一、世界百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

    縱觀世界零售業(yè)，百貨業(yè)的主導(dǎo)地位已經(jīng)被超市連鎖業(yè)取代是不爭的事實。前50強中，超市和大型連鎖超市銷售額占銷售總額的35%，假如加上折扣店等新業(yè)態(tài)，比重超過了40%，而百貨店的銷售額只占銷售總額的14%。

    2001年，由于效益滑坡，英國最大的百貨公司瑪莎先后退出了歐洲大陸和北美市場，專注于英國國內(nèi)的業(yè)務(wù)，重返英國最受歡迎的服裝零售商的行列。與之相反的是，英國最大的超市連鎖公司特斯科2001年仍然以21%的速度增長，并加快向海外擴張的步伐。
美國百貨業(yè)也正在萎縮。在美國零售王國里擁有悠久歷史的第四大零售商西爾斯？羅巴克百貨集團近年來市場份額逐漸萎縮，企業(yè)形象也在消費者心目中越來越模糊。西方媒體稱西爾斯公司已是行將就木。而沃爾瑪2001年以2180億美元的銷售額躍居500強之首。

    法國百貨業(yè)景象可觀。面對超市、專業(yè)店和郵購商業(yè)等的挑戰(zhàn)與競爭，“春天”、“拉法耶特”等法國大型百貨商場在爭取生存與發(fā)展的激烈拼搏中并沒有敗下陣來，反而加強了自身的優(yōu)勢，鞏固了在零售商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的不可替代的地位，2000年的營業(yè)額卻平均增長了5.9%。
日本百貨業(yè)正在積極進行調(diào)整。日本大榮百貨，曾經(jīng)是“主婦的寵愛”，但在與其它業(yè)態(tài)如超市、百元店的激烈競爭中，其原來奉行的

    “以規(guī)模優(yōu)勢和價格優(yōu)勢參與競爭”的經(jīng)營理念受到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)，并逐漸失去競爭優(yōu)勢，陷入經(jīng)營困境。目前大榮正在推出改革計劃，更新經(jīng)營理念，確立新的企業(yè)形象，以贏取消費者的信賴。其它幾家百貨公司如依勢丹、松屋、尼奇等都轉(zhuǎn)變了其經(jīng)營理念。

    二、中國百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

    1.中國百貨業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

    1998年全國174家大型商場實施利潤總額26.6億元，比上年下降8.9%，與上年降幅相比，均有所擴大。在174家大型零售企業(yè)中，僅有不到三分之一的企業(yè)效益有所增長，三分之二強的企業(yè)均為副增長，其中有17.2%的企業(yè)為凈虧損。目前，我國國有大型零售企業(yè)運營效益低下已是不爭的事實。大型商場的效益滑坡現(xiàn)象始于1996年，至今不但沒有好轉(zhuǎn)，而且在總體上有繼續(xù)加劇之勢。面對這一局勢形成的原因及相應(yīng)對策，業(yè)中人士見仁見智，眾說紛紜。有的說與政企不分的體制有關(guān)，有的說與歷史包袱過重有關(guān)，等等。

    2000年我國前十位零售企業(yè)中，連鎖超市公司就占有5席，上海聯(lián)華超市公司以112億元的業(yè)績?nèi)〈�了一直穩(wěn)坐中國零售業(yè)龍頭地位的上海第一百貨，標(biāo)志著數(shù)十年來百貨店的主導(dǎo)地位開始動搖；在前50強的零售企業(yè)中，連鎖超市企業(yè)達到17家，占到總數(shù)的34%，然而其中增長最慢的10家企業(yè)中，其中有9家是大型百貨店，且均為負(fù)增長；從銷售增長幅度看，超市公司和大型綜合超市公司的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)百貨商店。2001年，增長幅度最大的是以經(jīng)營大型綜合超市和便利店為主的北京物美商城有限公司，而上海第一百貨的增長率為負(fù)3.8%。

    2.中國百貨業(yè)發(fā)展所面臨的問題

    市場缺乏消費熱點

    80年代后期到90年代初的大商場投資熱潮是“需求拉動”式的。十年改革，經(jīng)濟高速發(fā)展，消費者收入迅速增加，80年代中期出現(xiàn)了以家電等新興耐用消費品為中心的消費熱潮。隨著消費者個人消費水平的提高和消費觀念的轉(zhuǎn)變，消費結(jié)構(gòu)和消費預(yù)期也發(fā)生了變化。非凡是進入90年代后，住房、醫(yī)療、社會保障等制度的改革措施陸續(xù)出臺，消費者在住房、子女教育、養(yǎng)老保險等方面的投資比重逐年增大，分流了相當(dāng)一部分購買力，這導(dǎo)致消費者的收入預(yù)期和消費預(yù)期與80年代大不相同。被稱為現(xiàn)代三大件的電腦、汽車和住房，在當(dāng)時尚未形成消費熱點，消費者以此為目標(biāo)提高了儲蓄率，這反倒抑制了即期的消費。投資過剩的大型商場缺乏消費熱點的支撐，以往那種“開一家火一家”“閉著眼睛賺錢”的時代一去不復(fù)返了。另一方面，國家宏觀經(jīng)濟的緊縮政策也是大型商場衰落的因素之一。

    行業(yè)盈利水平下降。

    多年以來，百貨行業(yè)一直是進入壁壘相對較低的行業(yè)。由于我國沒有類似日本那樣的“大店法”或英美等國嚴(yán)格的城市規(guī)劃，形成了過度擴張。從近幾年的發(fā)展情況看，多數(shù)城市的百貨零售企業(yè)建設(shè)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了居民實際購買力的增長水平。據(jù)統(tǒng)計，在大中城市年銷售額在1.2億元以上的大型商場由1992年的98家擴大到2001年的1000家以上。即使從1996年起一些大商場開始倒閉，仍然有許多商場繼續(xù)新建或擴建。這種超飽和狀態(tài)必然造成競爭過度激烈。結(jié)果是同一區(qū)域內(nèi)大型零售商店只能競相打出降價牌，把利潤降到最低限度。激烈的價格戰(zhàn)大大降低了企業(yè)盈利水平。從深滬兩地交易所掛牌的商業(yè)類上市公司的年度經(jīng)營指標(biāo)看，百貨商場的凈資產(chǎn)收益率從1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%，接近銀行中長期存款利率。

    經(jīng)營理念、治理模式與治理技術(shù)落后

    盡管不斷新建或擴建大型百貨商場，但對經(jīng)營百貨公司最重要的經(jīng)營理念與治理技術(shù)卻一直在原地踏步，頂多是在擴大面積、升級裝修上做做文章。從目前情況看，大中型商場千店一面，定位雷同，忽視了自身特色，商品種類、檔次、柜臺陳列差異不大，呈現(xiàn)大而全的格局。治理方面大多沿用進銷一體、兩級治理三級核算的傳統(tǒng)治理模式，不僅治理成本高、效率低，而且漏洞大、利潤流失大。技術(shù)方面，大多數(shù)商場配送技術(shù)、信息治理技術(shù)落后，極少百貨店建立了POS、條碼技術(shù)及后臺電腦分析系統(tǒng)，無法做到對企業(yè)的物流和資金流進行實時監(jiān)控，無法有效控制商品庫存和營運成本。有的商場即使建立了POS系統(tǒng)，也只是起收銀作用。至于電子商務(wù)，雖然有越來越多的商場開發(fā)，但大多數(shù)商場的網(wǎng)站里沒有實質(zhì)的電子商務(wù)內(nèi)容，無法進行電子購物。

    新型商業(yè)業(yè)態(tài)競相搶占市場份額

    從80年代末90年代初開始，超級市場、大型綜合超市、便利店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、倉儲式商場等新型業(yè)態(tài)陸續(xù)進入中國，并在近幾年得到迅速發(fā)展，徹底改變了過去百貨商店單一的經(jīng)營模式。同時，連鎖業(yè)的迅速發(fā)展也沖擊著傳統(tǒng)百貨業(yè)。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提供的數(shù)字顯示，2000年全國有連鎖企業(yè)2100家，店鋪超過32000個，連鎖企業(yè)實現(xiàn)的銷售額達到2300億元。而這一銷售總額，已占到當(dāng)年社會商品零售總額的6.7%。大中城市連鎖店的銷售額已占社會消費品零售總額的15%以上。從2001年上半年全國商業(yè)連鎖業(yè)前20強看，上半年銷售額比上年同期平均增長48.8%，約為同期全社會消費品零售總額增長率10.3%的5倍。商業(yè)發(fā)達程度位居全國前列的武漢市，近年來連鎖超市業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，也呈現(xiàn)出超市連鎖業(yè)將“主打天下”、傳統(tǒng)百貨業(yè)退居其次的態(tài)勢�！把蟪�市”和本土超市發(fā)展均很迅猛。據(jù)最新統(tǒng)計資料，連鎖超市業(yè)態(tài)銷售額占全市社會消費品零售總額的10%以上。

    國際商業(yè)巨鱷搶攤國內(nèi)市場，競爭加劇

    據(jù)不完全統(tǒng)計，目前世界50家最大的零售企業(yè)，已經(jīng)有70%在中國“搶灘登陸”，知名的如美國的沃爾瑪、法國的家樂福和歐尚、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等零售業(yè)巨頭，已經(jīng)逐步在我國形成了一定的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，而且全都擬定了進一步拓展中國市場的計劃。入世后，為了搶占中國這一潛在巨大市場的份額，沃爾瑪?shù)葒�際零售巨頭將加快開店的速度和數(shù)量，如沃爾瑪去年在中國新開8家店，家樂福擴張6家，麥德龍新開8家；而最早進入中國市場的外資零售企業(yè)百盛集團，計劃今后5年內(nèi)在中國新開100家店。由于國外零售業(yè)擁有資金、人才、經(jīng)營、治理等諸多方面的優(yōu)勢以及先進的現(xiàn)代化營銷技術(shù)和治理經(jīng)驗，國內(nèi)零售業(yè)無法與國外零售業(yè)巨頭全面競爭。而且隨著入世后我國不斷取消對外資進入的限制，這種競爭會更加激烈。通過下面兩個表格，更能讓我們感受到外資零售企業(yè)的威脅。

    三、中國百貨業(yè)發(fā)展的對策

    面對眾多的發(fā)展問題，為走出困境，我國百貨業(yè)必須盡快適應(yīng)新環(huán)境改變生存方式，從經(jīng)營理念、治理技術(shù)、業(yè)態(tài)模式、連鎖經(jīng)營等方面實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型�；�于對國際、國內(nèi)零售業(yè)狀況的分析，對如何解決我國百貨業(yè)所面臨的發(fā)展問題提出一些建議：

    1、更新經(jīng)營理念，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉(zhuǎn)變。

    在超市等各種新興商業(yè)零售業(yè)態(tài)大舉蠶食百貨業(yè)“地盤”的今天，由于店鋪地段、連鎖經(jīng)營、采購成本、治理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天低價”的倉儲式超市相比，百貨業(yè)的多年奉行的“品種齊全”、“薄利多銷”的法則已毫無優(yōu)勢可言。因此，傳統(tǒng)百貨業(yè)必須重新審閱自己，找出與其它業(yè)態(tài)的差異，重新定位，擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉(zhuǎn)變，確立“展示現(xiàn)代城市生活”和“勾畫新生活圖景”的新理念，體現(xiàn)現(xiàn)代生活主題。

    在新的市場環(huán)境下，百貨商場成了現(xiàn)代城市生活的櫥窗，它在很大程度上反映一個城市的生活水平。雙休日逛街已成為都市人重要的休閑方式之一，而逛街主要是逛百貨商場，到超市則只是直接購物。為什么呢？因為百貨商場不僅具有展示“新生活的畫卷”的功能，還勾畫著未來新生活圖景。人們流連于百貨商場的過程，也是人們勾畫未來生活藍(lán)圖的過程。這些正是百貨業(yè)與其它零售業(yè)態(tài)的差異所在。百貨商場貫徹的經(jīng)營理念必須體現(xiàn)以下五個方面的特點：

    貼近時代。要求百貨商場了解時代潮流、流行趨勢，并配合定期變化店內(nèi)環(huán)境和裝潢，以成為市場矚目的焦點，成為消費者領(lǐng)略時代潮流、流行趨勢的櫥窗。

    富有國際性。無論是商品種類、商品品牌、商品品質(zhì)、店內(nèi)環(huán)境、商品陳列，還是整體氛圍、服務(wù)水準(zhǔn)，都力求向國際化方向發(fā)展。

    專業(yè)性地反映新都市生活。應(yīng)對科技發(fā)展帶來的生活方式的改變，要有專業(yè)性的眼光和專業(yè)性的對策，提供最新的商品信息。

    具有鮮明的個性價值。時尚具有一定的區(qū)域性，不同的地區(qū)對時尚的理解是不同的，百貨商場必須合乎所在地域的特征，與周邊的經(jīng)濟、文化環(huán)境相適應(yīng)。時尚也具有階段性，不同年齡段的人對時尚的理解也是不同的，百貨商場應(yīng)該準(zhǔn)確把握自己的核心顧客群的時尚觀，體現(xiàn)鮮明的個性價值。
多打文化牌、休閑牌、運動牌、時尚牌、旅游牌，適應(yīng)城市居民工作、生活與消費方式的新變化，滿足城市居民現(xiàn)代生活需要。

    2、導(dǎo)入信息化技術(shù)

    網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。因為百貨店經(jīng)營的商品是以個性化商品為主，個性化商品的消費需求，無論是從需求信息的獲得，或是生產(chǎn)、流通都需要信息技術(shù)的傳遞，尤其連鎖店數(shù)量和規(guī)模的增大，信息技術(shù)更顯重要。天天各連鎖店的商品銷售信息以及從顧客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和準(zhǔn)確的傳遞，通過零售店最先收集到信息傳遞集中起來，匯總到百貨店的連鎖總部，再由總部逐步把信息傳遞到代理商或直接到生產(chǎn)商那里，需要定制生產(chǎn)的，將以最快的速度生產(chǎn)出顧客需求的商品。

    電子交易技術(shù)。隨著市場的發(fā)展，商品品質(zhì)的提升，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步，更多的交易將是通過網(wǎng)上交易平臺來實現(xiàn)看貨、訂貨、網(wǎng)上支付等，因此建立比較大的全國乃至全球性網(wǎng)絡(luò)交易平臺是發(fā)展趨勢，買賣雙方可以通過這樣的交易平臺實現(xiàn)買賣交易。生產(chǎn)商的商品供給系統(tǒng)和零售商的商品需求系統(tǒng)都是通過電子技術(shù)交易平臺，通過電腦技術(shù)界面提供信息完成電子技術(shù)合同，物理運輸系統(tǒng)按合同要求運輸?shù)搅闶凵棠抢�。這就要求通過電子技術(shù)平臺鏈接生產(chǎn)商局域網(wǎng)和零售商的局域網(wǎng)界面。通過電子技術(shù)交易平臺實現(xiàn)商品的單品信息治理，完成供貨商的及時供貨，減少商品貨架空貨時間，最大限度地減少因柜臺商品斷檔機率。

    配送技術(shù)。因為百貨店存在市場前提是滿足顧客個性化的消費需求，經(jīng)營的是特色商品，所以百貨店連鎖在空間上跨度都比較大，同一城市的同一商號的百貨店最多也就是開個三到五家。這就要求未來百貨店連鎖經(jīng)營中，非凡注重個性化商品的配送技術(shù)。由于百貨店經(jīng)營的商品個性化非常強，而且時間要求非凡緊，假如配送技術(shù)跟不上，有可能當(dāng)顧客訂制的商品到顧客手中時，商品殘損導(dǎo)致顧客拒收，也有可能是商品在途時間過長，期間顧客個性化需求已發(fā)生了變化，造成顧客退貨。所以，百貨店經(jīng)營的商品不同于一般超市所經(jīng)營的必需商品，他所需要的是針對個性化商品所經(jīng)營連鎖的配送技術(shù)，包括個性化商品的儲存、運輸工具、運輸時間、方式等等都需要不斷的創(chuàng)新和發(fā)展以適應(yīng)百貨店連鎖的發(fā)展需求。

    3、變更業(yè)態(tài)，改變經(jīng)營模式，向綜合性商業(yè)廣場、購物中心轉(zhuǎn)變。

    在新的市場環(huán)境下，根據(jù)自身特點和周邊環(huán)境，更新業(yè)態(tài)、改變經(jīng)營模式也是我國百貨業(yè)的出路之一。變更業(yè)態(tài)可以是以下幾種：一是對大中型百貨店完善功能，建設(shè)成為集購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等為一體的綜合性商業(yè)廣場；二是對中型百貨店全部或者部分改造為大賣場或大型超級市場；二是對小型百貨店改造為專賣店或?qū)�業(yè)店，專門經(jīng)營某一類商品或同一品牌；三是對大型百貨店發(fā)展成為大購物中心，原百貨店成為購物中心的核心店。

    目前國內(nèi)許多人把綜合性商業(yè)廣場這種業(yè)態(tài)同購物中心混同，雖然它們都具有購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等多功能，其實是兩種不同的業(yè)態(tài)。綜合性商業(yè)廣場這種形式近幾年在中國比較普遍，非凡是近幾年新建的百貨商場大多朝這個方向發(fā)展。它的最大特點是，在原百貨店唯一的購物功能基礎(chǔ)上通過招商引資、出租場地增加新功能，其購物功能由廣場法人以經(jīng)銷、代銷和引廠進店等形式完成。如近幾年，很多大城市的百貨商場開始設(shè)有兒童樂園、噴泉、游藝中心、美食廣場、娛樂城、休閑咖啡廳、美容院、婚紗攝影等。

    而購物中心則是由開發(fā)商規(guī)劃，統(tǒng)一治理，擁有大型的核心店，多樣化商品街和充足停車場，能滿足消費者的購物需求與日�；顒拥纳虡I(yè)場所。它從一建成起就具有多功能，而且與綜合性商業(yè)廣場最大的不同是，其各項功能非凡是購物功能是由許多獨立法人的租戶通過租賃經(jīng)營各類店鋪的形式完成。購物中心的開發(fā)商與各租戶的關(guān)系是物業(yè)治理關(guān)系，開發(fā)商不參與直接經(jīng)營，主要從市場調(diào)查、租賃、供給、經(jīng)營等軟件、硬件方面給予租戶支持。

    業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，按照中國目前的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、零售業(yè)發(fā)展態(tài)勢、未來發(fā)展規(guī)劃、人均購買力水平、人們對生活質(zhì)數(shù)水平要求的提高，在中國發(fā)展現(xiàn)代購物中心的條件已逐漸成熟，它的出現(xiàn)也是中國商業(yè)發(fā)展到一定階段，商業(yè)業(yè)態(tài)社會優(yōu)化組合的必然趨勢。因此，大百貨商場可以利用其原有基礎(chǔ)，立足省會城市，輻射周邊城市，高標(biāo)準(zhǔn)、高起點建設(shè)中國尚屬空白但又極具發(fā)展?jié)摿Φ馁徫镏行摹?/P>

    原大百貨店有條件的可以進行改造，向大購物中心演變，原百貨店作為大購物中心核心店。就現(xiàn)有商業(yè)形式而言，超市的主流消費群為周邊10分鐘車程范圍內(nèi)的居家人士，輻射力不強，不適合作為核心店；大型超市作為核心店也只能適應(yīng)中型購物中心，其出租面積應(yīng)在1．5萬平方米以內(nèi)；而便利店、專業(yè)店、專賣店只能作為輔助服務(wù)設(shè)施，唯獨大百貨方能適應(yīng)大型或超大型購物中心的核心店的業(yè)態(tài)需求。

    4、加快重組，打造“商業(yè)航母”，向規(guī)模經(jīng)營、連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)變。
近幾年法國百貨業(yè)通過兼并聯(lián)合、連鎖經(jīng)營才形成了今天集團化的態(tài)勢。如拉法耶特經(jīng)過80年代中期收購31家陷入困境的大眾商店和1993年兼并在全國擁有19家分店的“市府巴扎”商場，已經(jīng)成為法國最大規(guī)模的單一大型百貨商場集團。近幾年，發(fā)展連鎖商店是它們的既定戰(zhàn)略。拉法耶特集團目前在全國擁有60家規(guī)模不等的連鎖店。春天商場擁有18家連鎖店。

    我國傳統(tǒng)百貨業(yè)必須克服單店經(jīng)營、孤軍作戰(zhàn)、勢單力薄的弊病，由單體經(jīng)營向連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)變，并通過改組、兼并、聯(lián)合和連鎖經(jīng)營，打造商業(yè)“航母”，才能與國外商業(yè)“巨無霸”抗衡。麥肯錫咨詢公司在一份告中預(yù)言：在未來3至5年，中國零售業(yè)60%的零售市場將由3到5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下不到10%的市場零頭則把握在區(qū)域性零售巨頭手中。從目前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界級的商業(yè)“巨無霸”在中國的發(fā)展勢頭和表現(xiàn)來看，麥肯錫的預(yù)言絕非危言聳聽，入世之后，中國零售市場必然面臨重新“洗牌”和座次排序。

    百貨業(yè)發(fā)展連鎖店可以借鑒法國百貨業(yè)的做法。在20世紀(jì)70年代拉法耶特曾試圖打入遠(yuǎn)郊區(qū)的商業(yè)中心，與超市一決雌雄，但最后敗下陣來。由此它們意識到市中心才是大商場的用武之地。因此在法國，大型百貨商場無一例外都占據(jù)了各大城市的最繁華商業(yè)地帶，而大超市基本分布在市郊，因此形成了市內(nèi)大商場和市郊大超市各自雄踞一方的較為合理的商業(yè)布局，這樣既避免了野蠻競爭，又維護了市容。

    5、實施品牌戰(zhàn)略，形成中華商業(yè)文化特色的大型零售企業(yè)品牌。

    提起美國Wal-mart、FederatedDepartmentStores、Sears，人們就知道它的規(guī)范治理、信息系統(tǒng)、物流配送、服務(wù)質(zhì)量的特色。這就是品牌的力量。在它沒有進軍中國之前，它已經(jīng)征服了消費者的心。以其說它是資本的擴張，不如說它是文化的擴張，這就是品牌戰(zhàn)略。中國傳統(tǒng)百貨業(yè)市場戰(zhàn)略的創(chuàng)新不能忽視品牌戰(zhàn)略。

    優(yōu)秀的品牌是依靠長期培育、細(xì)節(jié)打造才能形成的。“春雨潛入夜，潤物細(xì)無聲”，文化靠沉淀，品牌靠忠誠。中國的百貨零售業(yè)如何持續(xù)有效地實施現(xiàn)代企業(yè)制度、現(xiàn)代治理技術(shù)、現(xiàn)代市場營銷手段、現(xiàn)代人力資源治理手段，提升綜合素質(zhì)，是我們面臨的長期任務(wù)。打造中國的消費文化品牌，依靠我們?nèi)珕T奮起，主動改變思想意識，建立滿足內(nèi)外部顧客期望的拼搏意識！用我們的忠誠和無私的勞動，把企業(yè)的供給鏈、價值鏈治理到每一個細(xì)節(jié)、每一個人。

    圍繞品牌戰(zhàn)略，百貨店必須把人力資源治理放到首位，除了引進優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人外，我們的零售企業(yè)更重要的是要建立自己的多層級人才培訓(xùn)體系，把企業(yè)建立為全員學(xué)習(xí)進步的知識聯(lián)盟。有了造就知識聯(lián)盟的意識，才真正懂得了品牌經(jīng)營的內(nèi)涵。也才能為今后大量的企業(yè)購并和業(yè)務(wù)整合提供強有力的后勤保障服務(wù)，這是簡單資本購并做不到的。

    圍繞品牌戰(zhàn)略，百貨店必須改變已有“引廠進店”、做“二房東”的經(jīng)營思路，除了組織“買手”隊伍，大力引進國內(nèi)外知名品牌以外，還必須構(gòu)建自己的自有品牌體系，保護品牌的顧客忠實度。自有品牌屬于中間商品牌，是商業(yè)零于所經(jīng)營的商品的品牌。當(dāng)今的競爭，最重要的是爭奪顧客，只有贏得顧客，才能為資本保值增殖和商業(yè)利潤的投資回提供全部的解決方案。

    經(jīng)營定位從“正面競爭”轉(zhuǎn)向“錯位競爭”、大型商場長期以來定位相似、商品經(jīng)營雷同，這是計劃經(jīng)濟時代商品短缺，貨源層層分配，居民消費差異不大所造成的。因此，即便在80年代中期，各地的大商場均以“大眾化”為市場定位，每個大中城市均由幾家龍頭商場共同“瓜分”市場。但到了90年代，隨著產(chǎn)品的供大于求。消費水平的不斷提高并日益多樣化，這個老的格局隨著一批批新興的國有商場、專賣店、連鎖店、貨倉式超市的涌現(xiàn)而被打破。國有大型商場未能及時分析和研究目標(biāo)市場，調(diào)整商品定位，這種戰(zhàn)略調(diào)動動作不大，效果不顯。除了像北京王府井百貨大樓、南京新百商店放棄自行車等某些傳統(tǒng)產(chǎn)品的經(jīng)營外，大多仍然保持以往的經(jīng)營格局，以至于消費者感到了大商場“千店一面”。經(jīng)營定位的雷同在市場競爭上必然表現(xiàn)為“正面競爭”，用降價手段來拼個你死我活。這種惡性競爭只能帶來兩敗俱傷，不會產(chǎn)生雙贏。、明智的選擇是用“錯位競爭”來取代“正面競爭”。錯位競爭是指企業(yè)在確定經(jīng)營定位時，避免與競爭對手正面沖突，把對手經(jīng)營上的弱項作為自己的經(jīng)營強項而采取的一種策略。國內(nèi)商界在這方面做得好的案例在上海。上海徐家匯廣場上東方商廈、太平洋百貨、第六百貨這三家大商場，經(jīng)歷了幾年的“火并”終于冷靜地思考如何調(diào)整經(jīng)營策略；東方商廈面向中高收入顧客，突出品牌，向精品店方向發(fā)展；太平洋百貨則以追求時尚的青少年為目標(biāo)取向，第六百貨則以實惠、價廉吸引大眾，堅持薄利多銷、便民利民的經(jīng)營方向。因此，科學(xué)地實施“錯位競爭”在當(dāng)前整個宏觀市場疲軟的情況下不失為明智之舉，是目前大商場走出降價怪圈的重要舉措。經(jīng)營方式從“購銷合一”轉(zhuǎn)向“購銷分離”和“買斷經(jīng)營”當(dāng)前大商場一般實行的是自80年代中期以來的“購銷合一”的經(jīng)營方式，其組織化程度不高，無法形成規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢。一個經(jīng)營四五萬種商品的大商場，往往分成十?dāng)?shù)個甚更多的商品部，部門經(jīng)理集進貨、銷售、結(jié)算等大權(quán)于一身，成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵人物。但這些關(guān)鍵人物難免素質(zhì)高低不一，在經(jīng)營活動中發(fā)生某些不規(guī)范的經(jīng)營行為，最終造成企業(yè)的經(jīng)濟損失。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，流通企業(yè)客觀上需要經(jīng)銷方式的革新。而“統(tǒng)購分銷”、“買斷經(jīng)營”則是提高大商場經(jīng)營組織化程度、增強競爭力的重要手段，也是符合當(dāng)今國際商界的流行做法�！敖y(tǒng)購分銷”要求大商場在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，突出一批拳頭商品實行統(tǒng)一進貨，進銷分離，逐步形成規(guī)模經(jīng)營。武漢商場1998年初在全國同行中首先取消了商場內(nèi)部各自為政的各種進貨權(quán)，全面推行進銷分離、集中治理、一級核算的新體制，已產(chǎn)生巨大效益，為全國同行所關(guān)注。1997年，南京交家電公司與新百商店、中心商場、南京商廈、太平商場、山百大樓、友華集團、百貨公司等市商業(yè)局的兄弟單位簽訂了微波爐統(tǒng)購分銷協(xié)議，當(dāng)年銷售格蘭仕微波爐近10萬臺，比沒有搞統(tǒng)購分銷時各家銷售格蘭仕微波爐的1996年猛增4倍，在全國的銷售總量中排名從1996年的第11位上升為1997年的第3位�！百I斷經(jīng)營”在全國實行最好的是上海華聯(lián)超市。該公司自1998年起與200家供貨單位實行不定單式的買斷經(jīng)營，即“貨到即付制”。此舉改變了傳統(tǒng)的“先售貨、后付款”的代銷制，是國內(nèi)商業(yè)企業(yè)改善工商關(guān)系的重大突破，也是商業(yè)企業(yè)提高自己治理水平的有益探索。從一定意義上講，這是國有大商場徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式的一場革命。規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運營長期以來，相當(dāng)一部分大型商場經(jīng)營方法落后、粗放、不規(guī)范。一是業(yè)務(wù)往來很少采用規(guī)范化的合同，即使簽訂了合同，也非常粗線條，給經(jīng)營帶來后遺癥較多。二是經(jīng)營布局、商品陳列隨大流，沒有形成特色和規(guī)律。三是經(jīng)營方法的保守和落后，滿足于無風(fēng)險的代銷和“引廠進店”，有的還變相出租柜臺，當(dāng)上了“老板”。試問：國內(nèi)目前排名前100家的大商場中，有哪一家能總結(jié)出來似“麥德龍”、“麥當(dāng)勞”式的規(guī)范化經(jīng)營模式？有哪一家能在外地“復(fù)制”出一家家布局一致、治理不走樣的分支機構(gòu)？上海市商委在引進“麥德龍”等外資商業(yè)時就明確指出：引進的目的不是為了資金，而是為了引進先進的經(jīng)營和治理，是以市場換經(jīng)驗，加速上海商業(yè)國際化、現(xiàn)代化的進程。因此，筆者認(rèn)為，今后大型商場改革的重點應(yīng)當(dāng)向經(jīng)營“制度化、手冊化、數(shù)量化、操作化”方向發(fā)展，以建立起真正具有中國特色的現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營體系。

    結(jié)語

    我們這個時代，是改革的時代，創(chuàng)新的時代。改革創(chuàng)新，就會有發(fā)展，社會就會布滿活力。相反，假如因循守舊，不改革，不創(chuàng)新，那就走不出死胡同。百貨商場興衰的關(guān)鍵在于機制、經(jīng)營、治理和制度等方面的改革、創(chuàng)新。堅持創(chuàng)新就一定能走出困境。

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• ·2009年2月宏觀經(jīng)濟景氣指數(shù)預(yù)警趨勢圖
• ·2009年2月宏觀經(jīng)濟景氣指數(shù)
• ·2009年2月消費者信心指數(shù)
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