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連鎖零售業(yè)規(guī)模復制：中國路為何不通
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2008-7-23
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調(diào)研 連鎖零售 沃爾瑪 互聯(lián)網(wǎng)零售
- 中研網(wǎng)訊：
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中國人最擅長什么？模仿和復制。中國人最想要什么？世界500強。
獨立創(chuàng)新是找死，不創(chuàng)新是等死。既然中國企業(yè)沒有技術(shù)能力和巨額資金進行完全獨立的研發(fā)創(chuàng)新，從而像微軟、英特爾一樣以技術(shù)實力成為世界500強，那么最現(xiàn)實，最有誘惑力的道路只剩下一條：規(guī)模復制。我們的優(yōu)勢有很多：第一，中國人聰明，逆向工程能力很是了得，搞標準化和統(tǒng)一化更是得心應手，集中力量辦一件事情的能力和經(jīng)驗更是豐富，只要想想萬里長城和都江堰就知道了；第二，勞動力便宜，技術(shù)水平不夠，人來湊；第三，綜合過去所有經(jīng)驗，凡是成規(guī)模，上檔次的投資和運作是很容易得到政府部門支持、資本市場追捧的。
前景更是令人頭腦發(fā)熱：一旦通過復制建立起規(guī)模優(yōu)勢，就形成了難以企及的規(guī)模和投資壁壘，將理性的和不理性的潛在進入者拒之門外。想想看吧，不通過九死一生的技術(shù)創(chuàng)新就能達到戰(zhàn)略目的和規(guī)模成長，相比于技術(shù)創(chuàng)新成長道路的不斷挑戰(zhàn)和持續(xù)創(chuàng)新要求，走規(guī)模復制的道路是多么的一勞永逸啊！萬里長城永不倒。
要做規(guī)模復制，首選連鎖零售行業(yè)。業(yè)內(nèi)有人曾樂觀估計，銷售額1000億的中國公司將首先出現(xiàn)在零售業(yè)。國務院發(fā)展研究中心研究員任新洲說：“在1993年就估計，2001年要出現(xiàn)年銷售100億的零售企業(yè)，2010年出現(xiàn)1000億的企業(yè)�！�
同時，在世界500強排名中，沃爾瑪超過通用電器(GE)成為全球最大的公司，流通企業(yè)在世界500強排名中占到10%，在美國50強中占到20%。
連鎖零售業(yè)掌握著現(xiàn)代經(jīng)濟的制高點，向前引導消費者，向后重組供應商，渠道權(quán)力主導整個經(jīng)濟。
如家集團CEO孫堅的話最能體現(xiàn)這一戰(zhàn)略選擇。以前從事商業(yè)連鎖的孫堅說，如家克敵制勝的法寶在于其按照統(tǒng)一標準規(guī)模化的復制能力。
如同長城上的烽火臺一樣，我們總是以為只要建好烽火臺，然后連起來，壁壘森嚴，就能御敵于國門之外。但是現(xiàn)實是冰冷的，教訓是深刻的：建材連鎖零售業(yè)中本土連鎖商們集體覆沒，無疑給我們上了一堂集體課，告訴我們此路不通。
20年的風起云涌
中國連鎖零售行業(yè)的歷史要回溯到20年前。
1987年的價格闖關(guān)改變了很多事情，其中最大的一個影響就是國家下決心對國有商業(yè)企業(yè)進行徹底改革。從1987年下半年起，國有企業(yè)開始全面推行承包責任制，但國有商業(yè)企業(yè)全面改革是在1988年。改制之后，股份制改革逐步推進，國有商業(yè)企業(yè)開始了市場化經(jīng)營。同時，民營商業(yè)企業(yè)也經(jīng)過近十年發(fā)展，顯示出一定的競爭能力。
從這時開始至今20年，中國商業(yè)企業(yè)發(fā)展?jié)饪s了發(fā)達國家近100年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了百貨商店、超級市場和連鎖超市三次零售業(yè)革命。中國連鎖零售行業(yè)從90年代初興起。1990年底，廣東東莞糖煙酒公司創(chuàng)辦了美佳連鎖超市，成為中國第一家市場化運作的連鎖超市。接下來，迅速挺進連鎖零售的企業(yè)前仆后繼。
在此之前，在80年代中期，北京海淀區(qū)曾經(jīng)開過一家政治意味濃厚的超市，對外展覽中國開放的決心。然而，這個超市沒有貢獻任何銷售額，因為大家都發(fā)現(xiàn)，超市里的東西比隔壁的雜貨店貴一倍多。
1995年3月，當時的國內(nèi)貿(mào)易部提出，要把發(fā)展連鎖經(jīng)營作為國有流通企業(yè)改革的突破口。同年，國內(nèi)貿(mào)易部出臺了《全國連鎖經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃》，對“九五”期間中國連鎖經(jīng)營的發(fā)展作出部署，并確定于1995和1996兩年在全國35個大中城市及沿海開放城市進行試點。此時，中國連鎖零售企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。1994年底，全國僅有150余家連鎖企業(yè)、2500多個連鎖網(wǎng)點，到1998年7月，全國連鎖企業(yè)迅速增長至1000多家，連鎖網(wǎng)點多達1.5萬家。同時，在華東和華中地區(qū)的發(fā)達城市，若干初具規(guī)模的大型流通企業(yè)開始成型，如東北的大商，北京的物美、王府井百貨和北京華聯(lián)，江蘇還有主打農(nóng)村市場的蘇果超市。此時出現(xiàn)的還有四大家電連鎖：北京國美、上海永樂、山東三聯(lián)和江蘇蘇寧。
回顧20年連鎖商業(yè)歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在唯一在全國占據(jù)了戰(zhàn)略優(yōu)勢，擁有不可替代的戰(zhàn)略地位，擁有整體競爭力的本土連鎖零售企業(yè)只有一家：國美。2007年“中國連鎖百強”排名中，國美憑借收購大中，以1023.5億元的銷售額和1020家門店的全國網(wǎng)絡再次榮登榜首，成為國內(nèi)首個銷售額破千億的連鎖企業(yè)。2007年中國連鎖百強銷售額首次突破一萬億元，國美一家就占了一成。
20年的沉浮興衰
國美的輝煌只屬于國美�？纯雌渌B鎖零售業(yè)的情況：
家居建材連鎖業(yè)中國本土零售商全軍覆沒。
餐飲連鎖業(yè)中只有肯德基(2400家店，2007年銷售額210億人民幣)和麥當勞(870家店，2007年銷售額55億人民幣)稱霸，掌握快餐業(yè)的半壁江山。中式快餐連鎖遠遠不成氣候，曾經(jīng)挑戰(zhàn)肯德基的榮華雞折翅自不必說，近來成功上市的小肥羊只有300多家店，多為加盟店，正瞄準上市的真功夫也只有200家店，至于味千拉面、全聚德等連鎖餐飲更是不值一提。
近年來擾動資本市場，吸引眾多風險投資的經(jīng)濟性酒店連鎖業(yè)，已經(jīng)面臨泡沫破滅危機。幾大經(jīng)濟型酒店領軍品牌如錦江之星、如家、7天、速8，以及締造商務連鎖型酒店的格林豪泰、漢庭，正在拼命擴張爭搶市場份額，但是競爭呈現(xiàn)膠著態(tài)勢，有絕對領導力的品牌仍然沒有出現(xiàn)。2007年7月至2008年1月，中國前十大經(jīng)濟型酒店品牌市占率由85%下降至38%；新進入者改變著行業(yè)格局。而且，號稱領導品牌的如家已經(jīng)陷入虧損，其發(fā)布的2007年第四季度財報顯示，如家該季度總營收為3.276億元，凈虧損1520萬元，這是如家上市后首次曝出虧損。如家斥資3.4億美元收購的七斗星仍未盈利，一季度虧損1430萬元。另一方面，如家一季度有60余家酒店在建，開辦費用約為2400萬元。同時，如家宣布今年開180家店，還準備向海外擴張，風險極大。
在醫(yī)藥連鎖行業(yè)，同仁堂、北京金象、上海華氏、深圳一致等連鎖藥店在本地具備了品牌和門店優(yōu)勢，但在全國戰(zhàn)略上乏善可陳。曾經(jīng)宣布進軍全國三九藥店最終低價拍賣，證明醫(yī)藥連鎖行業(yè)自身仍然受到較多國家管制，國內(nèi)優(yōu)勢的醫(yī)藥連鎖企業(yè)，例如：老百姓、海王星辰只有20多億元人民幣，短時間內(nèi)不可能出現(xiàn)美國CVS那樣有6000多家門店，年銷售額達600多億美元的醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)。而且，如果外資醫(yī)藥連鎖進入中國，沒有龍頭的行業(yè)將面臨洗牌。
超市連鎖零售行業(yè)也面臨危機。表面上，以上海百聯(lián)集團(旗下有華聯(lián)和聯(lián)華超市連鎖以及好美家建材連鎖)、華潤萬家為代表的本土連鎖零售企業(yè)因為總銷售額和門店數(shù)量領先占據(jù)著百貨連鎖零售業(yè)的前幾名，但是在單點經(jīng)營和整體利潤上遠遠不及外企零售連鎖。家樂福和沃爾瑪雖然在中國只有100-120家門店，但是他們的銷售額卻相當于聯(lián)華超市和華潤萬家超市的一半，而聯(lián)華和華潤萬家的門店數(shù)量分別為3700家和2500家左右。可見，在帶來大量利潤和銷售額的大賣場業(yè)態(tài)中，家樂福和沃爾瑪已經(jīng)遠遠領先，而且，他們后期發(fā)力階段正在到來。
在總體態(tài)勢不容樂觀的同時，中國本土連鎖業(yè)給我們更大的一筆遺產(chǎn)就是一長串快速擴張而后窒息死亡的名單，均曾為一方之雄：
亞細亞熄滅。最初，連鎖零售業(yè)留給人們最深印象的是燃遍全國的“野太陽”鄭州亞細亞。亞細亞的領導人王遂舟1988年上任亞細亞商場的總經(jīng)理，1992年亞細亞的名字就唱響全國，1993年踏上連鎖經(jīng)營之路，在不到4年時間里開出15家大型連鎖百貨分店，以不過4000萬元的資本金進行了投資總額達20億的超級擴張，隨后迅速走向衰落，成為一個著名的失敗案例。
紅蘋果腐敗�！凹t蘋果”點點利商貿(mào)集團是一家采用股份制的民營商業(yè)連鎖企業(yè)，1996年中開張的紅蘋果以“五點利”在北京城里曾經(jīng)轟動一時，并在商家與經(jīng)濟學家中掀起一場“五點利可行不可行？”的論戰(zhàn)。短短1年，紅蘋果擴張到41家店，但很快由于固定投資所占比重過大，流動資金嚴重不足而拖欠貨款，被迫歇業(yè)，留下高達3000萬元的債務，成為當時傳媒的焦點。
三九藥店連鎖拍賣。 在2001年，三九集團提出了要用十幾億元在全國開1萬家店。幾年下來，三九連鎖在全國14個省、28個市設下了門店。據(jù)了解，2003年三九連鎖稅后銷售額達6.15億元，單店最高銷售額達3249萬元，居全國連鎖藥店前列。但到了2004年，其銷售額就被擠出全國前20名，門店數(shù)目在2005年僅排在業(yè)內(nèi)第10位。2006年，三九集團拍賣旗下的1000余家連鎖藥店，曾經(jīng)花大力氣投資6個多億的1000多家藥店整體“打包”出售，僅僅開出300萬元的價格，平攤下來每家售價僅3000元。
普爾斯馬特的倒掉。1996年，劉五一成立了普爾斯馬特會員購物企業(yè)集團，2001年又創(chuàng)立了諾瑪特。9年間，劉五一把他的“中國普馬”擴張到了19個省、自治區(qū)和直轄市，但從2004年3月的長沙訴訟風波開始，過度依賴銀行貸款和占用貨款的“普馬王國”開始以極快的速度崩潰，遺產(chǎn)被百安居等競爭對手瓜分。
盛興的垮臺。1989年成立的盛興，因為承接了普馬遺產(chǎn)，迅速成長為云南本土最大的零售企業(yè)，在昆明擁有30多家連鎖店，并在云南全年家電銷售中保持6年排名第一，全國排名第5。2001年制定了以“進軍北京，放眼全國”為核心的全國拓展計劃，準備把集家電賣場、超市和百貨這三種業(yè)態(tài)為一體的“三合一模式”復制到全國。欲取全國，先取北京。2004年6月26日，盛興斥5億元巨資在北京打造的首家大型購物廣場隆重開業(yè)，寸圣榮宣稱要成為繼大中、國美、蘇寧后京城的第四個“家電巨頭”。 北京首店開業(yè)后的8個月中，以“家電加超市”為經(jīng)營模式的盛興在北京相繼開出了學院路店、和平里店、北苑店、民族園店4家店。2005年7、8月，盛興開始拖欠供應商貨款，總額高達10億多元；同時，盛興卻宣稱在北京將開20家店。同年底，昆明門店全線關(guān)門，盛興破產(chǎn)清算。曾高調(diào)聲稱“盛興要在中國零售業(yè)唱主角”的寸圣榮在供貨商圍堵中人間蒸發(fā)，成為“用普馬人，走普馬路”的范本。
Mall 之夢破滅。2003年中國刮起了一陣造Mall的旋風，其發(fā)起人就是把美國Mall模式搬到中國來的“中國摩爾之父” 陳智。從2000年開設第一家摩爾開始，短短幾年時間，他神話般地在全國各地開設了50多家Shopping Mall(陳智的目標是克隆100家)；Mall銅鑼灣廣場被評為“2004~2005中國最具影響力的Shopping Mall品牌”；陳智本人被評為“2004年度中國連鎖業(yè)年度人物”，“2004、2005年中國零售業(yè)十大風云人物”，38歲時就躋身“2004胡潤零售富豪榜”。 陳智的商業(yè)模式是做“二房東”，把品牌和管理輸出到連鎖店，資金壓力并不大，但是集中于二、三線城市的選址不能支撐大規(guī)模的擴張勢頭。2005年10月份，隨著蘭州店出現(xiàn)嚴重的供應商擠兌問題，銅鑼灣被迫關(guān)閉該店，此后類似的事件在全國各地發(fā)生，銅鑼灣“倒”聲一片。最終，陳智將百貨業(yè)務拱手讓出，淡出人們的視野。
華榕超市失敗。1996年1月，8家統(tǒng)一標志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時開張， “華榕”在福州商界聲名鵲起，總經(jīng)理林越的商業(yè)才華開始為業(yè)內(nèi)熟知：他提出了“九統(tǒng)一”的連鎖形式，還花了900萬元啟動資金中的三分之一用于開發(fā)適于自身發(fā)展的管理軟件，一個月開8家連鎖店。在公司最輝煌的時候，華榕決定揮師北上，到南京和安慶等地發(fā)展，先后在南京投資1000萬元，開設了12家連鎖店。然而，華榕的本地化統(tǒng)一配送系統(tǒng)對南京鞭長莫及，使得其在南京的超市只能就地采購，既不能保證品質(zhì)，也無法降低成本；火上加油的是，為了在南京與洋超市爭搶市場份額，華榕降價火拼，結(jié)果12家店全部關(guān)門大吉，1000多萬血本無歸。2002年1月，占用供貨商貨款的華榕被500名供貨商接管。
七斗星被收購。七斗星體驗式商旅經(jīng)濟型酒店創(chuàng)立于2005年9月，成立之初，七斗星曾躊躇滿志計劃在2015年之前成為中國連鎖酒店的領軍人物，規(guī)模至少達到1000家以上。然而，七斗星未能快速上市卻在門店擴張上不惜成本，平均單店的成本造價高出行業(yè)水平15%左右。2007年10月被如家以3.4億元收購。
20年的成長極限
為什么連鎖零售業(yè)在過去20年中出現(xiàn)了如此多的流星，從光彩奪目到隕落只是短短數(shù)年？根本原因在于連鎖零售業(yè)的游戲規(guī)則就是規(guī)模復制。
做連鎖零售業(yè)，必須有一個規(guī)模臨界點，規(guī)模到了這個臨界點，整個銷售網(wǎng)絡才能采用更先進的技術(shù)，才能降低成本，增加效率，讓整個網(wǎng)絡盈利，讓1+1大于2。例如，在一個區(qū)域內(nèi)至少要開20家店，建一個配送中心才劃算，而東方家園在全國也就只有25家店。家得寶在全球有1500家店，卻只有七個配送中心，配送中心的貨必須在72小時內(nèi)分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這種物流管理體系和供應鏈才是連鎖零售業(yè)的精髓。
因此，如果搶先達到這個規(guī)模臨界點，就能比競爭對手擁有十分可觀的價格優(yōu)勢，就能實現(xiàn)“向規(guī)模要效益”，這對于連鎖零售業(yè)競爭是致命的。正是這個游戲規(guī)則，為連鎖零售業(yè)定下了擴張的基調(diào)。
本土連鎖零售商都對這個游戲規(guī)則心知肚明，上規(guī)模成為他們的第一目標。杜廈和華普的目標是100億，王宗南道目標是200億，張宏偉和寧高寧的目標都是500億：張宏偉稱“開100家大店達到500億規(guī)模”，寧高寧訂的“四五計劃”稱，華潤的零售行業(yè)要用5年時間，投資50億，做500億的營業(yè)額，賺5億利潤。
在這樣的擴張沖動主導下的連鎖零售行業(yè)，是一個靠規(guī)模盈利的微利行業(yè)，大錢才能做大事，大規(guī)模才能賺大錢。杜廈早就看到了這一點�！艾F(xiàn)代化零售業(yè)投入大，回收期長，完全是靠規(guī)模。按國際常規(guī)，零售業(yè)的利潤只占2%，每銷售100萬元，只賺2萬元；銷售10億元，才賺2000萬。而要銷售10億元，按建一個商店平均要花費1億元計算，要建4、5個商店，需投資5、6億元，才賺那么點錢。僅僅2%的回報要占用相當大的資金投入，在相當長的時間里才能獲得。沃爾瑪一年銷售2000多億美金，它得到的利潤不過幾十億。家世界目前的規(guī)模只有沃爾瑪?shù)?.3%�！�
由于超市經(jīng)營業(yè)態(tài)占用資金量很大，達到這個臨界點最大的困難就是資金。要爭搶有限的店鋪位置，要平安度過3-5年的市場培育期(意味著虧損期)，要在信息系統(tǒng)和配送系統(tǒng)上領先，都需要長期穩(wěn)定的巨額資金投入。沃爾瑪在深圳開第一家賣場時，就發(fā)送一顆衛(wèi)星來傳輸他的數(shù)據(jù)，投資2.4億美金。而中國民營零售業(yè)普遍資金短缺，所以很多零售業(yè)者就是看到這一點才對行業(yè)前景喪失信心，選擇盡快跑馬圈地再賣出去，而很多民營零售業(yè)的倒掉就是因為不能支撐跑馬圈地的費用，引爆資金鏈。
規(guī)模復制道路的第一要求就是解決復制問題。
“連鎖業(yè)的特點就是這樣，”物美集團董事長吳堅忠說，“在發(fā)展的前期，我們主要琢磨連鎖店的運作方式，等到設立連鎖店的各個條文法則都齊備了，連鎖經(jīng)營實際就成為一臺機制良好的復印機，各個點去復制就行了�！薄 �
然而，要像復印機一樣在全國乃至全世界復制連鎖店并不是用復印機復印文件那樣簡單，也不是說做好管理制度，租店，招人，就可以開張收錢這么簡單。如果連鎖零售真的是有錢就行這么簡單，500強第一就不是沃爾瑪，而是蓋茨了。連鎖零售不僅是從量變到質(zhì)變的過程，還是一個學會駕馭復制速度的過程。中國連鎖零售業(yè)的失敗者，在規(guī)模和復制上都是欠缺的，都沒有學會，學像，學懂。如今還能堅持的，基本上都是在這兩個方面學而時習之，從而有一定優(yōu)勢的。
就連國際化運作經(jīng)驗十分豐富的外資零售企業(yè)，除了日本八佰伴、歐倍德貪功冒進之外，像百安居之類的巨頭都是先花費數(shù)年時間調(diào)查市場，設計商業(yè)模式，摸透中國人的消費習慣，培養(yǎng)本土化人才，因此后來才能突然發(fā)力，在中國各地復制連鎖店。
據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，近幾年，我國零售企業(yè)平均毛利率水平在17%左右，平均純利潤卻徘徊在2%，而國外大型跨國零售企業(yè)的毛利率一般都在10%，但其純利卻達3%~4%。
所以，規(guī)模復制的游戲是一場戰(zhàn)略戰(zhàn)爭。復制能力是入門線，規(guī)模游戲才定勝負。在正常情況下，先到可能先得，但后到肯定得不到。而只有在復制能力相當?shù)乃缴�，中外連鎖商才能在規(guī)模上公平競爭。
20年的戰(zhàn)略戰(zhàn)爭
僅僅是規(guī)模復制道路的本質(zhì)并不能解釋只有一個國美勝出本土連鎖零售業(yè)。國美的出線除了中國家電產(chǎn)業(yè)成熟早之外，很大程度上是上天的恩賜，是一種幸運。
從90年代后期一直到2007年收購大中確立連鎖行業(yè)領導地位，黃光裕是一個人在不受打擾地玩。掌握了資本通道的他嫻熟地把永樂和大中納入囊中，把蘇寧遠遠拉下。如今，他又開始收編地方勢力，宰割拘于山東一隅的三聯(lián)商社，后者曾經(jīng)與國美一樣在商務部全國流通業(yè)20強的名單中。
而全美最大的消費電子零售商百思買(BestBuy)在2003年才進入中國，2006年才通過收購五星電器開出實體店，給了國美充分的擴張時間。等到百思買逐漸適應中國市場，真正在中國市場發(fā)力的時候，國美早已能夠通過規(guī)模優(yōu)勢獲得成本節(jié)約，同時在服務方面進行差異化，從而保持自身的市場地位。
因此，國美的勝出是天時作美的結(jié)果。而其他連鎖零售業(yè)，誕生不久就迎來了外資巨頭的競爭，還沒有出師就上了戰(zhàn)場，結(jié)果可想而知。92年9月，八佰伴進入中國，接下來，家樂福、百安居、歐倍德、沃爾瑪先后進入。盡管有對外資的重重限制，各種因素還是導致本土絕大部分連鎖零售企業(yè)的成長期和外資巨頭進入直接沖突。
在天時，地利和人和三個戰(zhàn)略因素上本土連鎖零售的絕對劣勢與連鎖零售的規(guī)模復制模式本質(zhì)相結(jié)合，直接注定了如今只有國美一個勝出的結(jié)果。我們是在錯誤的時機，在錯誤的戰(zhàn)場上，和錯誤的敵人打一場錯誤的戰(zhàn)爭。
在天時上，本土連鎖零售商從一出生就面臨成熟競爭對手(甚至是老師)的競爭，這是不可能改變的戰(zhàn)略劣勢。
1992年7月，中國零售市場的大門正式向外資開啟，國務院同意先在北京、上海、天津、廣州、大連、青島六個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南五個特區(qū)試辦中外合資或合作經(jīng)營的商業(yè)零售企業(yè)。同年，第一家中外合資零售企業(yè)上海八佰伴在浦東成立，并拋出“到2000年在中國內(nèi)地建立1000家超級市場、3000家漢堡包快餐店”的計劃；1995、1996年家樂福、麥德龍、沃爾瑪借此方式進入；1997年是易初蓮花，1998年是百安居。此時，中國本土連鎖零售業(yè)還沒有走出萌芽期，還在摸索如何進行規(guī)模復制。
1999年7月，《外商投資商業(yè)試點辦法》發(fā)布，進一步放開外資零售業(yè)進入的區(qū)域，外資可進入中國所有的省會城市和中心城市，除可開辦單店，亦可開辦連鎖。
2001年，中國加入WTO之后，允諾三年之后完全開放零售業(yè)。
在地利上，本土零售企業(yè)和外資零售企業(yè)的競爭是不平等的。外資連鎖享受著政府稅收優(yōu)惠和優(yōu)先審批，而且不受地方保護主義的限制。
在經(jīng)營靈活性和市場化程度上，本土連鎖也無法和外資連鎖相提并論。由于政府的支持和資源集中，本土連鎖零售企業(yè)多為國營企業(yè)，受到重重管制，為連鎖擴張創(chuàng)造了極大障礙。百聯(lián)前董事長王宗南曾努力整合百聯(lián)集團內(nèi)部各種業(yè)態(tài)，統(tǒng)一品牌，打造一個本土連鎖巨無霸，但是由于百聯(lián)的誕生是出于政府意志，整合阻力重重，最終聯(lián)華整合華聯(lián)無疾而終，王宗南失意離開，出走光明集團。
在人和上，本土連鎖零售企業(yè)仍然處于不利地位。
一方面，本土連鎖零售商在爭奪和培養(yǎng)本土化人才方面落后于外資連鎖。家樂福雇傭大批外國經(jīng)理人，一人一年就是200萬，每年光人工就上億。在人才爭奪戰(zhàn)中，連鎖零售人才的身價被炒得很高，但是結(jié)果并不理想，一個經(jīng)理人才無法改變大局，還增加了企業(yè)成本。曾經(jīng)身為杜廈左右手的王月被譽為中國建材超市第一CEO，后來和香江集團合作開了家福特，還獲得25%股權(quán)，但僅僅曇花一現(xiàn)。
另一方面，本土連鎖零售商普遍缺錢，不得不把精力用到找錢上。外資連鎖零售商是以全球市場養(yǎng)中國市場，以資本金來玩游戲，而且還能在地方政府處獲得低息貸款，完全可以承受初期的虧損和擴張費用。而本土連鎖零售商在找錢方面十分艱難：要上市？中國資本市場的先天不足。作為提款機的股市，是投機的天堂，根本不能把一個企業(yè)從強變大，反而是追捧看似巨無霸的企業(yè)，只有做到第一才能拿到錢。為了解決擴張規(guī)模中的資金壓力，很多本土連鎖零售企業(yè)陷入了“為融資而擴張，為擴張而融資”的怪圈，引爆財務危機。要依賴銀行貸款間接融資？ 成本極高，給規(guī)模擴張帶來了不能忽視的巨大財務風險。占用供應商貨款？風險更大，而且在占用供應商貨款上，外資連鎖更容易獲得供應商的帳期和信任。很多連鎖企業(yè)倒掉就是因為供應商點火，造成擠兌危機。于是，本土連鎖零售商被迫去做商業(yè)地產(chǎn)，雖然初期投入是大點，但是好貸款，來錢快。但是，這會給企業(yè)造成很大負擔，東方家園后期就被迫將自建改成租賃。
20年的生死時速
本土連鎖零售商曾試圖改變天時、地利和人和上的劣勢。
在各地方政府的實際執(zhí)行中，外資零售業(yè)進入中國的步伐往往跨越有關(guān)政策規(guī)定，通過各種“擦邊”球，提前進入中國布局。1999年底，經(jīng)國務院批準進入的中外合資零售商業(yè)企業(yè)僅為21家，實際進入中國市場的外資零售企業(yè)近300家。2000年年底，家樂福已經(jīng)在中國重點一線城市開了27家分店，但從未正式向政府提交申請。更有甚者，其他外資連鎖巨頭看到家樂�？俊疤μ\戰(zhàn)略”悶聲發(fā)大財，于是要挾中國政府同意自己在中國擴張，同時將家樂福的經(jīng)驗發(fā)揚光大。在2001年之后的3年保護期內(nèi)，這些情況尤甚。
2002年3月，東方集團總裁張宏偉在全國政協(xié)會議上提案，稱“主導中國經(jīng)濟的應該是中國企業(yè)”。他認為目前的商業(yè)流通領域已經(jīng)過度開放：“商業(yè)流通領域關(guān)系國計民生，在向外資全面開放前的保護期內(nèi)，應該率先向中國的民營企業(yè)開放�！�
2004年3月5日，全國人大代表、湖南人王填(最近在中國內(nèi)地上市的步步高連鎖超市董事長，信奉農(nóng)村包圍城市，星火燎原，走純正的沃爾瑪?shù)缆?在全國人大會議現(xiàn)場向新任商務部長薄熙來當面遞交《商業(yè)大店法》議案，提出借聽證制度對外資零售企業(yè)做出限制。王填認為，近年外資零售企業(yè)在國內(nèi)得到的超國民待遇以及針對中國的零售傾銷，對本土零售企業(yè)是不公平的。這之前，王填還專門給商務部寫了一份《請商務部對外資零售企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)損害調(diào)查的建議》，提請商務部重視外資零售店發(fā)展給中國零售企業(yè)帶來的沖擊。
和王填站在一起的還有北京物美集團董事長張文中和蘇寧電器董事長張近東。雖然打著限制外資連鎖零售巨頭進入的旗幟，這些本土連鎖零售商也明白覆水難收的道理，天時不可能改變，他們只希望能改變地利和人和因素，比如限制地方政府違規(guī)審批，期待國家對本土連鎖零售業(yè)拿出可觀的政策和財務支持。
他們拿出的數(shù)據(jù)表明了國內(nèi)普遍存在的恐懼和焦慮感。國際戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫一份報告指出，加入WTO后，中國零售業(yè)將成為遭受沖擊最早也是最大的一個行業(yè)，在未來的3~5年內(nèi)，中國零售業(yè)60%甚至80%的市場將被外資占據(jù)。據(jù)普華永道的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國零售業(yè)將會出現(xiàn)“外資占據(jù)70%市場份額，國內(nèi)大型連鎖集團占據(jù)20%市場份額，區(qū)域性連鎖占據(jù)剩下10%市場份額”的狀況。
強大游說攻勢說服了政府。2004年2月20日，在中南海召開了吳儀主持的“流通業(yè)政策改革研討會”，史稱中國流通業(yè)的“遵義會議”，回憶拍板要切實采取措施，力爭在5至8年的時間內(nèi)，培育出15至20家擁有品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭能力強、初步具有國際競爭能力的大型流通企業(yè)，使它們擁有足夠與外資對撼的力量，爭取未來5至10年內(nèi)培育出兩三家進入世界500強的具有中國特色的連鎖企業(yè)集團。2005年5月，商務部聯(lián)手國家開發(fā)銀行，為這20個“零售國家隊”成員提供了期限為10到15年的500億元政策性貸款。
蘇寧第一個得到96億元貸款，但此時家世界已經(jīng)危機頻現(xiàn)，東方家園被排除在名單之外，注定了建材連鎖零售業(yè)的命運。
規(guī)模復制道路本身就有無法抑制的擴張因子。在把本土連鎖企業(yè)拉上超速擴張的軌道，再放上一把火的同時，本土連鎖零售企業(yè)在天時、地利和人和方面無法改變的劣勢已經(jīng)決定了這場規(guī)模游戲的結(jié)局。
當中國加入WTO，蟄伏良久的外資連鎖零售進入開始提速，不惜成本并購本土企業(yè)，以前不溫不火的速度競賽開始進入白熱化階段。深知自身戰(zhàn)略劣勢的本土連鎖企業(yè)感受到了極大威脅：如果再按部就班地培養(yǎng)復制能力，做得再好最終只不過是個區(qū)域優(yōu)勢，而在外資連鎖企業(yè)全球供應鏈的支持下，區(qū)域優(yōu)勢只能是零。于是，本土連鎖零售業(yè)被迫學習韓國易買得的“成吉思汗戰(zhàn)略”，以閃電戰(zhàn)奪取市場，放棄復制能力必要的培養(yǎng)階段，在規(guī)模上提速，紛紛拋出擴張計劃，希望搶先到達規(guī)模臨界點，獲得可靠的網(wǎng)絡優(yōu)勢，憑借中國大市場與之一戰(zhàn)。這成為破局的唯一希望。張宏偉說：“中國零售連鎖企業(yè)與外國零售巨頭正在進行一場海戰(zhàn)，兩軍相遇無法回避，只有正確調(diào)整艦艇方向，正面直接攻擊目標�！睆埡陚ズ蛯幐邔幍�500億規(guī)模目標就是在這種情況下提出來的，他們希望在這場生死時速較量中搶占有利地形。
在本土連鎖零售企業(yè)的全國擴張運動中，戰(zhàn)略劣勢顯示出強大的秒殺能力：眾多風光一時的連鎖企業(yè)因為復制能力和資金實力均不足，導致資金鏈崩斷而倒下；有一定復制能力和資金實力的企業(yè)還能生存，但也經(jīng)歷了壯士斷腕的痛苦過程。百聯(lián)集團的王宗南在2001年提出了“推土機”戰(zhàn)略，走向全國，2003年更聲稱要開1000家店。但是，作為國營企業(yè)的百聯(lián)集團顯然無法承受擴張帶來的戰(zhàn)略性虧損(世紀聯(lián)華在全國共有111家店，卻虧損2.4億元)，很快王宗南就離職。新的決策層看到了全國擴張帶來的財務負擔，百聯(lián)進行了戰(zhàn)略收縮，回到長三角大本營。只有國美一家在資金和復制能力上都很出色，在天時之助下，達到了中國連鎖零售業(yè)頂峰�！�
評論：連鎖零售商出局才能破局
中國的連鎖零售商的情緒從未有過的低沉。
除了國美讓大家看到一點希望之外，更多的零售企業(yè)都是在想著跑馬圈地，做大后賣掉，落袋為安。中國第一個引進美國家得寶模式的家世界，在杜廈的操作下，嫁給了自己的外教，杜廈本人也大撈了一筆，成功隱退零售業(yè)的血色疆場。在家世界的遭遇讓人唏噓的同時，杜廈個人卻是被很多人羨慕起來，這是一個看透了行業(yè)本質(zhì)的人做出的多么明智的決定！
選擇賣掉的零售業(yè)企業(yè)家不少，有的還大名鼎鼎。2003年，劉永好也曾經(jīng)攜手銀泰大舉進軍零售業(yè)，結(jié)果不到2年就宣布退出，將旗下樂客多賣場出售給家樂福和臺灣頂新旗下的樂購；五星電器也賣給了百思買。如果不限于外資收購的話，張大中也要算一個。
與其一片哀鴻，百不活一，不如別出機杼，破解戰(zhàn)局。
行業(yè)顛覆
現(xiàn)代連鎖零售業(yè)自身有兩個不可調(diào)和的巨大矛盾：個性化定制需求和大規(guī)模統(tǒng)一采購的矛盾；無限商品數(shù)量和有限店面的矛盾。沃爾瑪、家樂福等現(xiàn)代零售業(yè)的代表是工業(yè)經(jīng)濟時代發(fā)展到頂峰的杰作，將大批量生產(chǎn)的能力發(fā)揮到極限。在這里，不是個性化的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠生存，而是批量生產(chǎn)成本低廉、質(zhì)量均一的產(chǎn)品獲得普及。已經(jīng)成熟的零售業(yè)模式雖然還稱得上是“現(xiàn)代”，但從其本質(zhì)來看已經(jīng)成為“傳統(tǒng)”。
一度，飛速發(fā)展的信息科技帶給了傳統(tǒng)的零售業(yè)一股新風。沃爾瑪耗費巨資在全球搭建的先進信息系統(tǒng)，曾經(jīng)引來萬眾敬仰。然而，由于自身利益所在，新的信息手段在傳統(tǒng)零售業(yè)中的生命力大大受到限制，零售商普遍擔心上互聯(lián)網(wǎng)科技會削弱自己在全國網(wǎng)絡的定價體系，只能將之用于售后服務。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)是對傳統(tǒng)零售業(yè)的顛覆，傳遞信息的成本降低到極低的程度，物流系統(tǒng)發(fā)達到一定程度，消費者完全可以跳過傳統(tǒng)的批發(fā)商、零售商、代理商的一長串利益鏈條，直接給工廠下達指令和訂單，完全實現(xiàn)按需定產(chǎn)，整個經(jīng)濟體系將會節(jié)約一筆不可想象的巨大資金，而這些資金以前被廣泛地分布在我們市場經(jīng)濟的各個環(huán)節(jié)中。
事實上，在成熟的工業(yè)體系中，我們依靠大批量生產(chǎn)的機器來滿足我們的需求。為了減少成本，降低價格，我們不得不放棄極其個性化的需求表達，而是選擇那些滿足我們基本需求特征的大規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品。在這里，消費者仍然是作為群體存在的，他們不是一個人，找不到完全符合自己需求的產(chǎn)品。
幸運的是，現(xiàn)在有兩大技術(shù)趨勢能夠讓人類實現(xiàn)完全個性化的需求：電腦信息技術(shù)的廣泛應用，極大增加了整個經(jīng)濟生產(chǎn)體系的靈活性和精確度，能夠在批量成本線上實現(xiàn)產(chǎn)品定制；互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)降低了溝通成本。我們現(xiàn)在從技術(shù)上已經(jīng)可以實現(xiàn)只要按電腦按鈕就能讓工廠為我們生產(chǎn)完全個人化的產(chǎn)品，全世界獨一無二。
經(jīng)濟體系永遠都是滿足需求的經(jīng)濟，永遠都是需求為王的經(jīng)濟。當我們找到能夠更好地滿足需求的生產(chǎn)方式，整個經(jīng)濟運作體系將會被改變。互聯(lián)網(wǎng)不需要很多土地，也不需要很多資金，反而比傳統(tǒng)零售賣場具有不可比擬的優(yōu)勢：無限制的儲存空間，為消費者提供可以盡情挑選的產(chǎn)品；讓消費者自由表達、聚合需求。在網(wǎng)絡上，我們都不需要零售商之類的詞匯，完全可以滿足于廠家——網(wǎng)絡平臺——消費者的極簡產(chǎn)業(yè)鏈。
過去一年，在線珠寶零售商藍色尼羅河的股票上漲了103%；淘寶網(wǎng)2007年全年交易總額突破433.1億元人民幣，同比增長156.3%，高于華潤萬家、大商集團、家樂福等，成為中國第二大綜合賣場。
這是繼百貨商店、超級市場、連鎖商店以來的第4次零售革命。
未來趨勢
傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)態(tài)直接建立在規(guī)模經(jīng)濟的理論基礎上，不可能滿足個性化需求，即使他們裝備了一身高科技。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的光明前景注定了傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)態(tài)必然會滅亡，隨之滅亡的還有對規(guī)模生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡、巨額資本的推崇和追求，主導消費者需求的權(quán)力即將成為過去。
曾經(jīng)，沃爾瑪一家超級大賣場匯集14.2萬種商品可供選購，但長尾理論的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)上有無限空間可以存放無限商品讓人從容挑選，完全不用像沃爾瑪那樣花大精力管理貨架和調(diào)換商品。與此同時，媒體的多元化發(fā)展趨勢使創(chuàng)立和維護全國性品牌的成本不斷上升�？炕ヂ�(lián)網(wǎng)上口口相傳打開知名度的小眾品牌正在贏得更多市場，它們因不必像全國性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤空間。沃爾瑪模式的價值環(huán)正在瓦解。
在互聯(lián)網(wǎng)科技手段逐漸完善和成熟之前，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)回光返照，表現(xiàn)出激烈的競爭態(tài)勢和擴張勢頭，而這改變不了這種零售模式“過渡”的本質(zhì)。正是在這樣的過渡時期，資本才成為競爭的門檻，才讓中國零售業(yè)步步敗退。
在互聯(lián)網(wǎng)科技的沖擊下，在個性化需求和直接定制的潮流下，未來的零售革命將會表現(xiàn)出兩個大趨勢：
消費者需求兩極分化。有一個調(diào)查預示了這個趨勢。一份針對可支配收入不低于10萬美元的1800個家庭所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的受訪者使用互聯(lián)網(wǎng)來識別、了解價格及貨比三家，并且有時會在線上購買重要的時尚與家居產(chǎn)品，其它30%則通常喜歡在那些有著“體貼入微”的銷售人員的商店中購物。
這說明，現(xiàn)在的零售商為了滿足消費者兩極分化的需求，將被迫進行向兩個方向的轉(zhuǎn)型：一部分有能力建立一個強大的平臺，在新經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)關(guān)鍵平臺的環(huán)節(jié)，提供促成交易和需求表達的網(wǎng)絡服務；另一部分則由資源轉(zhuǎn)變成為一個售賣體驗的零售場所或者品牌展示場所，提供休閑、社交和體驗產(chǎn)品的服務。
需求在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導地位，信息流動方向改變。過去，零售商幫助廠家銷售掉大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，未來，轉(zhuǎn)型后的連鎖零售商將成為消費者需求表達和實現(xiàn)的平臺，網(wǎng)絡化的服務中心，通過遍布各地的物流、信息網(wǎng)絡傳導物流、資金流和信息流。個性化需求將經(jīng)濟改造成為“需求主導”的經(jīng)濟。
既然中國在短短20年中被迫進步到連鎖零售階段，但世界大勢注定這是一個不公平的游戲。而互聯(lián)網(wǎng)零售，就是一個相對公平的游戲。
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