方便面-國內(nèi)中小方便面企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析_研究報告

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2011-2015年中國葡萄糖酸鉀市場供需分析及產(chǎn)業(yè)投

《2011-2015年中國葡萄糖酸鉀市場供需分析及產(chǎn)業(yè)投資建議預(yù)測報告》結(jié)合葡萄糖酸鉀行業(yè)歷

2011-2015年中國乳酸鈣市場供需分析及產(chǎn)業(yè)投資建

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2011-2015年中國蔗糖市場供需分析及產(chǎn)業(yè)投資建議

《2011-2015年中國蔗糖市場供需分析及產(chǎn)業(yè)投資建議預(yù)測報告》結(jié)合蔗糖行業(yè)歷年供需關(guān)系變

2011-2016年中國粟米鮮酪乳行業(yè)投資項目分析及前

【出版日期】 2011年4月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

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中國的方便面產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過長達(dá)八年的快速增長之后，逐步走入了衰退期，整體產(chǎn)業(yè)不再有規(guī)模性增長，轉(zhuǎn)而代之的是結(jié)構(gòu)性增長。毫無疑問，這種增長是整合性增長，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部中企業(yè)之間的競爭性增長。

　　與此同時，受宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響，2007年方便面的原材料市場又出現(xiàn)大幅漲價，中小面企既沒有品牌的議價能力，也沒有規(guī)模上的成本優(yōu)勢，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年，企業(yè)的整體經(jīng)營陷入泥潭。

　　筆者認(rèn)為，在這種大背景下，中小面企必須認(rèn)真思考一個問題，那就是戰(zhàn)略。對他們而言，未來的成敗注定取決于戰(zhàn)略的選擇。

　　清晰的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇與戰(zhàn)略定位

　　企業(yè)的戰(zhàn)略思考與抉擇包含以下三種，一是基于市場份額，定位于追求規(guī)模和市場地位；二是基于利潤，定位于追求投入與產(chǎn)出的最大化；三是基于經(jīng)營，定位于穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

　　在目前殘酷的生存環(huán)境下，企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況，做出戰(zhàn)略抉擇，并把這種抉擇轉(zhuǎn)化成企業(yè)經(jīng)營的路徑。

　　首先，處于二線強勢品牌陣營的中小面企，如果自身資源支持且發(fā)現(xiàn)明顯機(jī)會，就可以選擇基于市場份額，在眾多企業(yè)都難以自保的時候發(fā)起進(jìn)攻。這實際上就是一種機(jī)會。

　　其次，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機(jī)會均不允許自己在這個時候選擇突圍式的快速成長路徑，選擇基于利潤的戰(zhàn)略才是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，把自己的經(jīng)營戰(zhàn)略定位于生意，一心一意的完成企業(yè)發(fā)展的原始積累，也是種不錯的選擇，因為“我小，所以我不講理”。

　　再次，在區(qū)域表現(xiàn)強勢的中小面企，處于這個競爭群體的夾縫中，在規(guī)模和品牌上明顯落后于二線強勢品牌，但又明顯優(yōu)于袖珍型企業(yè)，戰(zhàn)略的抉擇很尷尬。如果選擇基于市場份額的戰(zhàn)略，又覺得這是一種冒險型的戰(zhàn)略，而選擇基于利潤的戰(zhàn)略，又擔(dān)憂會失去最后的發(fā)展機(jī)會。筆者以為，基于經(jīng)營的戰(zhàn)略是這類企業(yè)不得已卻是最現(xiàn)實的選擇，基于此，企業(yè)才能渡過這個艱難的關(guān)口。

　　原因之一：經(jīng)過多年來的經(jīng)營和發(fā)展，中小面企具備了一定的區(qū)域市場基礎(chǔ)和區(qū)域品牌優(yōu)勢。但大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展目標(biāo)仍不明確，沒有一個清晰的戰(zhàn)略定位。僅僅是在合適的時間做了正確的事情，抓住了市場發(fā)展的機(jī)會，并沒有認(rèn)真反思和研究過去之所以取得成功的內(nèi)外在原因，也沒有為企業(yè)的未來規(guī)劃好一條清晰的發(fā)展途徑。隨著原料的上漲，低價面和平價面所帶來的毛利貢獻(xiàn)嚴(yán)重縮水，甚至出現(xiàn)虧本的現(xiàn)象，極大地影響了產(chǎn)品綜合毛利水平。相應(yīng)的，企業(yè)必然對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步進(jìn)行調(diào)整，低價面和平價面的市場份額會逐步減少，毛利較高的休閑干吃面、中價面、容器面會成為各面企重點經(jīng)營的品項。這對于主導(dǎo)市場中主銷品項為低價面和中價面的中小面企來說，無疑是一個沉重的打擊。

　　原因之二：原料的上漲最終會導(dǎo)致方便面產(chǎn)品終端零售價格的重新定位，產(chǎn)品價格帶及各價格帶層面的產(chǎn)品基準(zhǔn)將會重新定位和調(diào)整，甚至整個方便面行業(yè)都將面臨巨大的變革。中小企業(yè)優(yōu)先考慮的應(yīng)該是如何生存和積累的問題，而不是發(fā)展問題。因此，中小面企必須對自身進(jìn)行重新審視和定位，從戰(zhàn)略上盡快做出調(diào)整。

　　定位企業(yè)生存的理由

　　中小面企在發(fā)展初期，往往采取跟進(jìn)和模仿策略，在短期內(nèi)迎合消費需求，銷量急劇遞增，從而促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會不可避免地遇到發(fā)展瓶頸，出現(xiàn)停滯甚至倒退的現(xiàn)象。例如河南某中小面企，從1998年至2003年，通過采取跟進(jìn)策略獲得了快速發(fā)展，從一個工廠擴(kuò)建到2個工廠，方便面生產(chǎn)線從4條擴(kuò)充到10條。但自2004年至今，由于該企業(yè)未能在發(fā)展中及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有結(jié)合自身的資源優(yōu)勢明確核心競爭優(yōu)勢，依然實行單純的跟隨策略，以至于目前的年銷量和規(guī)模仍然停滯在三年前的水平。

因此，隨著競爭的發(fā)展，中小企業(yè)必須要明確屬于自己的核心競爭力。管理大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出了三問：“我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”讓每一個管理人深思，也是任何一個企業(yè)都需要面臨的抉擇。其實歸結(jié)起來就是一句話，企業(yè)要找準(zhǔn)自己的位置，即現(xiàn)階段企業(yè)的最高管理層應(yīng)該認(rèn)真思考“我們的事業(yè)是什么”。事業(yè)是一個企業(yè)的靈魂，看不見聽不見但是感覺的到，存在于企業(yè)的各項行為中，企業(yè)只是執(zhí)行者，最終將由消費者來評判。事業(yè)實質(zhì)上就是企業(yè)的定位戰(zhàn)略，是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的目標(biāo)，決定企業(yè)的發(fā)展方向，奠定了成敗的基礎(chǔ)。因此，產(chǎn)品可能只是實現(xiàn)事業(yè)的硬件措施，關(guān)鍵在于觀念的確立與推廣。

　　要想明確核心競爭優(yōu)勢，中小面企必須首先對目前方便面行業(yè)的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行客觀分析，并通過對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅的分析比較，結(jié)合企業(yè)自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達(dá)到創(chuàng)造市場價值的目的。中小企業(yè)受財力、物力和人力等因素制約，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢，必須做到“有所不為而后有所為”，致力于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來構(gòu)建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。在目前的競爭環(huán)境下，中小面企該考慮的不是如何做，而是考慮該怎么做的問題。只有明確了企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢并加以優(yōu)化和提升，才有可能脫離價格戰(zhàn)的誤區(qū)，走出一條適合企業(yè)的發(fā)展道路。

　　在戰(zhàn)略層面實現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化的匹配

　　創(chuàng)新就是率先模仿，創(chuàng)新可以是技術(shù)，也可以是管理。創(chuàng)新戰(zhàn)略是中小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的有效手段，小企業(yè)因為機(jī)制靈活，更具創(chuàng)新精神。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、運作效率提高、低人工成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進(jìn)入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。

　　差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。兩者的風(fēng)險在于低成本容易被趕超，低成本也能夠被競爭者模仿，特別是發(fā)生在技術(shù)轉(zhuǎn)換時。差異化的風(fēng)險在于顧客可能認(rèn)為差異化企業(yè)與成本領(lǐng)先企業(yè)的價格之差過于懸殊，企業(yè)所提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競爭者所提供的性能價格比更能滿足顧客的要求。實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的中小企業(yè)同時在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面為實現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略提供了條件。

　　首先，在某個細(xì)分市場上，以差異化戰(zhàn)略領(lǐng)先的企業(yè)幾乎同時又是成本領(lǐng)先者，即能夠在實現(xiàn)差異化優(yōu)勢方面成為或者接近成為市場領(lǐng)先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數(shù)行業(yè)里，即使競爭沒有大的障礙，企業(yè)仍然必須努力同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略，不給競爭對手以可乘之機(jī)。采取差異化戰(zhàn)略并不是讓企業(yè)忽視成本。在所有不直接構(gòu)成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰(zhàn)略組合的方法。

　　其次，在實行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的前提下，中小面企可以考慮以下二種戰(zhàn)略組合：

　　1、可以在不同的產(chǎn)品線上采用不同的競爭戰(zhàn)略。如在低價面、平價面產(chǎn)品線上可以采取成本領(lǐng)先策略，通過對低價面、平價面產(chǎn)品線的原材料批量采購，降低采購成本，到生產(chǎn)線高度專業(yè)化、大批量生產(chǎn)，從而降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在平價面和高價面產(chǎn)品線上，深入研究行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢以及消費者的潛在需求，對市場進(jìn)行細(xì)分，從產(chǎn)品配方、工藝、包裝或者產(chǎn)品品類上進(jìn)行創(chuàng)新，找到適合企業(yè)發(fā)展和盈利的商業(yè)模式。

　　2、可以在價值鏈上的不同活動上爭取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，某個中小面企在生產(chǎn)和營銷能力方面都很強，那么就可以在生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在營銷和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略。

　　總之，對國內(nèi)的中小面企而言，只有從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到目前行業(yè)的現(xiàn)狀，并盡快做出相應(yīng)的調(diào)整措施，才可以有效的保存實力以渡過目前的困境，為今后的發(fā)展奠定一個比較堅實的基礎(chǔ)。

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國內(nèi)中小方便面企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析