通過前些年各大品牌的并購與重組，中國啤酒行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)形成了華潤、青島、英博、燕京幾大品牌共占江山；金威、珠江、金星等二線品牌奮力搶奪的局面。可以說，啤酒業(yè)是越來越走向成熟了。但在這個似乎成熟的行業(yè)里，幾個結(jié)構(gòu)性的矛盾卻一直無法得到根本解決：

    第一，規(guī)模大，利潤低：

    中國啤酒的利潤水平在飲料業(yè)中嚴重偏低，2007年中國白酒生產(chǎn)400萬噸，利潤超過100億元，而啤酒生產(chǎn)360萬噸，利潤不足50億元。也就是說，一噸啤酒的利潤僅僅100余元。一桶啤酒經(jīng)營性利潤只有美國的1/10，在很多地區(qū)還有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不過瓶裝礦泉水的售價。

    第二，“三低現(xiàn)象”嚴重：

    低端、低價、低利潤的“三低現(xiàn)象”，制約著啤酒品牌的發(fā)展。中國市場，低廉的“普通”品牌大約占市場的85%到90%、國內(nèi)高檔品牌占7%到10%、國際高檔品牌占3%到5%。

    特別是我國區(qū)域啤酒品牌大多處于低價、低端、薄利的階段，塑箱酒的比例比較高，紙箱酒又拉不上價格。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品價格不堅挺，品牌檔次不高，形象不好。這是國內(nèi)大多數(shù)區(qū)域品牌面臨的現(xiàn)狀。

    啤酒行業(yè)存在的一系列問題，如通路、營銷問題，都是由于利潤空間小這一基本事實造成的。價格是地方性啤酒品牌的生死利刃，它制約著地方性啤酒品牌的創(chuàng)新能力和發(fā)展路徑。

    第三，成本急速上漲，行業(yè)呼喚轉(zhuǎn)型：

    國內(nèi)某一線啤酒品牌最新采購方案透露，2008年，進口大麥將從2100-2200元上漲到4600-5200元/噸，國產(chǎn)麥芽從2800-3000元/噸漲到5000元/噸以上，進口麥芽從3400-3600元/噸漲到6000-6200元/噸，啤酒花從29000-30000元/噸漲到80000-90000元/噸。

    除原料價格上漲、市場投入增加外，啤酒輔料價格也一路飆升，漲幅達40%以上；同時，受石油價格上漲的影響，啤酒玻璃瓶、塑料箱的價格也一路上漲，預(yù)計2008年漲幅將達20%左右；另外，運費大幅增長，人工成本也隨著物價上漲而提高。

    僅大麥就占啤酒生產(chǎn)成本40%以上，2008年上述主要原材料暴漲必將導(dǎo)致成本暴漲。按漲價后的成本價格進行生產(chǎn)，每噸啤酒成本價格將上漲200元以上。

    根據(jù)中國釀酒工業(yè)提供數(shù)據(jù)，去年全國啤酒生產(chǎn)總量是3515.15萬千升；目前國內(nèi)啤酒產(chǎn)量年增長額約20%，到2008年行業(yè)生產(chǎn)總成本增幅將突破百億元。

    100余元利潤，要應(yīng)對200元成本上漲，行業(yè)危機無異箭在弦上，一觸即發(fā)。

    其實，這樣的行業(yè)性危機，不僅僅發(fā)生在啤酒行業(yè)，也發(fā)生在中國的很多其他行業(yè)。比如中國紡織業(yè)。

    中國紡織行業(yè)過去發(fā)展主要依靠兩個法寶：低廉勞動力成本和高比例銀行信貸。而2008年，中國紡織行業(yè)同時失去了這兩個法寶。

    2007年匯率上升了7個點、勞動力成本增加了20%、出口退稅下調(diào)了2個點、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個季度，據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，超過2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤率，這些企業(yè)的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達到99億。

   到了2008年，隨著宏觀調(diào)控和銀根的緊縮，據(jù)報道，紡織行業(yè)產(chǎn)能過剩危機爆發(fā)，將有1/3企業(yè)面臨倒閉。

    與啤酒業(yè)、紡織業(yè)相同處境的，還有中國很多的行業(yè)，可以這樣講，絕大部分的中國行業(yè)，都處于“三大（規(guī)模大、成本壓力大、產(chǎn)能過大）”、“三低（低端、低價、低利潤）”的境地，如此的結(jié)構(gòu)性矛盾和增長方式粗放問題異常突出。

    這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣：“要推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式……堅持把推進自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)……推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。”

    在國家經(jīng)濟戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各行各業(yè)也有必要按照國家總體經(jīng)濟戰(zhàn)略，來調(diào)整自己的戰(zhàn)略走向。筆者以為，從“先大后強”向“先強后大”轉(zhuǎn)型，是啤酒企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變的一種增長方式。

    郎咸平曾經(jīng)對青島啤酒做過分析，他說：青島啤酒在2001年以前，其戰(zhàn)略就是要先做大后做強。所以從93年一直到2001年的八年當中，青島總共收購了43家啤酒廠，年產(chǎn)量從10幾萬噸做到了251萬噸，企業(yè)規(guī)模迅速做大了。

    可是，青島啤酒并沒有做強。青島啤酒的凈資產(chǎn)收益率從93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股價也由93點的八塊錢左右跌到了2001年的不到一塊錢。

    2001年以后，青島啤酒進行了戰(zhàn)略調(diào)整，從“先大后強”調(diào)整為“先強后大”。

    首先，青島啤酒引進了ERP系統(tǒng)對經(jīng)銷過程進行管理；每年僅僅通過運輸、物流、倉儲等等的改進，就能夠節(jié)省4887萬元。

    其次，青島啤酒以往的收購行動，42％的啤酒廠是破產(chǎn)的破舊啤酒廠，現(xiàn)在是挑好的收購。

    諸如此類的更多的做法，青島啤酒正在朝著“先強后大”的戰(zhàn)略方向前進。

    “先強后大”效益如此顯著，那么，如何才能做到“先強后大”呢？

    我們可以從兩個方面進行：

    第一，只從核心擴張，而不是隨便多元化。

    毫無疑問，中國所有企業(yè)都必須要做大，這樣才能與跨國企業(yè)展開競爭。但是，如何擴張？

    是象我們中國企業(yè)以前那樣，走不相關(guān)多元化道路？做酒的，也去做房地產(chǎn)，去做芯片，只要什么賺錢，就去做什么嗎？

    還是象青島啤酒在2001年前所做的那樣，不管是什么樣的企業(yè)，都可以去收購，而沒有對所收購企業(yè)的資產(chǎn)進行良性評估？

    我們說，以上兩種擴張方式，都不是未來企業(yè)所應(yīng)該采用的方式。未來企業(yè)應(yīng)該采用的方式，是從核心擴張。

    這個核心，就是品牌的既有定位。正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位，而不是拓寬定位或者采取折中行為。也就是說，企業(yè)的成長和擴張要緊緊圍繞品牌既有定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會破壞既有定位。

    比如，青島啤酒的既有定位應(yīng)該是“中國最早的啤酒”，即“中國啤酒的開創(chuàng)者”。2004年，青啤將自己的品牌內(nèi)涵定為“自信、激情、開放、進取”。同年4月，根據(jù)品牌定位，青啤提出了“激情成就夢想”的品牌主張。

    為什么要進行這樣的品牌重新定位呢？青島啤酒的理由是，幾乎所有的被調(diào)查者都給出了同一個答案：青島啤酒穩(wěn)重有余，激情不足。這使得青啤在40歲以上、穩(wěn)重成功人士中擁有極大認知度，卻沒有年輕人的支持。很多年輕人甚至認為，“我爸爸的啤酒不是我的啤酒”。

    基于此，為了爭奪80后消費人群，青島提出了“激情成就夢想”的品牌主張。筆者以為，雖然這樣的定位能夠吸引到一部分年輕消費群，但是，這樣的品牌主張與其他品牌有何差別？青島啤酒的獨特價值點在哪里呢？我們似乎看不出來。

    青島啤酒是什么？曾經(jīng)的青島啤酒代表優(yōu)質(zhì)的高級啤酒，雖然那時啤酒的總消費量遠遠不能和今日相比，但從品牌的角度看，那時的青島啤酒清晰而強大。今天的青島啤酒是什么？很少有人能說清楚，它是純生、醇厚（熟�。�、原生、歡動、白金、新鮮2000等十幾個品種數(shù)十款包裝的產(chǎn)品，青島啤酒變成了大雜燴。

    這樣的品牌現(xiàn)狀，其實就是青島在持續(xù)的擴張過程中，逐漸離開了自己的核心而展開的擴張，造成了其既有定位的模糊。

    其次，要做到“先強后大”的第二個方面，是要建立運營的平臺機制。

    在中國這樣一個逐步走向規(guī)范化的市場上，不管是跨國公司還是國內(nèi)企業(yè)，誰能建立一個（或多個）平臺，誰就能在競爭中立于有利位置，進而營造一個適合自身健康發(fā)展的生物鏈和贏利模式。所謂“先健身，后戰(zhàn)斗”，就是這樣的道理。

    啤酒企業(yè)要建立的平臺包括定位平臺、管理平臺、技術(shù)平臺、客戶平臺、渠道平臺等多個平臺。也就是說，啤酒企業(yè)首先要有一個清晰的市場定位，品牌首先要得到社會和市場的認同，形成一個定位平臺。然后，在此基礎(chǔ)上，去打造企業(yè)自己的組織架構(gòu)、管理流程和考核機制以及營銷系統(tǒng)，由此建立起企業(yè)天然的保護屏障。

    總之，啤酒行業(yè)作為資金密集型的產(chǎn)業(yè)之一，資金實力的大小和企業(yè)資本運作能力的大小，愈來愈決定著企業(yè)今后的走向，“從產(chǎn)品經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、品牌經(jīng)營向資本經(jīng)營上升，是啤酒行業(yè)競爭的必然趨勢”。而在這樣的發(fā)展過程中，雖然資本是企業(yè)做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用資本把自己先做強，然后做大，這與盲目的做大相比，無疑是一個更好的選擇。

    這樣的增長方式轉(zhuǎn)型之必要，我們可以從最近“千島湖”與“麒麟”的并購案來進行一個正面的解讀：“麒麟”以12倍的資產(chǎn)評估溢價、創(chuàng)下了國內(nèi)啤酒行業(yè)的最高紀錄的代價，才把“千島湖”啤酒25%的股份收入囊中。

    為什么“千啤”能有如此的魅力？又是什么讓“麒麟”這家素以嚴謹著稱的飲料業(yè)巨頭甘愿多掏腰包買單呢？

    其最大因素顯然是千島湖“天下第一秀水”的優(yōu)質(zhì)水源和“千啤”8年來的精品路線所致。

    所以，我們建議中國啤酒業(yè)，從現(xiàn)在開始，應(yīng)該從量變轉(zhuǎn)型到質(zhì)變。所謂真正有實力的品牌，不在于以低價競爭獲得量上的擴張，而是注重質(zhì)的提升，進而實現(xiàn)品牌的擴張，即“不貪大，但求強”。這既是“千島湖”一直以來的選擇，應(yīng)該也是對目前國內(nèi)啤酒市場走向的一個準確判斷——貪大已是不可能，一味的產(chǎn)能擴張，必將帶來嚴重的后遺癥；不斷提高品質(zhì)和積累品牌資本，才是當前的最好選擇，也是有朝一日面臨洗牌時的未雨綢繆。

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