根據(jù)全球價值鏈理論，服裝價值鏈?zhǔn)琴徺I者驅(qū)動型的，即大型的服裝零售商、品牌營銷商、品牌制造商是服裝價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，他們居于價值鏈的高端并控制著價值鏈。在全球服裝價值鏈中，設(shè)計和營銷處于價值鏈的高端，而生產(chǎn)加工處于價值鏈低端。中國服裝產(chǎn)業(yè)目前處于全球價值鏈的低端，面臨著訂單外流、生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，產(chǎn)業(yè)升級是必須面對的問題。全球價值鏈下中國服裝產(chǎn)業(yè)升級的途徑是逐步向價值鏈高端發(fā)展。具體途徑有：制造樣衣，提高產(chǎn)品設(shè)計能力；品牌國際化，拓展國際市場營銷渠道。

　　企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，本質(zhì)上是價值創(chuàng)造的動態(tài)過程。每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈（Value Chain）來表明。

　　隨著經(jīng)濟全球化、國際外包業(yè)務(wù)日益增多，全球價值鏈(Global Value Chain，GVC)的概念應(yīng)運而生。全球價值鏈?zhǔn)侵溉�球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織在原料采集和運輸、產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷、直至最終消費和回收處理的過程中進(jìn)行的價值創(chuàng)造活動。杰瑞菲（Gary Gereffi）[1]通過研究不同環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的分布在世界各國的生產(chǎn)體系后，發(fā)現(xiàn)全球價值鏈往往由一個或幾個領(lǐng)導(dǎo)者支配、協(xié)調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)者通常占據(jù)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，他決定著價值鏈的基本特征。

　　根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，全球價值鏈可以分為生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈（Producer-driven Value Chain）和購買者驅(qū)動型價值鏈（Buyer-driven Value Chain）。生產(chǎn)者驅(qū)動型價值鏈?zhǔn)侵冈谏�產(chǎn)進(jìn)入壁壘高的行業(yè)，價值鏈由處在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的大制造商控制。全球價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)公司通常是國際巨頭，他們后向控制原材料和配件供應(yīng)商，前向與分銷零售密切聯(lián)系。這種價值鏈在汽車、飛機、計算機、半導(dǎo)體及重型機械等資本技術(shù)密集行業(yè)中很典型。購買者驅(qū)動型價值鏈?zhǔn)侵冈谏�產(chǎn)進(jìn)入壁壘較低的行業(yè)，價值鏈由銷售渠道擁有者和品牌擁有者控制。他們在建立銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，建立散布于各個國家（一般是第三世界國家）的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并控制著這兩個網(wǎng)絡(luò)，成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。而在第三世界的制造商，根據(jù)零售商和經(jīng)銷商提供的產(chǎn)品規(guī)格和品牌生產(chǎn)并銷售制成品。這種以貿(mào)易帶動的價值鏈，在勞動密集型的日用消費品中很常見，如服裝、鞋、玩具、手工藝品及家用電器等。

　　1　購買者驅(qū)動的服裝價值鏈

　　服裝價值鏈從原料處理、產(chǎn)品設(shè)計、紡織品生產(chǎn)、成衣制造直到銷售。據(jù)測算，服裝價值鏈上的利潤分配：設(shè)計占40%，營銷占50%，生產(chǎn)占10%。很明顯，在全球服裝價值鏈中，設(shè)計和營銷處于價值鏈的高端，而生產(chǎn)加工處于價值鏈低端。服裝價值鏈?zhǔn)琴徺I者驅(qū)動型的，即大型的服裝零售商、品牌營銷商、品牌制造商是服裝價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)廠商。他們構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)的同時，在全球配置服裝生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并通過訂單的全球化推動生產(chǎn)的全球化。他們控制服裝價值鏈中增值率高、利潤份額多的設(shè)計、品牌、營銷環(huán)節(jié)，而把增值率低、利潤份額少的加工環(huán)節(jié)配置在勞動力密集、工資低廉的國家和地區(qū)。例如，亞洲早先的新興工業(yè)化國家（地區(qū)）以及后來的中國內(nèi)地、越南等地。近些年來，全球服裝價值鏈已延伸到非洲、中美洲的一些國家，但重心仍在亞洲。

　　發(fā)達(dá)國家在服裝加工失去比較優(yōu)勢后，無一例外的都轉(zhuǎn)向服裝價值鏈高端，實現(xiàn)服裝產(chǎn)業(yè)的升級。意大利已經(jīng)發(fā)展出紡織品、服裝服飾以及高檔時裝的設(shè)計、加工、銷售一條龍的運作體系，構(gòu)成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，并成為時尚潮流的源頭，不乏全球頂級品牌。日本服裝企業(yè)自行開發(fā)、設(shè)計，將訂單下到勞動力便宜的發(fā)展中國家，成品打上自己的品牌，在國內(nèi)銷售。美國一大批世界知名品牌集團(tuán)如Liz Claiborne、Lord＆Taylor等控制了本國甚至世界市場。他們中很多是設(shè)計和銷售公司，有自己的專賣店，或在零售集團(tuán)中有專賣柜臺。他們擁有品牌，產(chǎn)品設(shè)計好后委托發(fā)展中國家貼牌加工，然后再由他們經(jīng)銷。這三個國家的服裝企業(yè)在全球價值鏈中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　2　中國服裝業(yè)在全球價值鏈中的地位

　　中國服裝在世界市場占有率達(dá)17%，但以貼牌生產(chǎn)(OEM) 、加工貿(mào)易為主，在國際市場上自有品牌鳳毛麟角，服裝產(chǎn)品的出口價格只相當(dāng)于法國和意大利的1／4，賺取的利潤極其有限，處于全球價值鏈低端�！爸袊�服裝產(chǎn)品的尷尬在于：在品牌端你沒有話語權(quán)，在技術(shù)端你又說不上話，最后發(fā)現(xiàn)，你只能在這產(chǎn)業(yè)鏈的前后兩端之間苦苦掙扎，掙一些血汗錢�！�

　　國內(nèi)市場上的品牌生產(chǎn)商（OBM），如雅戈爾、杉杉等以國內(nèi)中高檔男裝市場為主，基本上與全球價值鏈無關(guān)。如果他們從事出口，目前大部分也以貼牌為主，自有品牌還難以在國際市場立足。國內(nèi)有一些品牌生產(chǎn)商，如美特斯.邦威、森馬等，開始在國內(nèi)市場控制服裝價值鏈，但這些品牌基本上還沒能進(jìn)入國際市場，脫離全球價值鏈。

　　在全球價值鏈中，領(lǐng)導(dǎo)者居于價值鏈高端并控制著價值鏈；而居于價值鏈低端的生產(chǎn)企業(yè)處于被動地位，對價值鏈幾乎沒有控制力。價值鏈領(lǐng)導(dǎo)者總在尋找新的更便宜的供應(yīng)來源。我國的勞動力成本相對于美國、日本、歐盟來說有絕對優(yōu)勢，與墨西哥相比優(yōu)勢己經(jīng)不十分明顯，與印度、緬甸和孟加拉等發(fā)展中國家相比己沒有優(yōu)勢。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，勞動力成本優(yōu)勢會逐漸減弱，國外訂單有可能流向其他國家和地區(qū)，服裝生產(chǎn)大國的地位因此受到威脅�？v觀20世紀(jì)50年代以來世界服裝生產(chǎn)中心的轉(zhuǎn)移，這種擔(dān)心并非空穴來風(fēng)。服裝生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移最基本的原因是：領(lǐng)導(dǎo)廠商總是力圖將服裝價值鏈中勞動密集程度最高的環(huán)節(jié)，即加工環(huán)節(jié)，配置在勞動工資水平最低的國家或地區(qū)來完成。

　　3　全球價值鏈下的產(chǎn)業(yè)升級

　　全球價值鏈下產(chǎn)業(yè)升級的途徑是逐步移向價值鏈高端。具體途徑有：

　　1）過程升級：即內(nèi)部過程的優(yōu)化，比自己的競爭對手做得更好（如降低庫存成本或損耗）；或者改進(jìn)價值鏈內(nèi)部的關(guān)聯(lián)（如多次而小量的及時送貨）。

　　2）產(chǎn)品升級：即產(chǎn)品性能價格比的改進(jìn)、更靈敏應(yīng)對市場（比競爭對手更快地推出新產(chǎn)品）。

　　3）功能改進(jìn)：通過改變內(nèi)部活動結(jié)構(gòu)來提升增加值。如在購買者驅(qū)動型價值鏈中加工者逐步涉足設(shè)計、創(chuàng)建品牌、構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)等。

　　4）鏈條升級：從原有價值鏈移向新的、價值量高的相關(guān)價值鏈。比如臺灣從生產(chǎn)半導(dǎo)體收音機依次轉(zhuǎn)向生產(chǎn)計算器、電視機、電腦監(jiān)視器、筆記本電腦。

　　杰瑞菲（Gary Gereffi）認(rèn)為，在購買者驅(qū)動型價值鏈中，加工企業(yè)通過在價值鏈中與領(lǐng)導(dǎo)者的互動，可以接受領(lǐng)先公司的技術(shù)、資金、知識和信息的擴散。同時，領(lǐng)先公司為保證產(chǎn)品差異、實現(xiàn)供貨的及時、確保產(chǎn)品和服務(wù)滿足國際市場的要求，會監(jiān)督和協(xié)助加工企業(yè)投資于先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)、人力資源等。這樣，加工企業(yè)可以在價值鏈中實現(xiàn)階梯式升級。具體來說，從接單產(chǎn)品組裝OEA（Original Equipment Assembling），到接單加工生產(chǎn)OEM( Original Equipment Manufacturer)，然后到設(shè)計加工生產(chǎn)ODM（Original Design Manufacturer），最后轉(zhuǎn)向自有品牌加工生產(chǎn)OBM（Own Brand Manufacturer）。這一過程，也是發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)升級的過程。

　　現(xiàn)實中，發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)升級，大多沒有如此順利。一方面，全球價值鏈中的高附加值部分，日益集中在研究、開發(fā)、設(shè)計、品牌、市場營銷等非生產(chǎn)性環(huán)節(jié)。領(lǐng)先公司正是在這些環(huán)節(jié)構(gòu)建自身的核心競爭力，并通過自身的優(yōu)勢，抑制加工企業(yè)涉足，以減少威脅、保持領(lǐng)導(dǎo)地位。另一力面，加工企業(yè)往往缺乏進(jìn)入國際市場的信息和渠道，領(lǐng)先公司的訂單成為他們爭奪的資源；對領(lǐng)先公司的依賴，使他們失去向價值鏈高端發(fā)展的主動權(quán)。因此，漢弗萊和斯密茲（Humphrey and Schmitz,2004）認(rèn)為，在領(lǐng)先公司的治理下，發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)雖然能夠?qū)崿F(xiàn)“產(chǎn)品升級” “過程升級”，但“功能升級”“鏈的升級”卻很難發(fā)生。

　　4　中國服裝產(chǎn)業(yè)升級的途徑

　　考察其他國家的發(fā)展歷程，全球服裝價值鏈下的產(chǎn)業(yè)升級，可在不同水平上實現(xiàn)。包括：1)過程升級。制造商通過接受領(lǐng)先公司的訂單，不斷提高自己的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平，提高生產(chǎn)管理和企業(yè)管理水平，實現(xiàn)內(nèi)部過程的優(yōu)化；2)產(chǎn)品升級。加工的產(chǎn)品從簡單到復(fù)雜，從價格便宜的到價格昂貴的，從大批量、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品到差異化產(chǎn)品；3)功能升級。從簡單的來料加工過渡到更為一體化的OEM、OBM生產(chǎn)，并且在國內(nèi)產(chǎn)生更多的前向、后向聯(lián)系；從雙邊的、不對稱的地區(qū)間的貿(mào)易往來過渡到包括價值鏈各環(huán)節(jié)的地區(qū)內(nèi)的深度分工與貿(mào)易往來。

　　從組織層面來看, 全球服裝價值鏈下的產(chǎn)業(yè)升級，大多由加工企業(yè)與領(lǐng)先公司之間的互動、學(xué)習(xí)來進(jìn)行，并通過不同模式的組織聯(lián)系來實現(xiàn)。在加工貿(mào)易中，品牌制造商（OBM）對供應(yīng)商的要求較低，加工企業(yè)（OEA）主要從事加工環(huán)節(jié)，很難進(jìn)一步成為OEM或其他形式的廠商。而零售商或品牌營銷商則要求其供應(yīng)商具備服裝制造技術(shù)及組織原料的流通技能，需要OEM為其加工服裝。當(dāng)需求量較大時，接單的OEM會把部分訂單分包給當(dāng)?shù)貜S商。如果OEM能夠進(jìn)一步學(xué)到如何組織整個價值鏈，他們有可能實現(xiàn)從OEM到OBM的角色提升。

　　目前中國大部分從事服裝出口的企業(yè)處于接單產(chǎn)品組裝（OEA）和接單加工生產(chǎn)（OEM）階段。全球價值鏈下的過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級對中國服裝產(chǎn)業(yè)升級有重要意義。

　　4.1　制作樣衣，提高產(chǎn)品設(shè)計能力

　　在OEA和OEM階段，采購商向制造商發(fā)布所有設(shè)計指示，然后指示逐漸寬泛，允許制造商填補細(xì)節(jié)，將一些設(shè)計環(huán)節(jié)交由制造商完成。這是一個互動的過程，制造商如果能夠不斷提升，實現(xiàn)過程升級和產(chǎn)品升級，將逐漸具備設(shè)計能力，可以自行設(shè)計生產(chǎn)。因此，接受訂單從事服裝出口的企業(yè)，可以先根據(jù)國外的概念設(shè)計，獨自打版、制樣衣；逐步了解國外市場的需求、學(xué)習(xí)國外的設(shè)計模式，然后涉足概念設(shè)計，直至推出自己的設(shè)計師。這是一個不斷提升的過程。

　　制造樣衣可以深化與國外品牌的合作，變被動訂單為主動訂單；甚至在自己生產(chǎn)能力有限的時候，代理國外品牌來選擇國內(nèi)的生產(chǎn)商、分配生產(chǎn)任務(wù)；進(jìn)而為購買商尋找國內(nèi)原料等等。通過這一過程，使價值鏈在國內(nèi)延伸和豐富，強化國外品牌對國內(nèi)廠商的依賴，提升中國服裝業(yè)在全球價值鏈中的地位。一般來講，打板制樣衣利潤占20%。如果能夠獲取制樣衣的利潤，那么中國服裝產(chǎn)業(yè)就可以在價值鏈上占30%的利潤，而不是此前的10% 。可以看出，這個過程，對于生產(chǎn)企業(yè)來說，包含了過程升級、產(chǎn)品升級和功能升級。

　　按照現(xiàn)在的運作模式，制造樣衣可以在聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，國內(nèi)企業(yè)與國外概念設(shè)計室通過網(wǎng)絡(luò)對接，實現(xiàn)設(shè)計資源共享。在不斷的信息交互中，國外的設(shè)計流程如實展示，國內(nèi)對于國外的設(shè)計理念和運作模式會深刻體會，變手工作坊的設(shè)計為現(xiàn)代的協(xié)作設(shè)計，也學(xué)習(xí)了概念設(shè)計的運作。同時，通過聯(lián)網(wǎng)，采用CAD、ERP等技術(shù)，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)接受高新技術(shù)的改造，煥發(fā)新的活力。

　　就現(xiàn)實來看，以制造樣衣為起點，逐步與國際設(shè)計思想和模式對接，讓設(shè)計和研發(fā)在中國落地生根，使中國服裝產(chǎn)業(yè)逐漸向設(shè)計環(huán)節(jié)上移，向全球價值鏈高端延伸，逐步從OEM向ODM以及OBM轉(zhuǎn)變，是一條切實可行的途徑。

　　4.2　打響品牌，拓展國際市場營銷渠道

　　前面曾提到，漢弗萊和斯密茲經(jīng)過研究認(rèn)為，在領(lǐng)先公司的治理下，發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)雖然能夠?qū)崿F(xiàn)“產(chǎn)品升級”、“過程升級”，但是，“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發(fā)生。因為領(lǐng)先公司治理價值鏈的目的，是控制價值鏈，以獲取更大的利潤。因此，產(chǎn)業(yè)升級必須自己掌握主動權(quán)。

　　以出口為主的OEM，可以嘗試在全球價值鏈中進(jìn)行功能升級。功能升級的關(guān)鍵就是要把握對領(lǐng)先公司的依賴程度，不可過度依賴而抑制了自己的發(fā)展?jié)摿�，也不能不接觸領(lǐng)先公司而使自己脫離于全球價值鏈。有實力的OEM在實施貼牌生產(chǎn)的同時，應(yīng)該從中學(xué)習(xí)國際品牌的運作方式、設(shè)計理念和管理方式，為創(chuàng)立自己的國際品牌積累經(jīng)驗、創(chuàng)造條件。對于主攻國內(nèi)市場的OBM，如雅戈爾、杉杉、美特斯.邦威、森馬等，應(yīng)該積極參與到全球價值鏈中，在世界范圍內(nèi)采購原料、配置生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、構(gòu)建營銷渠道，在國際市場打響自己的品牌，實現(xiàn)品牌國際化。

　　品牌國際化是一個系統(tǒng)工程，受經(jīng)濟發(fā)展水平、消費理念、企業(yè)資源及規(guī)模等諸多因素影響，它需要企業(yè)相當(dāng)長時間的投入和精心運作。國際市場營銷渠道的拓展與品牌國際化是相互促進(jìn)的關(guān)系。品牌國際化離不開國際市場營銷渠道的構(gòu)建，沒有國際化的品牌無從構(gòu)建國際市場營銷渠道。

　　結(jié)束語

　　根據(jù)全球價值鏈理論，服裝價值鏈?zhǔn)琴徺I者驅(qū)動型的，即大型的服裝零售商、品牌營銷商、品牌制造商是服裝價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，他們居于價值鏈的高端并控制著價值鏈。在全球服裝價值鏈中，設(shè)計和營銷處于價值鏈的高端，而生產(chǎn)加工處于價值鏈低端。中國服裝業(yè)作為后來者,不得不在全球價值鏈中從增值最低、利潤最薄的環(huán)節(jié)開始。經(jīng)過多年的摸爬滾打，中國服裝品質(zhì)優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，為產(chǎn)業(yè)升級奠定了基礎(chǔ)。我們應(yīng)該有信心和能力，涉足設(shè)計、創(chuàng)建品牌、構(gòu)建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，逐步向價值鏈高端發(fā)展。

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