對于2009，的危機(jī)挑戰(zhàn)已經(jīng)成了業(yè)內(nèi)熱議的論題。那么，什么樣的企業(yè)可以生存？明年百貨又要做哪些工作維持自己的良性發(fā)展那？ 
    
    說到這里我不得不說一下商務(wù)部推出的百貨“金鼎”工程。“金鼎”工程是商務(wù)部集合了大量專家、業(yè)內(nèi)資深經(jīng)理人制定的一套百貨評比標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該說完全可以涵蓋當(dāng)前百貨公司應(yīng)達(dá)到的基本管理內(nèi)容和應(yīng)進(jìn)行加強(qiáng)的重點(diǎn)細(xì)節(jié)。當(dāng)然，因?yàn)槠渫瞥龅臅r間比較短，其中也有待更新和完善的地方。下面，我就節(jié)選一下這里的主要內(nèi)容供大家分析參考。
    
    一、財務(wù)狀況：
    
    一個百貨公司的財務(wù)狀況可以直接反應(yīng)出百貨公司自身的經(jīng)營狀況。同時財務(wù)安全又是最重要的風(fēng)險控制指標(biāo)。
     
    在這里我要補(bǔ)充的是這樣一些內(nèi)容。
    
    1. 流動負(fù)債控制和流動資產(chǎn)的對比分析。
    
    零售企業(yè)中流動負(fù)債最大的一塊是供應(yīng)商的應(yīng)付賬款。那么，大家有個常識，流動負(fù)債越大企業(yè)的現(xiàn)金流狀況越好。為了保證現(xiàn)金流風(fēng)險的可控，百貨公司都將自己的帳期盡量變長。但是，這也給零售企業(yè)埋下了隱患。一般說百貨公司的流動負(fù)債占到了總負(fù)債的95％以上，而支付供應(yīng)商賬款占到了流動負(fù)債的6成~7成。因此，在流動資產(chǎn)的中的貨幣資金項目里的數(shù)字必須大于流動負(fù)債，以保證企業(yè)不會因?yàn)樨?fù)債到期而“周轉(zhuǎn)不靈”。但是，銷售額的下降又會直接影響貨幣資金的收入，很有可能在某個時間造成現(xiàn)金的枯竭。
    
    處理的辦法大致有三個：
    
    其一，大量發(fā)行儲值卡。通過不高于銀行利息的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎勵銷售，推高貨幣收入。
    
  　其二，錯動結(jié)款周期，防止集中結(jié)款。

  　其三，加大大客戶營銷，特別是政府和事業(yè)單位的賒購賒銷。并以此做為優(yōu)質(zhì)債權(quán)對銀行進(jìn)行抵押，獲取短期貸款。（目前政府正在做這方面的努力）
    
  　2. 費(fèi)用的管理
    
    首先，費(fèi)用的增長率必須小于業(yè)績的增長率。同樣，當(dāng)業(yè)績下滑時，費(fèi)用也應(yīng)當(dāng)是負(fù)增長的，比率要高于業(yè)績下滑的速度。我之前的文章也說過，百貨的費(fèi)用中，電費(fèi)、人事、企劃作為可控費(fèi)用的三巨頭是最值得我們注意的。而裁減人事費(fèi)用又是目前最簡潔的辦法。
    
    其次，通過連鎖發(fā)展整合總部功能，加大集約化管理降低費(fèi)用也是百貨發(fā)展的必然。
    
    其三，暫時關(guān)閉不盈利門店，將費(fèi)用率降低。
    
  　其四，盡量不要開新店，防止費(fèi)用的突然暴增，繼而影響現(xiàn)金和負(fù)債的沖突。
    
  　其五，嚴(yán)格按照費(fèi)用率控制支出

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