近年，我國的酒店管理市場呈現(xiàn)出供需兩旺的局面。一方面，是一些本來由業(yè)主自己經(jīng)營的酒店或因為經(jīng)營不善，或因為評星升級，紛紛轉(zhuǎn)向?qū)で缶频旯芾砉�司的專業(yè)管理；另一方面，是許多初次涉足酒店投資領(lǐng)域的業(yè)主在其酒店項目建設(shè)之初，就考慮直接委托管理公司管理。但在供方市場上，少數(shù)實力雄厚的品牌酒店管理公司可以根據(jù)自己預(yù)先設(shè)定的嚴格標準，順風(fēng)順水地發(fā)展，多數(shù)中小型酒店管理公司則由于自身的綜合實力相對較弱，但又迫于生存壓力，必須保持與擴大管理的酒店項目數(shù)量，不得不弱化原則、降低標準，以“靈活”與“變通”的方式在市場上招徠生意。以這樣的方式拓展項目的結(jié)果往往是，在比較容易地提高項目簽約數(shù)量的同時，大大增加了項目管理過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。

    中小型酒店管理公司通常自身規(guī)模較小、經(jīng)營資源短缺，或許單項經(jīng)營能力較強，但是整體競爭力平平，只能去爭取一些油水不大的低端市場項目；其次，除自己起家的酒店之外，管理的酒店數(shù)目有限、分布地域集中，或在一個城市或在一個地區(qū)，公司很難形成網(wǎng)絡(luò)銷售與客源共享優(yōu)勢；再者，過度強調(diào)管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在市場分析、產(chǎn)品研發(fā)等環(huán)節(jié)比較薄弱，所以，對于市場趨勢的追蹤、新技術(shù)對酒店產(chǎn)品的影響以及業(yè)內(nèi)管理前沿理論等不能及時、正確地把握，以致在項目合作過程中，無法使酒店的管理操作處于不斷完善與提升的狀態(tài)中。此外，高管團隊構(gòu)成及業(yè)務(wù)骨干力量或參差不齊，或流動性很大，在很大程度上限制了公司的人才儲備與調(diào)配能力，使公司提供的整體產(chǎn)品質(zhì)量無法得到長期、穩(wěn)定保證。

    基于上述中小型酒店管理公司的弱點，他們在項目拓展過程中，可能面對的風(fēng)險及相應(yīng)對策分析如下：

    風(fēng)險一由于自身項目選擇標準不清晰，前期調(diào)研不夠全面深入，致使管理公司盲目簽約，在項目開始后困難重重，甚至出現(xiàn)半途夭折的風(fēng)險。

    管理公司在拓展項目前，首先要有自己明確的項目定位，要有盡可能量化的衡量指標，但多數(shù)管理公司卻沒有這樣的一個全面可行的評估系統(tǒng)，只是業(yè)主方提供的資料、粗略的實地考察與相關(guān)人員的專業(yè)經(jīng)驗來做判斷。例如，一些由其他房地產(chǎn)項目中途改建的酒店項目，在實際經(jīng)營之前，很難看出隱藏的問題；此外，被提供的一些統(tǒng)計資料數(shù)據(jù)也存在著許多水分。我們認為，酒店管理公司必須重視基礎(chǔ)調(diào)研工作，重視長期、系統(tǒng)的資料收集整理，重視每一個成功或不成功的項目總結(jié)分析，這是必需的基本功，否則，一旦最初判斷失誤，可能遺患無窮。對于重大項目，還應(yīng)該考慮邀請外部的專業(yè)調(diào)查、咨詢公司參與前期論證。

    風(fēng)險二管理公司在項目合作的前期調(diào)研過程中，僅重視酒店的硬件設(shè)施、地理位置及市場規(guī)模等因素，忽略了對項目企業(yè)及企業(yè)所有者(或業(yè)主代表)自身的考查。

    除對方提供的相關(guān)證照、企業(yè)概況、網(wǎng)站宣傳的內(nèi)容等，一些酒店管理公司對于其更深層次的信息缺乏必要的了解，或者只局限于對打交道的對方代表的個人素質(zhì)、辦公條件、辦事效率等表面的、直觀的考察。

    有些管理公司甚至認為，只要把好項目管理合同關(guān)就萬事大吉了。事實上，在中國，過度依賴合同的約束力，失敗的風(fēng)險很大。在某些項目業(yè)主的心目中，簽訂合同是一回事，執(zhí)行合同是另一回事，合同僅僅是必須履行的手續(xù)而已，而非法律承諾。因為合作不睦打官司之類的事情司空見慣。所以，只對項目本身調(diào)研，忽略業(yè)主方面的風(fēng)險，執(zhí)行階段就極易變得復(fù)雜、艱難。因此，審慎地考查項目的產(chǎn)品因素、市場因素等硬性條件之余，管理公司必須以同樣的態(tài)度深入調(diào)研項目企業(yè)的成長歷史、決策機制、企業(yè)文化與所有者特質(zhì)等軟性條件。

風(fēng)險三中小型酒店管理公司在項目拓展中過多地依賴派到項目上的總經(jīng)理。

    按照慣例，管理公司在同項目業(yè)主基本達成合作約定之后，會向業(yè)主方推薦酒店總經(jīng)理人選�？偨�(jīng)理一方面要承擔(dān)酒店的經(jīng)營責(zé)任，一方面又要承擔(dān)業(yè)主和管理公司的溝通責(zé)任。因此，其個人品質(zhì)、職業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)知識等尤為重要。由于中小型酒店管理公司人力資源條件的限制，從內(nèi)部選擇合格的總經(jīng)理并非一件簡單的事情。因此，往往采取社會招聘、熟人推薦的方式，從外部獲得人選，經(jīng)過一定時間的培訓(xùn)之后，派遣到項目酒店。管理公司這樣做，最大的好處是不養(yǎng)閑人，但是風(fēng)險也顯而異見：一是由于公司與酒店總經(jīng)理互相都沒有深入的了解，所以總經(jīng)理是否可以完整理解、貫徹公司的指令是一個很大的疑問；二是酒店總經(jīng)理與其他核心團隊成員，例如營銷、客房、餐飲負責(zé)人的內(nèi)部合作可能產(chǎn)生摩擦，如果其他成員也是公司外聘的，摩擦將會更加激烈；三是假若派出的酒店總經(jīng)理個人的道德品質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)本來就有瑕疵，在各種外界條件的共同作用下，他會改變根本立場，在管理方與業(yè)主方發(fā)生矛盾的時候，傾向維護對方的利益，甚至直接反水投入到對方的環(huán)抱，導(dǎo)致項目完全失敗。因此，我們認為，外派項目總經(jīng)理及核心業(yè)務(wù)骨干應(yīng)立足于自己培養(yǎng)，即使需要外部招聘人選，除了嚴把審查關(guān)之外，相應(yīng)的制約手段是必須要有的。

    風(fēng)險四面對比較強勢的項目業(yè)主方，中小型酒店管理公司即使與其有管理合同上的約定，在實際中，也難以杜絕業(yè)主方插手酒店日常、具體管理事務(wù)，特別是在酒店有業(yè)主派駐的代表或其他高管人員的情況下，更是如此。如果這樣的情況嚴重的話，會形成兩個權(quán)力中心、令出多門的風(fēng)險，最終導(dǎo)致雙方利益共同受損。

    出現(xiàn)這種局面，雙方責(zé)權(quán)不清只是一個表面原因，而業(yè)主或派駐酒店的代表對于自己企業(yè)的老板心態(tài)和自然而然的插手沖動則是根本原因。對于這樣的現(xiàn)象，勢力強大的管理公司可立即終止合作關(guān)系，而中小型管理公司則往往因為項目來之不易，盡可能采取忍耐、退讓態(tài)度。如此下去，管理公司的根本利益必將受到損害，例如無法完成經(jīng)營任務(wù)，品牌聲譽受到影響，以至于不得不提前結(jié)束項目合作。

    對于這樣的風(fēng)險，管理公司首先一定要在管理合同中盡可能明確、細致地做好約定，同時要旗幟鮮明地及時出手應(yīng)對類似苗頭，把問題解決在萌芽狀態(tài)。必要時，可以提出重新修改合同相關(guān)條款的要求，調(diào)整雙方在酒店經(jīng)營上“責(zé)、權(quán)、利”之間的關(guān)系。

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