? 　十年之變

　　在北京奧運(yùn)周期后，國內(nèi)體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫存危機(jī)。

　　“不轉(zhuǎn)就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費(fèi)者有距離，我們當(dāng)時(shí)就決定轉(zhuǎn)型?！倍∈乐蚁蛴浾哒劦?，由此，安踏開始了一個(gè)品牌批發(fā)商向一個(gè)品牌零售商轉(zhuǎn)型的過程。

　　丁世忠花了兩年時(shí)間走遍了幾乎中國所有的地級(jí)市，總數(shù)超過500個(gè)。拉網(wǎng)式踩點(diǎn)后，丁世忠就開始開展提振計(jì)劃：改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，調(diào)低并控制訂單數(shù)量等。

　　轉(zhuǎn)型后的安踏逐步實(shí)現(xiàn)了管理的國際化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化?！鞍蔡とツ曩u了5千萬雙鞋和7千萬件衣服，我們這些產(chǎn)品是13萬工人做出來的，是由我們線下的店有9500多家店，5萬多營業(yè)員賣出去的。你沒有模式、流程和標(biāo)準(zhǔn)怎么能夠做出來?所以我們過去幾年一直在研究標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，在全國門店建立EPOS系統(tǒng)。”丁世忠談到。

　　近年來，國內(nèi)的高端體育用品市場(chǎng)的迅猛增長表明了大眾市場(chǎng)能夠接受的價(jià)格正在上移，國內(nèi)品牌以低價(jià)換取高增長的策略開始失效。2016年，阿迪達(dá)斯在中國區(qū)的年?duì)I收29.44億歐元，同比增長28%。同樣在2016年，特步與361° 營收的增長率分別為12.6%和1.9%。于2016年上半年開啟私有化從港交所退市的匹克在此前發(fā)布的半年報(bào)中顯示，上半年的營收與2015年同期下滑了6%。李寧在2008年奧運(yùn)之后曾通過“90后”策略，對(duì)品牌進(jìn)行升級(jí)，但最終結(jié)果證明了這個(gè)策略并不成功，鑒于此，各大國產(chǎn)品牌都對(duì)高端體育用品市場(chǎng)望而卻步。

　　“如果說盲目地進(jìn)行品牌升級(jí)，可能會(huì)造成現(xiàn)有消費(fèi)者的流失。李寧就是這樣的情況。但是目前來說每年新增的消費(fèi)者數(shù)量在減少，如果固守本來的市場(chǎng)，也會(huì)陷入瓶頸。”羅蘭貝格高級(jí)合伙人任國強(qiáng)曾向記者稱?！捌放粕?jí)是一個(gè)極其漫長的過程，高端品牌往低端市場(chǎng)拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，”安踏總裁鄭捷曾向記者介紹說。

　　“在高端市場(chǎng)上我們面對(duì)的是超級(jí)強(qiáng)大的國際品牌，你一個(gè)品牌是不足以與它們抗衡的?！笔召?，成為了安踏進(jìn)軍高端市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)。2009年，安踏收購了擁有百年歷史的意大利運(yùn)動(dòng)品牌Fila在中國的業(yè)務(wù),在2016年8月安踏發(fā)布上半年財(cái)報(bào)時(shí)，丁世忠曾透露斐樂收入占比已經(jīng)達(dá)到了全集團(tuán)的20%?！按送猓仙Ｌ?、斯潘迪等品牌也被安踏納入旗下?！拔覀兊哪繕?biāo)是從現(xiàn)在到2020年，F(xiàn)ILA銷售流水年復(fù)合增長率超過30%，DESCENTE銷售流水超過人民幣25億元?！倍∈乐以谑苣曛v話時(shí)透露。

　　“以前公司管理開會(huì)都說家鄉(xiāng)話，現(xiàn)在開會(huì)，除了我不會(huì)說英語，其他都會(huì)說?！倍∈乐蚁蛴浾叻Q，安踏上市十年后最大的變化就是由一家傳統(tǒng)民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家具有國際競(jìng)爭(zhēng)能力和現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。在港上市的安踏吸引了全球資本市場(chǎng)上的投資者，同時(shí)，安踏也招攬了眾多國際化人才的加入?！皼]上市前，我們公司所有的費(fèi)用基本上就是我一個(gè)人簽，現(xiàn)在所有費(fèi)用的事項(xiàng)都有相關(guān)的流程。我以前接受采訪的次數(shù)會(huì)多一些，現(xiàn)在需要溝通就找公關(guān)部門，專人專職?！倍∈乐曳Q。

　　安踏在近期展開的“要瘋”籃球訓(xùn)練營便是目前管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物?！啊偂俏覀冏罱龅幕顒?dòng)，很成功。但是如果按照以前我的管理風(fēng)格，我肯定是不喜歡的?！北M管丁世忠坦言自己會(huì)研究年輕消費(fèi)群體的選擇，甚至每個(gè)月會(huì)與年輕人聚餐，但他仍然采用跟消費(fèi)者年齡段匹配的創(chuàng)意人才來做決策，“我完全不懂，我就麻煩了，但是你讓我全懂這些人的需求也是不可能的。比如說剛才講‘要瘋’的決策，我現(xiàn)在知道年輕人在追求這個(gè)，那就讓他們做吧?！?/p>

　　“丁總(丁世忠)這種難得的不自信其實(shí)是他對(duì)公司目前管理結(jié)構(gòu)的信任?！币晃蛔稍儥C(jī)構(gòu)人士向記者說到。

　　運(yùn)營之恒

　　盡管上市十年后的商業(yè)環(huán)境急劇變化，但安踏的目光從來沒有從大眾市場(chǎng)上轉(zhuǎn)移過。

　　“做生意，你想要把東西賣給誰?這個(gè)你先要搞清楚?！倍∈乐蚁蛴浾哒劦??！懊绹?億人口一年銷售運(yùn)動(dòng)鞋3億雙，中國14億人口一年銷售線上線下超過150塊以上的運(yùn)動(dòng)鞋也就3億雙，你說這個(gè)空間大不大?”

　　耐克背靠美國文化，阿迪達(dá)斯擁有歐洲的足球基因，這種土壤可以讓體育品牌野蠻生長。但是國內(nèi)體育品牌多產(chǎn)生于90年代的中國，薄弱的中國體育市場(chǎng)決定了培育體育品牌的難度，所以國內(nèi)體育品牌一開始基本走的是復(fù)制+渠道模式。丁世忠深知安踏的品牌價(jià)值暫時(shí)不足以與耐克等抗衡，所以安踏一直強(qiáng)調(diào)的是提供性價(jià)比高的產(chǎn)品，這種定位是出自對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)的深刻認(rèn)識(shí)。

　　據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，安踏將其主力消費(fèi)人群的形象描繪為月收入5000元左右的上班族，大學(xué)生，運(yùn)動(dòng)愛好者，居住在二三線城市為主。安踏的門店也迎合了這個(gè)分布。

　　盡管安踏定位于大眾市場(chǎng)，但安踏對(duì)于商品的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)高于了其市場(chǎng)定位。一個(gè)品牌的形成，往往是由品牌力、商品力和零售力合力的結(jié)果。據(jù)多位安踏員工透露，丁世忠在上市后改變了對(duì)品牌的理解，曾因聘請(qǐng)孔令輝而讓安踏知名度大增的他多次表示通過增加品牌力讓品牌價(jià)值上升的時(shí)代已經(jīng)過去，要將商品力排在首位，受此影響，安踏的研發(fā)投入占營收比從早期的2%提升到了目前的5%以上，位居國內(nèi)行業(yè)首位。

　　安踏在深耕大眾市場(chǎng)的同時(shí)，也在塑造品牌的價(jià)值。在安踏近期舉辦籃球訓(xùn)練營期間，一位來自山東的消費(fèi)者一路從菏澤追隨安踏籃球“大瘋車”到鄭州，“其實(shí)像這種孩子在中國太多了，付不起很多的錢，又想買一雙籃球鞋，想要追求夢(mèng)想，跟我們的代言人打球。”丁世忠認(rèn)為，一個(gè)定位大眾的品牌，不僅要給消費(fèi)者提供得起買得起的商品，更要有品牌價(jià)值能夠讓消費(fèi)者追隨。“所以我們經(jīng)常講安踏的成功，有一個(gè)就是你可以賣的比我貴，但是我賣的東西一定會(huì)充分體現(xiàn)性價(jià)比;你賣得比我便宜，但你不會(huì)有我?guī)Ыo消費(fèi)者的體驗(yàn)。過去十年我們做了很多變革，都是圍繞兩點(diǎn)：一是商品價(jià)值，二是消費(fèi)者體驗(yàn)。”

　　出于對(duì)股東利益的考慮，一家已經(jīng)上市的大公司往往會(huì)盡可能快的開拓新市場(chǎng)，為了追求利益的最大化而去試水主營業(yè)務(wù)外的，高收益的新業(yè)務(wù)，但丁世忠是個(gè)例外?！斑@個(gè)時(shí)代誘惑太多，賺錢的生意也很多，但是我們不做，我們只專注體育，我們只做我們擅長的運(yùn)動(dòng)鞋，運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)配件。這是我這個(gè)負(fù)責(zé)人、創(chuàng)始人很重要的價(jià)值追求?！倍∈乐艺劦?。

　　未來之道

　　“未來十年的機(jī)會(huì)比現(xiàn)在會(huì)更大，十年前我們上市的競(jìng)爭(zhēng)能力，跟現(xiàn)在是完全沒得比?！倍∈乐蚁蛴浾叻Q，目前安踏在企業(yè)管理、資本運(yùn)作方面，都與上市之初不可同日而語，并且由于安踏在業(yè)內(nèi)的快速發(fā)展，使得行業(yè)的門檻有了較大的提高。“基本沒有負(fù)債，手頭有100多億現(xiàn)金，我相信全中國挑不出第二家。我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)的時(shí)候建立了門檻，目前來看，有很多東西我們能做的別人已經(jīng)很難再做到了?！?/p>

　　丁世忠在安踏上市十周年的講話中稱，目前安踏已經(jīng)具備了多品牌運(yùn)營管控能力。未來安踏還將會(huì)引入更多品牌，滿足消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)裝備的需求，做到消費(fèi)者全覆蓋，通道全覆蓋。據(jù)悉，安踏的一體化科技產(chǎn)業(yè)園將在年底投入營運(yùn)，包括物流中心、智能工廠、技術(shù)中心、創(chuàng)新中心及訂貨會(huì)議中心，還在內(nèi)部制定了更為具體的目標(biāo)。第一是，滿足安踏品牌批發(fā)業(yè)務(wù)上的物流配送需要，做到發(fā)貨到店、門店直送;第二是，支撐斐樂、迪桑特等零售業(yè)務(wù)的需要;第三是，支持批發(fā)、零售、電商等線上、線下全業(yè)務(wù)模式。

　　此外，丁世忠還宣布安踏將啟動(dòng)“茁壯成長公益計(jì)劃”，安踏計(jì)劃在未來十年內(nèi)更專注于青少年體育公益?！捌髽I(yè)擴(kuò)張和營收增長顯然不是安踏的唯一目標(biāo)，作為中國體育用品行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，我們將投入超過5億人民幣的資金和裝備，幫助超過1000萬名青少年享受體育運(yùn)動(dòng)帶來的‘純粹和美妙’。”從2017年開始，安踏將把每年7月10日作為安踏公益日，丁世忠號(hào)召集團(tuán)全體員工、經(jīng)銷商、消費(fèi)者都參與到公益活動(dòng)中來，用行動(dòng)實(shí)踐對(duì)社會(huì)的長期承諾。

　　丁世忠和他的安踏始終處在戰(zhàn)斗之中，“我那天跟我們公司的團(tuán)隊(duì)說我70再退休，就做企業(yè)來講，目前以我為代表的核心管理層，都還處在黃金年齡。”

　　但不可否認(rèn)的是，接下來，丁世忠和他的安踏還需要繼續(xù)證明自己。畢竟對(duì)安踏來說，“1000億”和“中國市場(chǎng)第一”這兩個(gè)目標(biāo)，并不是輕松起跳就能夠及的。