀(jì)60年代一家生產(chǎn)平板玻璃和容器的公司。當(dāng)時身為BSN集團(tuán)掌門的安托萬·里布(現(xiàn)任達(dá)能CEO法蘭克·里布的父親)發(fā)現(xiàn)“把瓶子填滿的生意比制造瓶子要有意思得多”，這一想法奠定了其日后以收購兼并為主的擴(kuò)張之旅。20世紀(jì)80年代，BSN陸續(xù)出售了玻璃制造業(yè)務(wù)，并開始并購進(jìn)入食品飲料業(yè)務(wù)，于1994年更名為達(dá)能集團(tuán)。英國的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志曾總結(jié)達(dá)能擴(kuò)張戰(zhàn)略為：一是在世界各地廣泛收購當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行本土化和多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從邊緣產(chǎn)品和效益不佳企業(yè)中果斷抽身；三是將自己定位于一家全球化公司，在任何一個市場上準(zhǔn)確襲擊競爭對手。更精煉地說，達(dá)能的法寶就是“吞(并購)和吐(出售)”。

    這種說法并不是沒有道理的，在與娃哈哈合資的過程中，達(dá)能的各方面表現(xiàn)無不反映了其逐利資本的本性。達(dá)能在與娃哈哈合資后，并沒有專注于娃哈哈合資公司的經(jīng)營管理，而是不斷地實(shí)施著對其他食品飲料企業(yè)的并購，分別收購了深圳益力54.2%的股權(quán)，樂百氏92%的股權(quán)，梅林正廣和50%的股權(quán)，匯源果汁23.32%的股權(quán)；而在2005年，達(dá)能已經(jīng)在與光明乳業(yè)持有20.01%的股權(quán)(2007年10月又將該股權(quán)轉(zhuǎn)手，獲利匪淺。據(jù)當(dāng)時分析，光明和達(dá)能分手的主因是雙方戰(zhàn)略發(fā)展上的分歧。達(dá)能希望通過資本的力量“步步為營”，以光明為“殼”掌控中國乳業(yè)；而光明也以全面“領(lǐng)跑”中國乳業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)，在民族自主品牌的掌控與發(fā)展問題上“寸步不讓”)。達(dá)能的這些大手筆與其對娃哈哈提出的遵守“不競爭契約”的要求，形成了鮮明的對比。尤其是在2000年，達(dá)能方面先后斥資近40億元人民幣，一舉收購了樂百氏旗下12家公司，持有其92%的股權(quán)，而樂百氏正是當(dāng)時娃哈哈最大的競爭對手。但當(dāng)年達(dá)能與娃哈哈新設(shè)的合資公司則僅有5家，明顯減弱了對娃哈哈的投資力度。

    達(dá)能的這一舉動，被業(yè)界許多人士理解為達(dá)能扶持樂百氏對抗娃哈哈戰(zhàn)略的開始，盡管達(dá)能始終辯解說這是一個獨(dú)立的商業(yè)決策，是達(dá)能在中國投資多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，并一再強(qiáng)調(diào)達(dá)能投資樂百氏是得到娃哈哈方面同意的。

    事實(shí)并非如此，當(dāng)初面對娃哈哈的反對，達(dá)能方面曾表示收購樂百氏之后，可以交給娃哈哈來統(tǒng)一管理，考慮到這一方案可以減少競爭，對娃哈哈也是有利的，所以娃哈哈最后才沒有堅(jiān)持反對。但最后達(dá)能并沒有履行承諾，在2002年左右，由秦鵬取代樂百氏的創(chuàng)始人何伯權(quán)，親自擔(dān)任了樂百氏的董事長，開始直接指揮樂百氏與娃哈哈相競爭。

    同樣與達(dá)能大量收購?fù)�類競爭行業(yè)形成鮮明對比的是，自1996年開始的11年間，達(dá)能僅僅是陸續(xù)向相繼成立的與娃哈哈合資的29家一級合資公司和10家二級合資公司總計投入了不到14億元人民幣的資金，并始終占據(jù)著合資公司大股東的地位。而對于合資公司的日常經(jīng)營，則是完全不聞不問，無需操心，全部由娃哈哈方面負(fù)責(zé)管理，達(dá)能只管每年到期簽字分紅，難怪宗慶后自嘲其為史上最廉價的CEO。

    有人曾形象地指出：“達(dá)能收編對象都能帶來含金量極高的品牌做‘陪嫁’，利用這些在當(dāng)?shù)赜袠O強(qiáng)影響力的品牌，達(dá)能屢屢在擴(kuò)張中坐收事半功倍之效。于是，拿著大把鈔票，在世界各地收購食品飲料行業(yè)龍頭企業(yè)，繼續(xù)利用被并購對象品牌大賺其錢成為達(dá)能的慣用手法�！�

    在逐利資本與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者之間，不平等的關(guān)系往往會被所謂的“契約精神”而掩蓋，達(dá)能正是憑借著這一實(shí)現(xiàn)逐利資本真正意圖的美麗光環(huán)，輕車熟駕地在資本市場馳騁。

    相形之下，宗慶后更是一名埋頭實(shí)干的實(shí)業(yè)經(jīng)營家，這一點(diǎn)，達(dá)能向來是心悅誠服的。在中方的盡職管理之下，合資公司取得了十分優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績，基本上每個合資項(xiàng)目的年投資回報率都在40%左右，也就是說，達(dá)能的每一筆投資在2-3年時間內(nèi)就可以全部收回。截止2007年，達(dá)能累計可分得的利潤達(dá)到35.54億元。正是由于合資公司驕人的業(yè)績，娃哈哈與達(dá)能的合作才一直被視為中外商業(yè)合作的成功范例。以致于2006年達(dá)能亞太區(qū)經(jīng)理人會議上當(dāng)有人向達(dá)能CEO法蘭克·里布提出如何控制宗慶后以減少達(dá)能在中國的風(fēng)險時，里布這樣回答道：“宗總是個很優(yōu)秀的企業(yè)家，我們沒有必要把他當(dāng)做風(fēng)險來控制。樂百氏是達(dá)能控制的，現(xiàn)在做得如何？我們有什么理由去控制宗慶后？”這番話，其實(shí)說明了達(dá)能一方面對宗慶后和娃哈哈的成績是無可挑剔的，另一方面，也反映了達(dá)能在中國投資管理企業(yè)的失敗。但如果認(rèn)為達(dá)能是真的放心地將合資公司交由宗慶后管理和發(fā)展，那就錯了。

    控制與反控制

    盡管雙方在合資之初即約定合資公司的管理權(quán)歸中方，但事實(shí)上達(dá)能對此并非心甘情愿，資本玩家的逐利本質(zhì)決定了達(dá)能一直想全盤控制合資公司。這一點(diǎn)，在合資公司的第一次董事會會議上就顯現(xiàn)無遺。達(dá)能委派的董事對中方管理層的權(quán)限進(jìn)行了苛刻的限制，而其中最讓管理層無法接受的就是“任何一個超過一萬元人民幣的固定資產(chǎn)開支項(xiàng)目都需備一份詳細(xì)的可行性研究報告”，中方認(rèn)為這樣的限制表明了外方的不信任，在實(shí)際經(jīng)營過程中根本不可行，例如一個進(jìn)口設(shè)備的零部件更換動輒就會超過一萬元。中國的市場尤其是飲料市場情況變化巨大，管理層不可能在每年的12月份就將次年所有需要的開支列入準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)算。由于董事會基本上是每個季度召開一次，如果合資公司的管理模式如此僵化，是不可能應(yīng)對中國市場瞬息萬變的市場競爭的，因此，這一限制自然遭到了中方的反對。

    一段時間以后，由于管理層的不斷抱怨，加上最初五家合資公司的出色的業(yè)績表現(xiàn)也讓達(dá)能感到滿意，于是達(dá)能亞太當(dāng)時的負(fù)責(zé)人、合資公司的副董事長伊盛盟在1996年11月25日寫信給宗慶后，提出了一個新的工作方式，即達(dá)能只在董事會層面發(fā)揮作用，而讓以宗慶后為代表的管理層放手經(jīng)營。

    隨著合資公司的發(fā)展和不斷取得出色的市場業(yè)績，達(dá)能的一直希望能夠取代宗慶后實(shí)施合資公司的管理控制，屢屢勸說其退休、考慮接班人問題，以至于不勝其煩的宗慶后不得不給達(dá)能的總裁法蘭克·里布寫信進(jìn)行抱怨。由于中方強(qiáng)硬的堅(jiān)持意見，達(dá)能接手合資公司的計劃一直未果。

    達(dá)能顯然不愿意看到娃哈哈在宗慶后管理下的快速發(fā)展，更不愿意看到達(dá)能收購的企業(yè)在與娃哈哈的競爭中步步退縮，因?yàn)檫@不符合其通過資本壟斷市場的戰(zhàn)略意圖。達(dá)能斥巨資收購樂百氏，一方面是因?yàn)橥薰�哈品牌畢竟不是達(dá)能的，達(dá)能對娃哈哈只是基于合資而享有收益。

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