要發(fā)展就需要在不同發(fā)展階段跨過不同的臺階，而中小企業(yè)要真正實現(xiàn)自我超越就要時刻警惕發(fā)展過程中的種種陷阱。

　　第一個陷阱：重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略

　　許多食品企業(yè)老板會說，我們也想發(fā)展，也考慮未來，但生存問題太嚴峻了，眼前的事情都顧不上來，怎么考慮未來發(fā)展？可是他們沒有想到未來和眼前，生存和發(fā)展并不矛盾，也不需要割裂開來考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)應(yīng)是一致的，我們總可以找到一種將眼前和未來結(jié)合在一起，既可促進眼前，又有利于未來發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。比如許多企業(yè)認為售后服務(wù)體系建設(shè)對未來有利，眼前只是一種無用的消耗，豈不知售后服務(wù)建設(shè)本是一種形象建設(shè)，也是一種促銷手段，因為消費者不僅重視眼前的性能和價格，在某種程度上更重視產(chǎn)品和服務(wù)的2可持續(xù)性。

　　第二個陷阱：重經(jīng)營輕管理　

　　 “民以食為天”，巨大的市場空間和長期的旺盛需求為食品業(yè)的發(fā)展帶來持續(xù)的發(fā)展機遇，而我國中小型食品企業(yè)善于利用內(nèi)部和外部的各種資源，因此能夠抓住機會快速找準自己的生存空間。在經(jīng)營手段上更是百花齊放，各顯神通，甚至在國家改革初期法制不健全、行業(yè)約束機制缺位、消費者不成熟的特殊環(huán)境下，用一些灰色的邊緣化的經(jīng)營手段迅速淘到第一桶金，完成企業(yè)的原始積累。

　　但中小型食品企業(yè)普遍缺乏有效的管控體系，創(chuàng)業(yè)期的高速發(fā)展能夠在一段時間內(nèi)掩蓋管理不到位的潛在威脅。隨著規(guī)模的擴張和市場競爭形勢的變化，不少企業(yè)的供應(yīng)鏈、營銷From EMKT.com.cn鏈、人才鏈、資金鏈出現(xiàn)斷層，企業(yè)也不得不放慢節(jié)拍或停下腳步來重上管理課。最初的抓經(jīng)營階段忽視了管理體系制度流程的改造創(chuàng)新，甚至造成了很多所謂的無為而治。因此，在企業(yè)形成一定的規(guī)模后，才突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要靠體系與制度來運行，而非人法。而管理體系的建立需要一個長期的過程，所以大家在高速發(fā)展之后，開始警醒：管理體系才是真正能協(xié)助企業(yè)有效發(fā)展的利器。如果在企業(yè)發(fā)展初期就能兼顧體系的建立以及維護的話，企業(yè)的發(fā)展才真正能實現(xiàn)每個階段的良性。

　　第三個陷阱：重跟進輕創(chuàng)新

　　許多食品企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)時大都是通過學習借鑒別人的成功經(jīng)驗，然后跟進模仿進入某行業(yè)的，但在進一步的經(jīng)營發(fā)展中，這些企業(yè)明顯出現(xiàn)缺乏創(chuàng)新基因的常見短板。不可否認，一個行業(yè)在成長階段這種跟進戰(zhàn)術(shù)十分有效，但隨著行業(yè)的成熟和競爭加劇，單純依靠一味跟進卻沒有自己的特點，不思超越，不思進取，不思創(chuàng)新，形不成自己企業(yè)獨有的差異優(yōu)勢，這樣的企業(yè)最終必將慘遭淘汰結(jié)局。

　　食品企業(yè)的盲目跟風還會造成惡性價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)又往往以低成本、低品質(zhì)為支撐，而低品質(zhì)的結(jié)果必是被消費者放棄，加快行業(yè)的淘汰周期。如2000年前后的蛋黃派，在全國有上千家企業(yè)上這個項目，產(chǎn)品零售價甚至賣到5元/斤。價格戰(zhàn)也淘汰了一些小企業(yè)，到2004年這個品類中的核心品牌已經(jīng)所剩無幾，只有一兩個核心企業(yè)還在苦撐危局。2005年的木糖醇口香糖熱也煞為壯觀。當年春季糖酒會上做木糖醇招商的企業(yè)多達60家以上，最高峰時期全國有近90家瓶裝木糖醇口香糖制造商，很多企業(yè)還沒來得及鋪市就已悄無聲息地倒下了，如今在全國市場能看到的僅有箭牌的益達、樂天、好利友和內(nèi)資的雅客益牙木糖醇。同樣的悲劇每年都在不斷地演繹，如繼浙江香飄飄后的奶茶熱，三輝麥風創(chuàng)造的法式小面包熱等，一陣陣狂風肆虐著整個食品行業(yè)，而盲目跟風的中小企業(yè)也不斷成為了一個又一個犧牲品。

　　第四個陷阱：重規(guī)模輕利潤　

　　在企業(yè)發(fā)展初期沒有品牌沒有渠道，往往只能靠低價格占領(lǐng)市場，待企業(yè)形成一定規(guī)模之后又發(fā)現(xiàn)雖然營業(yè)額年年在提高，但費用也在快速提升，利潤卻未明顯增長，而生產(chǎn)廠房、設(shè)備、廣告、團隊建設(shè)等等沒有一樣不要錢的。企業(yè)規(guī)模擴大了，但是利潤卻降低了。因此，選擇時機對產(chǎn)品升級，對產(chǎn)品線進行調(diào)整,提升產(chǎn)品附加值就成為這一階段中小食品企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵，由此產(chǎn)生的源源不斷的利潤也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供資源保障。當然企業(yè)也不能一味只追求利潤，商業(yè)的核心原則是交易，交易也就是利益的再分配，而利益的分配如何兼顧到廠家、渠道商、團隊，又決定了能否將三方合力把企業(yè)推向新的高度。

　　規(guī)�；�發(fā)展的同時還能有效保證利潤的中心體，這才是中小企業(yè)能健康發(fā)展的關(guān)鍵。

　　第五個陷阱：重銷售輕品牌

　　產(chǎn)品銷量是企業(yè)生存發(fā)展的根本，而品牌決定企業(yè)的附加值及產(chǎn)品的溢價能力，其實這兩者是相輔相成的。但有些就企業(yè)認為銷售是為企業(yè)賺錢的，而品牌建設(shè)是花錢的，加上企業(yè)規(guī)模小資金實力有限往往無力樹品牌效應(yīng)，故把企業(yè)的發(fā)展寄托于研發(fā)新產(chǎn)品和銷售渠道建設(shè)及銷售人員激勵上。殊不知，“產(chǎn)品力+渠道力 +推廣力+品牌力”才等于銷售力，中小企業(yè)遇到規(guī)模瓶頸其實很大程度上是因為品牌力不夠，沒能把品牌植根于消費者的心中。

　　另外，也有不少企業(yè)誤認為品牌就是廣告，只要媒體一傳播就是品牌了，就可以紅透大江南北，這也是一些中小型企業(yè)主浮躁、急功近利的不成熟表現(xiàn)，如前幾屆糖酒會的熱門產(chǎn)品“飛兒饃片”、“奇客餅干”、“紅了酥性餅干”等，都為企業(yè)的發(fā)展付出了昂貴的學費。品牌力是消費者對企業(yè)、產(chǎn)品的強烈認知與認同，單純的知名度只是膚淺的品牌影響力而已。

　　第六個陷阱：重成功輕失敗

　　許多食品企業(yè)老板對現(xiàn)在成功的知名企業(yè)，尤其是對世界百強企業(yè)非常推崇，不但自己而且號召全體管理團隊成員學習人家的成功經(jīng)驗。然而他們僅僅對這些“榜樣企業(yè)”現(xiàn)在的管理體系和操作模式感興趣，過多地關(guān)注成功企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和體系建設(shè)，而沒有注意到任何一個偉大的成功企業(yè)都是要從無到有，從小到大經(jīng)歷不同的發(fā)展階段的。而你自身企業(yè)的現(xiàn)狀恰恰不適應(yīng)照搬這些成功企業(yè)的經(jīng)營方式和管理體系，對自身最有用的反而是這些企業(yè)在成長道路上與本企業(yè)相對應(yīng)的不同階段的失敗教訓或成功經(jīng)驗。所以我們的企業(yè)老板不應(yīng)僅研究成功企業(yè)的現(xiàn)今，更應(yīng)研究成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史中失敗的教訓，尤其是中國大多數(shù)企業(yè)正處于歐美發(fā)達國家戰(zhàn)后復蘇，甚至資本主義萌芽和混沌期的發(fā)展階段，我們應(yīng)該認真學習研究這些百年老字號是怎樣歷經(jīng)發(fā)展中的失敗而進行“鷹的重生”的�！�

　　第七個陷阱：重用人輕育人

　　人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力已經(jīng)成為企業(yè)家共識。然而中小企業(yè)一般經(jīng)營年限短，在創(chuàng)業(yè)期大都是靠家族成員形成合力才創(chuàng)下基業(yè)，故人才積累厚度往往不夠，因此，眾多的中小企業(yè)通過外部空降、高薪挖角等方式來招攬人才。在用人方面,這些中小企業(yè)普遍存在幾方面的誤解：一是對職業(yè)經(jīng)理人過高的期望值，希望所有的職業(yè)經(jīng)理都能人手到病除，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸；二是追求短平快，快速出成績；三是不充分授權(quán)，家族人員牽制；四是高承諾低兌現(xiàn)；五是缺乏合理的診斷，未能做到量身度才。誠然，中小企業(yè)主對人才的渴望度及重視度是值得肯定，但是選人、用人、育人、留人是一個完整的人力資源管理體系，外來的和尚并不一定能念好經(jīng)。不同的企業(yè)環(huán)境和文化造就不同的人，比如外企的職業(yè)經(jīng)理人著重執(zhí)行力和管理體系，但并不一定具備全方位的經(jīng)營能力，同時對中小企業(yè)尤其民營企業(yè)來說，其企業(yè)文化和個人價值取向往往存在很大的沖突，以致許多職業(yè)經(jīng)理人無法快速地融入到企業(yè)當中，最后彼此之間不歡而散。企業(yè)的發(fā)展不是靠一兩個人能解決的，因此，中小食品企業(yè)在發(fā)展的過程積聚并培育對企業(yè)認同、忠誠的人才梯隊體系更是重中之重�！　�

　　第八個陷阱：重集權(quán)輕授權(quán)

　　在中國決大多數(shù)創(chuàng)業(yè)老板，自己都是刀馬皇帝，對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)大多了如指掌，容易形成親力親為、事無巨細的管理風格，使得其他高層管理者要么沒有權(quán)限和空間發(fā)揮作用和潛力，要么養(yǎng)成很強的依賴習慣。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，這種管理風格不能發(fā)揮團隊的潛能，不能調(diào)動團隊的智慧和活力。因此，如何學會有效授權(quán)將成為中小食品企業(yè)主在發(fā)展過程中的關(guān)鍵。

　　第九個陷阱：重產(chǎn)出輕投入

　　“絕不為眼前利益而出賣未來”，這句話很多食品企業(yè)領(lǐng)導人都非常認可，但真正能做到、真正想做的人卻不多，甚至在急功近利的趨動下，還有殺雞取卵的行為。要想一個企業(yè)可持續(xù)地發(fā)展，投入是一個必須前期付出的前提，包括企業(yè)前沿項目的科研投入，生產(chǎn)設(shè)備改造投入，工藝投入、檢測投入，員工可持續(xù)的培訓投入，品牌建設(shè)投入、售后服務(wù)投入等等，企業(yè)發(fā)展的大小決定于企業(yè)經(jīng)營中短板的高度，只有系統(tǒng)地完整地補足企業(yè)經(jīng)營中所涉及到的各塊短板，企業(yè)才有了可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。　

　　第十個陷阱：重冒險輕風險

　　現(xiàn)在流行說“餓死”的企業(yè)不多，“撐死”的企業(yè)不少，許多創(chuàng)業(yè)老板的特長和優(yōu)勢是善于發(fā)現(xiàn)機會并及時抓住機會，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)抓住機會依然很重要，但更重要的是警惕風險規(guī)避風險。就像航行的船，作為船長和舵手，要隨著航道拓展風險意識也應(yīng)隨之增長。剛創(chuàng)業(yè)時的敢于冒險勇于沖浪的特點，可能會變成最危險的性格，作為企業(yè)領(lǐng)導人應(yīng)該逐漸明白，現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不是個體賭博的籌碼，而是關(guān)乎團隊組織許多人的人生發(fā)展和切身利益的事業(yè)和實體。創(chuàng)業(yè)時，老板的責任是勇于冒險，而現(xiàn)在老板的責任是學會認知風險和規(guī)避風險。

　　老板階層作為社會的中堅力量，在社會中的作用越來越重要。據(jù)資料顯示，企業(yè)的生存周期一般為12年，在這些影響企業(yè)生命周期的種種因素中，企業(yè)領(lǐng)導決策層的上述經(jīng)營行為誤區(qū)，在企業(yè)各種致命因素中占有很大的比例。所以，企業(yè)要發(fā)展，老板及其決策層既應(yīng)勇敢面對挑戰(zhàn)、面對風險爭取機會，又要謹慎地對待決策的每一個細節(jié)，來減少不應(yīng)有的失誤，把企業(yè)做強做大并成為百年老字號，這既是對企業(yè)的負責，也是對社會的負責。

　　第十一個陷阱：重感覺輕數(shù)據(jù)

　　現(xiàn)階段中國大部分中小型食品企業(yè)的決策大都憑借在市場上多年實戰(zhàn)經(jīng)驗和老板個人眼光制定。業(yè)內(nèi)流行的“三拍”笑話，至今還在不少中小企業(yè)身上發(fā)生，即老板拍腦袋定策略，團隊拍胸脯保證完成任務(wù)，后因決策失誤和執(zhí)行不力大家不得不拍屁股走人。這種決策方式迅速快捷，在發(fā)展初期能對市場上稍縱即逝的機會快速做出反應(yīng)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力。但隨著市場的日趨復雜化、各種經(jīng)營要素的不穩(wěn)定性、企業(yè)規(guī)模的擴大提高決策難度，再用這種傳統(tǒng)的拍腦袋式的決策已經(jīng)不靈了。企業(yè)需要建立一套完善的信息管理系統(tǒng)，對客戶、渠道、競爭格局、行業(yè)發(fā)展趨勢進行全面的信息收集與處理，為企業(yè)的準確決策服務(wù)。同時完善的企業(yè)信息系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)深入了解客戶和市場，避免因人員或客戶的更換而失去對市場的掌控力。

　　第十二個陷阱：重圈地輕精耕

　　大部分中小食品企業(yè)在發(fā)展的初期就迫切地想擴張企業(yè)規(guī)模，都渴望從區(qū)域品牌成長為全國性品牌。擴張的方法通常是擴大銷售區(qū)域及開發(fā)新產(chǎn)品。但有些新的企業(yè)想借新產(chǎn)品一上市就能馬上劍指全國，通過跑馬圈地把企業(yè)迅速做大，而未分析考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源能服務(wù)的半徑及產(chǎn)品區(qū)域適銷性。俗話說，“挖十口井不如深挖一口井”，一個只有幾千萬規(guī)模的食品企業(yè)只要重點做一兩個省就可以了，這樣做的好處：一是可以集中資源在區(qū)域市場形成優(yōu)勢；二是降低企業(yè)經(jīng)營成本；三是便于降低企業(yè)經(jīng)營風險。在區(qū)域市場做到行業(yè)前幾名，站穩(wěn)腳跟后再進軍新的市場不啻為明智之舉。五谷道場是方便面行業(yè)的一匹黑馬，其非油炸的產(chǎn)品訴求贏得了消費者的認同，但隨著全國市場的快速擴張，各地分廠建設(shè)受阻，致使供應(yīng)鏈和管理鏈斷裂，不得不壓縮陣線。中小型食品企業(yè)在向外擴張時要考慮一下幾方面的因素：第一是新市場的市場空間和增長潛力；第二是企業(yè)是否有合適的能獨當一面的人員去負責開拓；三是企業(yè)能分配到新市場的資源能力；四是企業(yè)地新市場所在地有哪些資源可供使用。

　　因此，圈地是好事，但是好事要有足夠的資源儲備才能借東風之勢一舉成功。然而這種儲備就需要企業(yè)在市場上進一步精耕，更需要在方方面面進行沉淀。

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