隨著雷諾公司達(dá)西亞Logan和塔塔公司Nano車(chē)型的推出，低成本汽車(chē)(銷(xiāo)售價(jià)格低于1萬(wàn)美元)已在市場(chǎng)上成功贏得一席之地。由于中產(chǎn)階層的萎縮和居高不下的油價(jià)，低成本汽車(chē)正逐漸在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。低成本開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)方法導(dǎo)入中高端車(chē)型，正在改變著汽車(chē)工業(yè)的整體格局。最成功的低成本汽車(chē)是那些與地區(qū)客戶需求最為吻合的產(chǎn)品。降低成本的方法是大規(guī)模生產(chǎn)，嚴(yán)格按成本預(yù)算開(kāi)發(fā)，只開(kāi)發(fā)真正為客戶增值的功能。

目前，全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，安全和環(huán)保法規(guī)更為嚴(yán)格，客戶希望獲得物美價(jià)廉的產(chǎn)品。只有贏得全球增長(zhǎng)型市場(chǎng)的汽車(chē)制造商才能得以生存，而低成本汽車(chē)更是贏得增長(zhǎng)型市場(chǎng)的關(guān)鍵。

價(jià)格戰(zhàn)日益激烈以及來(lái)自新興國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)加劇，迫使汽車(chē)制造商調(diào)整產(chǎn)品范圍和生產(chǎn)工藝，以適應(yīng)市場(chǎng)新情況。2006年，五大低成本汽車(chē)制造商都是中國(guó)企業(yè)，當(dāng)年產(chǎn)量約為50萬(wàn)輛。如今，全球幾乎所有量產(chǎn)廠家都已推出或計(jì)劃在未來(lái)五年內(nèi)推出低價(jià)車(chē)型。老牌制造商所面臨的壓力日益上升，因?yàn)樾屡d國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再只盯著低端市場(chǎng)，節(jié)約成本的生產(chǎn)體系正日益應(yīng)用于中高端車(chē)型。

按地區(qū)差異將汽車(chē)開(kāi)發(fā)和成本削減分為四種模式：

歐美模式，或“傳統(tǒng)制造商模式”：該模式以雷諾的達(dá)西亞和通用汽車(chē)的大宇為代表，他們通過(guò)傳統(tǒng)方式來(lái)削減成本，如規(guī)模生產(chǎn)和嚴(yán)格按成本設(shè)計(jì)。

日韓模式：該模式的典型代表是豐田和現(xiàn)代汽車(chē)等公司，他們主要通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的工藝革新實(shí)現(xiàn)成本下降。

中國(guó)模式：該模式見(jiàn)諸于奇瑞和吉利等公司，他們靠模仿并借助中國(guó)的總體成本優(yōu)勢(shì)降低成本。這種模式有時(shí)也被稱為“克隆、即插即用”模式。

印度模式：塔塔汽車(chē)、Maruti及Mahindra Mahindra公司在不同程度上采用此模式。公司通過(guò)“合作競(jìng)爭(zhēng)”方式降低成本，類(lèi)似于IT界的開(kāi)源模式。各公司利用廣泛的供應(yīng)商和合作伙伴實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)技能和投資的共享，也分散了投資風(fēng)險(xiǎn)。

不同的商業(yè)模式有三個(gè)方面的區(qū)別：首先，產(chǎn)品架構(gòu)和設(shè)計(jì)不同；其次，制造商自己生產(chǎn)汽車(chē)或與外部開(kāi)發(fā)合作伙伴聯(lián)手合作的規(guī)模和時(shí)間不同；再其次，規(guī)避和最小化風(fēng)險(xiǎn)的策略不同。

在設(shè)計(jì)階段，傳統(tǒng)制造商可參考以往車(chē)型。達(dá)西亞Logan即是對(duì)雷諾X90進(jìn)行現(xiàn)代化改造而成。與開(kāi)發(fā)全新車(chē)型相比，這種改造型的造價(jià)便宜25%～30%。這款車(chē)主要是在法國(guó)研發(fā)，但設(shè)計(jì)部門(mén)卻設(shè)在羅馬尼亞的皮特斯蒂鎮(zhèn)。采用這種策略的公司包括雷諾、大眾和通用汽車(chē)。

新興國(guó)家的制造商有能力開(kāi)發(fā)全新車(chē)型，但只能根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際制造能力生產(chǎn)汽車(chē)。加大對(duì)供應(yīng)商的依賴也帶來(lái)某些好處：供應(yīng)商將承擔(dān)制造商新項(xiàng)目的大部分研發(fā)費(fèi)用。塔塔收購(gòu)捷豹和路虎也表明，新興國(guó)家的汽車(chē)制造商已足夠強(qiáng)大，能夠收購(gòu)知名品牌及其技術(shù)。

此外，在最小化風(fēng)險(xiǎn)方面，成熟的商業(yè)模式與新入市的中國(guó)和印度模式也有不同。例如，在Nano項(xiàng)目中，印度的塔塔公司與供應(yīng)商簽訂了大額合同，規(guī)定75%的零部件全部由一家合作伙伴獨(dú)家供應(yīng)。供應(yīng)商為合作項(xiàng)目提供專(zhuān)有技術(shù)乃至投資(類(lèi)似于風(fēng)險(xiǎn)投資)。成功的低價(jià)策略也包含定向利用政府補(bǔ)貼，把工廠建在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)以降低投資風(fēng)險(xiǎn)。在Nano項(xiàng)目上，塔塔將生產(chǎn)基地選在經(jīng)濟(jì)落后的西孟加拉。

制造商實(shí)施成本削減的整體戰(zhàn)略并且在新興國(guó)家生產(chǎn)汽車(chē)，可降低30%～40%的成本。全世界的汽車(chē)制造商都在通過(guò)規(guī)模生產(chǎn)、優(yōu)化外部合作方式努力降低成本。低價(jià)車(chē)催生了新型合作模式，制造商和供應(yīng)商之間合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系日益微妙。傳統(tǒng)汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)的制造商必須根據(jù)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)大力調(diào)整生產(chǎn)體系，才能維持市場(chǎng)份額。那些知名的亞洲廠商只會(huì)涉足低端市場(chǎng)的一小部分，其他大公司仍將專(zhuān)注于高端市場(chǎng)。

中國(guó)制造商主要受質(zhì)量問(wèn)題和缺乏創(chuàng)新能力的困擾，人民幣的升值也可能抑制中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。走出困境的辦法可能在于與著名汽車(chē)企業(yè)建立合作關(guān)系。印度廠商得益于創(chuàng)新策略：效仿開(kāi)源原則的合作競(jìng)爭(zhēng)和結(jié)構(gòu)模式，勢(shì)必對(duì)全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。隨著新興國(guó)家汽車(chē)廠商逐漸滲透汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局將徹底洗牌，低價(jià)車(chē)市場(chǎng)很可能只是一個(gè)開(kāi)端。

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