作為零售界網(wǎng)紅級“新物種”盒馬鮮生的總經(jīng)理，陳冬青在與消費者的互動中找到了新零售的答案。

陳冬青曾在一個城市做了1000份的問卷調(diào)查：第一部分是45歲年齡段的人，他們幾乎每天都去超市;而35歲這個階段，他們偶爾會去一下;25歲這個階段基本上就不去了。

“我們問他為什么不去?他說這不是他想要的。我就問他你怎么選購商品呢?他說基本上是手機和網(wǎng)上購物。我們問他為什么選擇手機和網(wǎng)上購物?他說我會把時間用來跟朋友交流、玩耍，而不要把我的時間用在逛超市上?！标惗嗾J為，現(xiàn)在年輕人強調(diào)的是最快、最好、最優(yōu)的滿足他們的需求，只有提供這樣的購物體驗，才能在新零售的競爭中獲得一席之地。

新零售不是改變賣貨的方式

消費者在變，零售業(yè)態(tài)也在變。

多年以來，傳統(tǒng)零售業(yè)一直以空間布局來拓展勢力版圖。依賴地段、租金價格、渠道和銷售半徑的經(jīng)營模式，成就了零售企業(yè)往日的輝煌。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來和電子商務(wù)的迅速普及，許多傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O，將銷售渠道延伸到了線上，開啟了線上+線下的雙渠道作戰(zhàn)模式。

然而，好景不長。一度被熱炒的O2O，喧囂過后剩下一地雞毛。

當(dāng)一個O2O企業(yè)倒下的時候，有可能是企業(yè)自身的問題;當(dāng)一個O2O行業(yè)倒下時，可能是這個領(lǐng)域并不適合觸網(wǎng);但是當(dāng)許多行業(yè)的O2O項目成批倒下時，我們就必須思考目前這種模式是不是存在問題。

“即便轉(zhuǎn)型成O2O模式，也只是多了一種線上購物的渠道，企業(yè)依然還面臨著發(fā)展中的各種難題”，國美智能科技總裁宋林林表示，許多領(lǐng)域的O2O模式存在著地推貴、補貼高、頻度低、黏性差等問題，隨著線上渠道的后勁不足，傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型O2O很快就遇到了天花板。

事實上，發(fā)展全渠道O2O業(yè)務(wù)的零售企業(yè)大多是線上線下分別運營，還沒有形成線上線下的融合以及配套平臺體系的建設(shè)，線上客人接入后，對企業(yè)本質(zhì)沒有改變。

在今年AWE期間的中國家電發(fā)展論壇上，京東集團副總裁閆小兵表示，無論商業(yè)模式怎么變，零售的本質(zhì)——成本、效率、體驗三要素并沒有變。驗證一種模式變革是否奏效，就要看成本、效率、體驗有沒有得到積極的改變。

在陳冬青看來，一個零售模式的成立至少要具備兩個條件： 是否為消費者創(chuàng)造了新的增值服務(wù);是否解決了商業(yè)的痛點。

宋林林認為，站在顧客的角度，創(chuàng)造價值觸點，以供應(yīng)鏈為核心競爭力，能夠跨時間、跨空間、跨越地點的提供、滿足消費者個性化需求的零售模式我們稱之為“新零售”。

移交權(quán)力 喚醒用戶

從大數(shù)據(jù)、云計算到目標用戶畫像，從渠道融合、現(xiàn)代物流到構(gòu)建消費場景模型，無論是解決目前的零售窘迫還是更深遠的籌謀未來，越來越多的人開始意識到，隨著市場環(huán)境及消費群體的變化，許多企業(yè)正在從過去的產(chǎn)品運營思維轉(zhuǎn)化到用戶運營思維上來。

“在國美30周年之際，我們提出了‘6+1’的新零售戰(zhàn)略，”宋林林表示，國美新零售戰(zhàn)略的核心就是通過大數(shù)據(jù)，將用戶的一切需求數(shù)據(jù)化、可視化，圍繞用戶需求進行價值挖掘，通過大數(shù)據(jù)反饋機制，將消費主導(dǎo)權(quán)交還給用戶，并通過物流鏈和供應(yīng)鏈、線上線下的閉環(huán)系統(tǒng)提供更好的體驗和服務(wù)。

事實上，盒馬鮮生之所以紅極一時，與其以“吃”為核心的經(jīng)營優(yōu)化理念有著很大的關(guān)系。陳冬青介紹，企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、3公里配送服務(wù)、餐飲和超市的融合等，都是基于打造完美購物體驗的初衷而進行變革升級的。

“在新零售的場景下，我們做了許多技術(shù)性的變革，這些是消費者通常都看不到的?！碧K寧物流集團倉儲事業(yè)部常務(wù)副總經(jīng)理張海峰表示，智慧倉儲、大數(shù)據(jù)、全渠道是新物流運動的三腳架，這些變革和能力與終端設(shè)施、設(shè)備相結(jié)合，就可以更好的為消費者提供服務(wù)。

張海峰舉補充說，其實大數(shù)據(jù)、云計算不僅僅局限于消費者畫像這樣的領(lǐng)域，運用大數(shù)據(jù)后，我們知道怎么把貨放在一個具體的位置，提升倉內(nèi)的運轉(zhuǎn)效率，從而給終端配送帶來變化和提升。在終端領(lǐng)域，無人機、無人車在提高配送效率的同時，與消費者接觸過程中也可以反過來給服務(wù)商提供一些“感知”。

業(yè)內(nèi)人士認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，新零售構(gòu)建場景的關(guān)鍵是，如何把好不容易爭取到的客戶價值最大化，最終圍繞“人”來重新建立商業(yè)價值鏈條。

事實上，日本等國家的線下零售之所以“屹立不倒”，就是因為堅持“人”的因素。賓至如歸的服務(wù)細節(jié)，根據(jù)周期時間內(nèi)商品的火爆程度，進行產(chǎn)品排名的公示或推薦，這樣既節(jié)省選購時間，產(chǎn)品品質(zhì)也有保障。而且，日本賣場一般不允許廠家人員干涉終端銷售，而是以商品受歡迎程度來對供應(yīng)商進行評估。

所以，消費者體驗不好，再多的技術(shù)和概念都沒用。無論是傳統(tǒng)零售還是新零售，都應(yīng)該做好售前需求挖掘、售中體驗搭建和售后服務(wù)的提升工作，少點口號、多點真誠才能更好的互動。