首先，傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念使企業(yè)成為一個(gè)封閉的系統(tǒng)。中小方便面企業(yè)由于受傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念和運(yùn)作模式的影響，“萬(wàn)事不求人”的思想使企業(yè)成為一個(gè)封閉的系統(tǒng)，無(wú)法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等基本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都是各自為政、相互脫節(jié)，部門本位主義思想嚴(yán)重。企業(yè)對(duì)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)以部門目標(biāo)為主，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益而不是公司整體利益，致使公司物流、信息流、現(xiàn)金流不能形成一個(gè)完整的運(yùn)作體系。

    其次，“牛鞭效應(yīng)”造成企業(yè)內(nèi)外部信息不對(duì)稱。營(yíng)銷過(guò)程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗的稱為“牛鞭效應(yīng)”。它是市場(chǎng)營(yíng)銷中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、庫(kù)存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，這直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，擾亂了企業(yè)的計(jì)劃安排與營(yíng)銷管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷的混亂。所以，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營(yíng)銷管理和良好的顧客服務(wù)的前提。

    最后，企業(yè)缺乏獨(dú)立的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)中心。中小面企業(yè)由于規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)靈活，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一般會(huì)采用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心體現(xiàn)在如何對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分，挖掘潛在消費(fèi)者，通過(guò)創(chuàng)新型產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求，從而達(dá)到“避實(shí)就虛、人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我先”的經(jīng)營(yíng)理念。但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，由于對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查和預(yù)測(cè)不夠準(zhǔn)確，稍有不慎，就會(huì)造成產(chǎn)品和原料的大批量積壓、呆滯等現(xiàn)象發(fā)生。究其原因，主要是企業(yè)缺乏一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門，經(jīng)常是部門之間在工作中各自為政、各司其職，出現(xiàn)問(wèn)題就臨時(shí)成立一個(gè)協(xié)調(diào)小組，導(dǎo)致“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象，不能從制度流程上解決根本問(wèn)題。

    2008年10月份以來(lái)，原本指望能過(guò)上幾天好日子的中小方便面企業(yè)驀然發(fā)現(xiàn)，如雨后春筍般的冒出了一大批作坊式的小企業(yè)使自己又陷入了價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。對(duì)中小方便面企業(yè)來(lái)講，首先要解決的是如何對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化整合，提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，加快企業(yè)資金流、物流、信息流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

    那么應(yīng)當(dāng)以怎樣的方式來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)呢？筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾方面入手：

    首先，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的理念。現(xiàn)代供應(yīng)鏈的管理理念，更加注重圍繞核心企業(yè)建立網(wǎng)鏈關(guān)系。供應(yīng)鏈作為一個(gè)利益集合體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。在方便面產(chǎn)業(yè)中，中小企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常接近市場(chǎng)的完全競(jìng)爭(zhēng)，因此，企業(yè)與其上下游之間是對(duì)立而非合作的關(guān)系。許多企業(yè)彼此在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤(rùn)的來(lái)源，以犧牲商業(yè)伙伴的利益為代價(jià)來(lái)達(dá)到降低成本、提高利潤(rùn)的目的。這種企業(yè)與上下游之間的成本轉(zhuǎn)換只有短視效益，不可能獲得真正的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，中小方便面企業(yè)僅依靠本身的競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，必須樹(shù)立供應(yīng)鏈管理理念，與上、下游企業(yè)和商家形成真正意義上的合作伙伴和利益共同體。只有依靠供應(yīng)鏈整體，才能在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助中小企業(yè)優(yōu)化營(yíng)運(yùn)流程，達(dá)到改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利的最終目標(biāo)。

    在此基礎(chǔ)上，成立專門部門，統(tǒng)一對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。中小方便面企業(yè)要對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行整合、實(shí)施供應(yīng)鏈管理，首先應(yīng)在公司級(jí)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上成立專職管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的部門，負(fù)責(zé)公司內(nèi)外產(chǎn)供銷系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。其次，該部門應(yīng)根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)，結(jié)合供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的現(xiàn)狀，制訂相應(yīng)的管理流程和規(guī)章制度，加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)之間各部門的協(xié)作。這樣，才能在根本上解決部門之間的本位主義和信息的不對(duì)稱，提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率。

    實(shí)施準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，優(yōu)化庫(kù)存管理。供應(yīng)鏈管理就是通過(guò)對(duì)各環(huán)節(jié)的有效協(xié)調(diào)管理，實(shí)現(xiàn)總成本最低化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、存貨庫(kù)存最小化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。中小方便面企業(yè)要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念，建立以滿足客戶為中心的動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈管理，實(shí)施JIT（準(zhǔn)時(shí)）生產(chǎn)管理模式，即對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效整合，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的供應(yīng)觀念，實(shí)現(xiàn)按時(shí)采購(gòu)，優(yōu)化庫(kù)存管理，最大化實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、質(zhì)量零缺陷。

    同時(shí)，整合供應(yīng)商資源，創(chuàng)新采購(gòu)管理，從庫(kù)存驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵悟?qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)用戶需求訂單驅(qū)動(dòng)制造訂單，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，采購(gòu)訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。從對(duì)采購(gòu)商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的管理，可保護(hù)客戶利益，力爭(zhēng)零缺陷供應(yīng)商，并及時(shí)響應(yīng)用戶需求，降低庫(kù)存成本，提高物流速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

    最后，還可對(duì)物流體系整合，引入第三方的物流公司；運(yùn)用電子商務(wù)，提升信息技術(shù)和管理水平。

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