餐飲-百勝收購小肥羊及民族品牌發(fā)展問題分析_研究報告

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中研網(wǎng)訊：

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【出版日期】 2011年7月【報告頁碼】 350頁【圖表數(shù)量】 150個

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　　中國火鍋第一股“小肥羊”將成為一只“美國羊”。近日，商務部已向對外證實，旗下?lián)碛锌系禄�、必勝客等品牌的國際餐飲集團百勝收購小肥羊的有關材料，目前正在審查過程中。雖然塵埃還未落定，但消息一出，業(yè)界立刻繃緊了神經(jīng)。畢竟，這是繼2008年可口可樂試圖收購匯源果汁后，近三年來，食品消費品領域最重要的一宗并購事件。對小肥羊作為知名 “民族品牌”擬被跨國公司收購引發(fā)的爭議，商務部跨國公司研究中心主任王志樂表示，商務部在審核此次收購案時，評判標準為“是否壟斷”，與“產(chǎn)生民族抵觸情緒”無關。

　　目前，對這項收購建議，包括董事會主席張鋼在內的小肥羊創(chuàng)始股東，已有兩位明確表示支持，今后將繼續(xù)留在小肥羊參與管理。種種跡象表明，5月，百勝和小肥羊兩方以“協(xié)議計劃”方式私有化小肥羊，即提出百勝以每股6.5港元，總價接近45億港元的價格，收購中式連鎖火鍋第一品牌小肥羊93%股權的建議，將可能成為現(xiàn)實。

　　在2010年中國餐飲百強的排行榜上，小肥羊緊隨百勝餐飲集團之后，是位列總榜單第二位的中餐第一品牌。來自小肥羊內部的消息稱，今年1到4月，小肥羊業(yè)績基本與去年同期持平。“1～2月份是火鍋銷售旺季，3～4月份進入小淡季，以后幾個月則正式進入淡季�！币晃恍》恃騼炔咳耸吭鴮ν馔嘎�，“旺季同比持平并不是件好事，只能說明旺季不旺�！�

　　其實，小肥羊在銷售上遇到的困境由來已久。翻閱該公司近期披露的年報信息不難發(fā)現(xiàn)，2011年，雖然同店銷售預期增長5%，但該數(shù)字相較2010年下半年的水準將近下滑近一半。此外，財報顯示，雖然公司2010年全年的營業(yè)額同比增長22.6%，達到了19.25億元，但毛利率同比下降了2.7%。“小肥羊目前增長較快的市場仍然集中在中國二三線城市，由于堅持不在一線城市的核心商圈開店，已在較長時間顯出了滯漲的跡象�！鄙鲜錾虾７止救耸糠Q，“僅以肉為主料的小肥羊讓南北地區(qū)的消費者在接受度上也產(chǎn)生了較為明顯的銷售差距�！�

　　更耐人尋味的是，即便是在這個“相對增長”的數(shù)字背后，還隱含著公司“保持增長”的另一種掙扎。小肥羊集團上海分公司一位知情人士說：“上海等地區(qū)在2010年下半年 (的業(yè)績之所以)有所回暖，主要是因為采取大量關店的策略�！鄙鲜鲈捳Z描繪了小肥羊當前一個看似矛盾的現(xiàn)象：一邊是高層稱中國市場至少能容納4000家分店，一邊是在加盟上做減法。

　　公開資料顯示，上市之前，小肥羊加盟店最高曾超過700家，而在隨后的加盟店關閉、整改和收購完成后，上市時，小肥羊共有350家店面，形成直營店為103家、加盟店247家的經(jīng)營格局，而多數(shù)店面分布在東北、華北地區(qū)。

　　加盟曾一度作為小肥羊 “領軍”中國火鍋業(yè)的“利器”，不過隨著部分加盟者素質、服務、管理質量等的下降，加盟機制反倒成為公司的累贅。在市場高度分散、競爭激烈的行業(yè)競爭中，小肥羊的盈利空間正在被壓縮——這樣的困境讓人想起了當年的匯源。當年，促使匯源集團掌門人朱新禮萌生退意的原因主要有幾點：一是高濃度果汁在市場份額方面遠落后于低濃度果汁市場(兩者之比約為3：7)；其次，匯源的運營凈現(xiàn)金從2006年的2.935億元降至2007年的1010萬元時，外界已開始質疑其資金回報率。小肥羊今天也正重蹈著這樣的覆轍：雖然頭頂“本土霸主”的光環(huán)，但與“洋冠軍”肯德基截至2011年擁有超過3000家門店的數(shù)字相比，它擁有的“直營店184家、特許店296家”只是小巫見大巫；另一方面，純利的硬性支撐也可能讓掌門人心生怯意。

　　如果把目光再放遠一點，無論是從前以“口味純正、品質一流”為賣點的匯源所在的飲料行業(yè)，還是今天被指“出不了新品”的小肥羊所在的餐飲行業(yè)，國內本土企業(yè)在研發(fā)和市場營銷方面與外資品牌相差甚遠：有研發(fā)的，卻沒能在市場上存活太久；有存活的，卻沒能做到推陳出新�？梢哉f，在“民族產(chǎn)品”與“民族品牌”雙劍合璧的征途上，本土企業(yè)和企業(yè)家都還沒能“殺出一條血路”。

　　美國百勝若對中國小肥羊收購成功，會對國內的火鍋市場和餐飲市場產(chǎn)生哪些影響？對此，曾因與特勞特創(chuàng)建“定位理論”的艾里斯稱：“這取決于百勝如何對待這次收購。”艾里斯認為，去年百勝的收入約為113億美元，稅后凈利潤為12億美元，此次百勝將對小肥羊投入的金額高達8.62億美元，這表明百勝對小肥羊連鎖的未來增長下了很大的賭注，顯示百勝對這個品牌的高度期望。

　　截至今年3月，百勝在中國內地已開出超過3200家肯德基、500余家必勝客、100余家必勝宅急送和20家東方既白餐廳，是百勝全球餐飲集團中發(fā)展最快、最有潛力的市場。顯然，與百勝旗下的其他“洋快餐”相比，中餐品牌“東方既白”在中國的發(fā)展仍顯滯后，而近年來，從嫩牛五方、安心油條、法風燒餅，到蓋澆飯等中式餐品的相繼“面市”，肯德基在“本土”產(chǎn)品開發(fā)上下的工夫可謂“世人皆知”。

　　同時，相關專業(yè)人士表示：“如果收購成功，小肥羊將成為百勝一個新的利益增長點。在整個百勝集團2010年的總利潤中，中國市場的營收占43%，與2009年相比上升了26%。往后幾年，肯德基、必勝客在中國市場的開店速度會慢下來，如果想爭取更多的市場份額，只能找其他的渠道拓展業(yè)務�！倍鄻I(yè)內分析人士還擔憂：即便民族品牌對內面臨成長的瓶頸，但轉嫁外資后就真的毫無后患了嗎？顯然，長長的被外資收購的民族品牌名單都給出了否定答案：曾占有國內市場近20%份額的 “美加凈”自1990年與莊臣合資后，商標被擱置，上海家化于1994年再出5億元收回，但已失去寶貴時機；2003年，通過數(shù)次轉讓，國內南孚電池72%的股權落入吉列手中，此前，吉列的金霸王電池雖已進入中國市場10年，但市場占有率不及南孚的10%，而南孚被吉列控制后即退出海外市場，一半生產(chǎn)能力被閑置……

　　有專家表示，外資并購既有區(qū)別為經(jīng)營性與非經(jīng)營性的目的之辨，也有區(qū)別為內在與外在價值的價值之辨�？傮w而言，將外資收購利益訴求的這兩個維度加以整合，可以概括出外資在收購國內民族品牌中所表現(xiàn)出的4種基本行為模式：價值型收購、斬首型收購、關系型收購和交易型收購。

　　“價值型收購的最終目的是，通過將被收購本土品牌整合到收購者的全球價值鏈條中，強化其在我國的經(jīng)營，克服其戰(zhàn)略缺口，最終實現(xiàn)其收購的價值訴求。比如，沃爾沃收購臨工機械，是看中臨工在制造能力與渠道上的優(yōu)勢，可以有效彌補其在中國市場的缺陷。由于外資收購方在資本、管理、研發(fā)等方面優(yōu)勢明顯，只要被收購的品牌能融入其價值鏈條中，這類收購往往可以推動雙方發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。此外，歐萊雅對羽西與小護士的收購與成功整合，也可完美詮釋此類收購。”中南大學教授連漪一表示，后3種收購特別是斬首型收購，由于收購者追求的是目標企業(yè)的外在價值，不想對其進行經(jīng)營，或根本就打算將其當作競爭對手予以消滅，因此常遭國內輿論詬病，而實際上也多以“雙輸”收場。

　　對此，艾里斯同樣給出了一個反問：可以深思一下，在這類并購中，百勝是更希望幫助小肥羊更好擴大中國乃至全球市場，還是期望小肥羊某一天無需百勝特別幫助，就能成為一個規(guī)模較大且盈利的餐飲連鎖？

　　可以看出，外資對中國民族品牌的收購從未根本改變：它們既非善良的“天使”，也未刻意扮演著民族產(chǎn)業(yè)“殺手”的角色。外資逐利的本質決定他們在并購我國民族品牌中的各種是是非非，這些行為就如磁針向南一般，統(tǒng)統(tǒng)指向其自身利益的最大化。

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百勝收購小肥羊及民族品牌發(fā)展問題分析