“在中國過去幾年發(fā)展的大背景下，不僅是化工業(yè)，很多行業(yè)都走得太快了。化工企業(yè)的形象不是靠一家企業(yè)去建立的，而是需要每家公司身體力行。我們非常愿意建立這樣一種氛圍�！标P(guān)志華稱。作為巴斯夫中國區(qū)董事長，他非常明白社會對化學(xué)公司的負(fù)面看法，“我們愿意承擔(dān)作為化學(xué)公司的責(zé)任，承諾減少排放廢氣、廢水、廢棄物和二氧化碳;承諾大幅降低安全事故�？沙掷m(xù)發(fā)展的本質(zhì)就在于不斷平衡好經(jīng)濟發(fā)展、生態(tài)保護和社會責(zé)任這三方的關(guān)系。”

　　作為中國化工業(yè)最大的海外投資商之一，巴斯夫經(jīng)歷了中外合資的所有模式：貿(mào)易公司、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合資、獨資乃至全面經(jīng)營。過去20年，巴斯夫已向其全球第三大市場——中國，投資了35億歐元，比德國對中東地區(qū)直接投資額的1/5還要多。到2014年前，巴斯夫?qū)⒗^續(xù)投資20多億歐元在亞洲興建100個工廠，其中至少一半的投資將流入中國。

　　盡管巴斯夫持續(xù)不斷地擴大在華投資額，但近年來頻繁見諸報端的化工企業(yè)污染事件無疑引發(fā)了公眾對化工行業(yè)的嚴(yán)厲批評。作為業(yè)內(nèi)的巨頭，巴斯夫并不諱言整個行業(yè)對社會責(zé)任的忽視。

　　如今，化工企業(yè)正承受越來越大的壓力。當(dāng)綠色環(huán)保成為中國最緊迫的課題后，巴斯夫必須進一步加強對環(huán)境與安全問題的控制，才能實現(xiàn)有效地投資與高速的增長。換言之，對巴斯夫這類化工企業(yè)而言，環(huán)保已不是額外的慈善行為，而是實現(xiàn)有序增長的核心。

　　實際上，早在上世紀(jì)80年代，巴斯夫便將“全球責(zé)任關(guān)懷”的概念引入公司的管理系統(tǒng)，將產(chǎn)品最初的研發(fā)，生產(chǎn)，再到后期監(jiān)管統(tǒng)統(tǒng)考慮在內(nèi)，甚至涵蓋了萬一發(fā)生事故而應(yīng)該采取的緊急預(yù)案。通過這一體系，巴斯夫力圖在全球范圍內(nèi)塑造一個環(huán)保主義者的統(tǒng)一形象，在中國，公司只需復(fù)制這一形象即可。比如，公司會在建廠前進行周密的環(huán)境評估，將各地的環(huán)保法規(guī)規(guī)定的廢氣廢水排放物等指標(biāo)公開出來，并制定一套監(jiān)控系統(tǒng)，以便接受中國相關(guān)機構(gòu)的定期檢查。

　　在對各個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把控下，盡管身處“高�！钡幕�工業(yè)，關(guān)志華坦言平時很少擔(dān)心事故風(fēng)險。“巴斯夫非常強調(diào)對員工的培訓(xùn)，如果所有員工能在各個層面做好自己的本分，我們就絕對不會擔(dān)心出事故�！彼�說道，“當(dāng)然，萬一真的發(fā)生事故，我們也會有相應(yīng)的緊急預(yù)案。作為管理團隊則不能慌亂，要面對問題，妥善地處理這些事情，負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任�！�

　　除了對社會責(zé)任形成制度化的管理，巴斯夫還試圖將其與企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略結(jié)合起來。比如，公司與德國的大學(xué)開發(fā)了一套名為“生態(tài)經(jīng)濟效益”的工具，對產(chǎn)品的原材料構(gòu)成、生產(chǎn)中的材料配合、運輸過程中的物質(zhì)分解，乃至廢棄物的回收都設(shè)置了明確的生態(tài)指標(biāo)，一旦產(chǎn)品不符合標(biāo)準(zhǔn)，便會被立即停產(chǎn)。

　　“當(dāng)巴斯夫發(fā)展一項新產(chǎn)品時，我們會做各種不同的方案，然后對照這個工具，分析應(yīng)該選擇哪種方案。我們會衡量，哪些東西可以選擇，哪些東西完全不能選擇，通過這樣的分析研究，把巴斯夫的生態(tài)理念一層層地在戰(zhàn)略、組織架構(gòu)乃至整個價值觀上展現(xiàn)出來，讓管理層到一線的操作工都明白公司對環(huán)保的態(tài)度�！标P(guān)志華表示。

　　譬如，巴斯夫為汽車進氣歧管提供的塑料代替金屬解決方案，實(文章來源環(huán)球聚氨酯網(wǎng))現(xiàn)減重40%，有助于實現(xiàn)更佳的燃料效率和降低排放。2008年，巴斯夫為北京的公交車提供了選擇性催化還原技術(shù)，這些公交車成為中國首批符合歐IV排放標(biāo)準(zhǔn)的公交車輛。

　　此外，巴斯夫把化工行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的“一體化”技術(shù)引入南京的合資公司揚子石化-巴斯夫有限責(zé)任公司。這家大型石油化工企業(yè)占地220公頃，一體化基地囊括了10套世界級規(guī)模的工藝裝置。該技術(shù)將很多工廠連在一起，共用一些公共設(shè)施，將A公司生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的熱能變成B公司生產(chǎn)所需的熱電供應(yīng);將C工廠的廢棄物，變?yōu)镈公司的原料，以最大程度地實現(xiàn)資源的循環(huán)利用�！皩Π退狗騺碚f，這種模式既降低了成本，也實現(xiàn)了對環(huán)保的貢獻�！�

　　在此基礎(chǔ)上，巴斯夫并不滿足于“獨善其身”，相反，它努力將節(jié)能環(huán)保的行動拓展到整個價值鏈。如今，“利益相關(guān)者”的內(nèi)涵正日趨廣泛，彼此間的利益邊界也變得日益模糊，為了長期生存，巴斯夫的社會責(zé)任活動已不僅限于公司內(nèi)部，而是同時著眼于外部的上下游公司。

　　2007年，巴斯夫發(fā)起了一項“1+3”計劃。該計劃要求參與企業(yè)帶動其供應(yīng)鏈中三大業(yè)務(wù)合作伙伴(供應(yīng)商+客戶+物流服務(wù)供應(yīng)商)踐行企業(yè)社會責(zé)任。據(jù)悉，參與企業(yè)以最佳范例、專業(yè)知識及解決方案的形式指導(dǎo)合作伙伴，這三家受益企業(yè)再分別將此模式在自身的供應(yīng)鏈上復(fù)制，從而產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。

　　2008年1月，聯(lián)合國全球契約組織將“1+3”作為最佳企業(yè)社會責(zé)任案例分享;到了2009年，公司又啟動了新一輪的“1+3”項目。在供應(yīng)鏈中處于“鏈主”地位的巴斯夫，充當(dāng)起紐帶與協(xié)調(diào)者的角色，試圖聯(lián)合上下游的企業(yè)，共同改變化工行業(yè)的“三高”形象。

　　就巴斯夫全球來說，2015年的戰(zhàn)略中有四大基本方向：獲取高于資金成本的利潤;幫助客戶更加成功;建立行業(yè)最佳團隊以及確保可持續(xù)發(fā)展。在某種程度上，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略已超出了社會責(zé)任的范疇，它推動著巴斯夫不斷創(chuàng)新，并為公司帶來新的商機。

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