以產(chǎn)銷(xiāo)量為導(dǎo)向，容易讓企業(yè)不顧后果地?cái)U(kuò)張，最終會(huì)壓垮自己，國(guó)際上這種失敗的案例不勝枚舉。以最新破產(chǎn)重整的通用汽車(chē)為例，引發(fā)通用汽車(chē)破產(chǎn)的因素很多，其中很重要的原因就是通用收購(gòu)了薩博、悍馬等公司，同時(shí)與菲亞特聯(lián)盟。收購(gòu)眾多汽車(chē)品牌，確實(shí)讓通用汽車(chē)的銷(xiāo)量上去了，但通用汽車(chē)收購(gòu)時(shí)耗資巨大，最終是慘敗退出，不得不破產(chǎn)重組。于是乎，通用汽車(chē)曾花重金收購(gòu)來(lái)的部分汽車(chē)品牌與資產(chǎn)只能另尋買(mǎi)家賤價(jià)賣(mài)出，中國(guó)企業(yè)竟然也意想不到地參與到對(duì)悍馬的收購(gòu)中。

    如今，國(guó)外汽車(chē)企業(yè)拼命瘦身，中國(guó)汽車(chē)企業(yè)卻玩命增肥。國(guó)內(nèi)汽車(chē)重組正在走國(guó)外汽車(chē)企業(yè)顛覆的老路，值得我們反思與警惕。

    從簡(jiǎn)單的邏輯對(duì)比來(lái)講，重組后銷(xiāo)量是上去了，但銷(xiāo)量很有可能是以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)的，不能代表企業(yè)能夠有效活下來(lái)。明顯的事實(shí)就是，通用汽車(chē)的銷(xiāo)量達(dá)到了千萬(wàn)輛級(jí)別，但卻滑入了破產(chǎn)重組的深淵。如果單純追求銷(xiāo)量，攤子鋪得過(guò)大，中國(guó)汽車(chē)企業(yè)也將會(huì)重蹈覆轍。

    轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)說(shuō)，汽車(chē)重組不是說(shuō)不考慮產(chǎn)銷(xiāo)量，而是要將盈利放在產(chǎn)銷(xiāo)量的前面，盈利要作為汽車(chē)企業(yè)兼并重組的首要考慮因素。江淮汽車(chē)董事長(zhǎng)左延安說(shuō)過(guò)，中國(guó)汽車(chē)企業(yè)重整的一個(gè)法則就是：國(guó)有企業(yè)之間的整合，被整合的企業(yè)困難，整合就不困難；被整合的企業(yè)不困難，整合就困難。因此，強(qiáng)勢(shì)汽車(chē)企業(yè)整合弱勢(shì)企業(yè)時(shí)，很難把盈利前景好的企業(yè)整合進(jìn)來(lái)。正因?yàn)槿绱耍�企業(yè)整合應(yīng)慎之又慎，要充分考慮到被整合汽車(chē)企業(yè)未來(lái)的盈利能力，不能將被整合企業(yè)的銷(xiāo)量凌駕于盈利能力上。

    而考察汽車(chē)企業(yè)整合后的盈利能力，財(cái)務(wù)成本將是重要的指標(biāo)。如果不計(jì)成本地收購(gòu)汽車(chē)企業(yè)，勢(shì)必會(huì)讓被整合企業(yè)給拖累。不僅諸如通用之類(lèi)的國(guó)外汽車(chē)企業(yè)遭遇過(guò)這樣的收購(gòu)滑鐵盧，中國(guó)的上海汽車(chē)也有過(guò)類(lèi)似的收購(gòu)失敗。2004年，上海汽車(chē)斥資5億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍48.92%的股份，但2009年年初，雙龍汽車(chē)陷入破產(chǎn)保護(hù)的厄運(yùn)，上汽失去控股權(quán)，只剩下些許股權(quán)，上汽步入尷尬境地，花費(fèi)巨資買(mǎi)了一個(gè)教訓(xùn)。

    當(dāng)然，中國(guó)龐大的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)重組要考慮的因素還有很多，包括企業(yè)所處地域、產(chǎn)品類(lèi)型、勞動(dòng)力、技術(shù)、規(guī)模等，無(wú)一不牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此，絕對(duì)不能單純地“以量為綱”，讓整合雙方都走入死胡同。

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