中移動(dòng)制定4G流量與視頻平臺(tái)會(huì)員捆綁銷售計(jì)劃

• 2017年7月26日 ZhangHongYuan來源：虎嗅網(wǎng) 384 18
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此前，中移動(dòng)已于今年5月17日推出“任我看”套餐，為用戶觀看各平臺(tái)內(nèi)容，提供最低0.8元/G的定向視頻流量。

　　接近中移動(dòng)市場部的人士透露，中移動(dòng)正在制定4G流量與騰訊、優(yōu)酷等視頻平臺(tái)會(huì)員的捆綁銷售計(jì)劃。

　　此次計(jì)劃將在“任我看”基礎(chǔ)上，把中移動(dòng)的流量、用戶群與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)會(huì)員捆綁，為互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺(tái)會(huì)員提供計(jì)費(fèi)，流量單價(jià)也可能進(jìn)一步降低(具體降幅目前未知)。

　　這將是一個(gè)具有標(biāo)志意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。

　　在此之前，中移動(dòng)流量與業(yè)務(wù)的深度捆綁，其接近9億的海量用戶與流量資源，都將向互聯(lián)網(wǎng)公司全面開放。

　　問題在于，對這家全球最大的移動(dòng)通信運(yùn)營商來說，此番開放未必能構(gòu)建起自己的生態(tài)藍(lán)海，卻有可能自廢武功，令其綢繆多年的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型努力毀于一旦。

　　低價(jià)傾銷高額補(bǔ)貼，將涸澤而漁

　　截至2017年6月，中移動(dòng)的用戶總數(shù)已超過8.66億，其中包括5.93億4G用戶。這些用戶每年使用的平均流量已達(dá)1027兆，且還在以每年127.7%的速度增長。

　　這是一座無比龐大的金礦，如果獲得其資源加持，足以立地再造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭。過去，無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭垂涎而不可得;而現(xiàn)在，它卻已向互聯(lián)網(wǎng)公司敞開輸血。

　　以“任我看”套餐為例。它的資費(fèi)中1G流量最低僅需0.8元。而在中移動(dòng)自己價(jià)格體系中，1G國內(nèi)通用流量價(jià)格為60元，本地流量最低也需要9.9元。

　　也就是說，中移動(dòng)犧牲了91.2%的利潤空間，來給互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺(tái)的業(yè)務(wù)做補(bǔ)貼——如果按國內(nèi)通用流量價(jià)格計(jì)算，這一數(shù)字甚至高達(dá)98.7%。

　　對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這堪稱提神醒腦的超級大禮包，但對中移動(dòng)來說，卻將成為自廢武功之舉。

　　雖然從短期來看，運(yùn)營商流量與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)的捆綁，將有效激發(fā)流量增長，但從長遠(yuǎn)來看，巨大的補(bǔ)貼價(jià)差必將激化用戶對中移動(dòng)流量價(jià)格的積怨，倒逼中移動(dòng)流量資費(fèi)的加速下滑，讓中移動(dòng)的流量增長天花板提前到來。

　　事實(shí)上，以極低價(jià)格傾銷來換取流量增長，這種涸澤而漁的發(fā)展模式，在國際上更已有慘痛先例。

　　此前，沙特電信公司STC就是選擇了純管道化的無限流量經(jīng)營策略，初期流量規(guī)模確實(shí)迅速增長，用戶的平均流量2年內(nèi)達(dá)到8G，3年達(dá)到了20G，但當(dāng)流量價(jià)值被充分透支，其用戶、收入、利潤就已出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的全面下滑，無計(jì)可施。

　　事實(shí)上，聯(lián)通推出的冰激凌套餐，與STC的無限流量經(jīng)營策略如出一轍。

　　自掏腰包，養(yǎng)肥競爭對手

　　更重要的是，運(yùn)營商的這種補(bǔ)貼并不是直接給了用戶，而是掏自家的腰包養(yǎng)肥了競爭對手，實(shí)為割肉飼虎。

　　自從3Q大戰(zhàn)以來，開放合作看似已成為一種政治正確。但事實(shí)上，一個(gè)生態(tài)究竟應(yīng)該開放還是封閉，并無優(yōu)劣定論，譬如蘋果就是封閉生態(tài)的成功代表，而無論如何開放，也必然有不可逾越的底線，就像騰訊雖然開放，但也從未與淘寶和天貓合作導(dǎo)流。

　　現(xiàn)在，中移動(dòng)卻正在反其道而行之。

　　要知道，如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊，一直就是中移動(dòng)這些年最重要的戰(zhàn)略問題，沒有之一。

　　在2001年，以“移動(dòng)夢網(wǎng)”拯救互聯(lián)網(wǎng)公司于水火之時(shí)，中移動(dòng)還是整個(gè)中國信息產(chǎn)業(yè)的絕對中心。但時(shí)移事易，隨著夢網(wǎng)模式逐漸式微，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起，BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司早已成為新的“先進(jìn)生產(chǎn)力”，甚至以O(shè)TT業(yè)務(wù)掉頭反攻運(yùn)營商的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

　　為了避免徹底淪為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的流量管道，從推出飛信、移動(dòng)應(yīng)用商城(MM)和Ophone，布局八大業(yè)務(wù)基地，到組建致力于應(yīng)用和內(nèi)容的各類專業(yè)公司，中移動(dòng)一直在通信主業(yè)之外積極布局，試圖在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域打開局面。

　　2015年，中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司、咪咕公司、物聯(lián)網(wǎng)公司等專業(yè)公司成立。作為中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵落子，這些子公司被賦予了再造一個(gè)中移動(dòng)的重大使命。其中，中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司曾公開宣稱三年估值1000億的目標(biāo)，咪咕公司雖未公開披露估值目標(biāo)，但據(jù)坊間傳言，其估值也在500億到1000億之間。

　　兩年來，這些公司頻頻發(fā)招。中移動(dòng)咪咕公司在整合五大業(yè)務(wù)基地的基礎(chǔ)上向垂直化領(lǐng)域進(jìn)軍，推出咪咕跑步、咪咕影院等一系列新業(yè)務(wù);互聯(lián)網(wǎng)公司則以MM、139郵箱為入口，整合飛信推出RCS新版和飛信，升級云筆記、通訊錄助手等，謀求打造自己的殺手級應(yīng)用。

　　2016年，中移動(dòng)集團(tuán)更提出“做強(qiáng)連接應(yīng)用、做優(yōu)連接服務(wù)、做大連接規(guī)模”的“大連接戰(zhàn)略”，劍鋒直指數(shù)字化生活服務(wù)，以期攫取在信息消費(fèi)中數(shù)字化生活帶來的價(jià)值。

　　然而，這樣的轉(zhuǎn)型意味著，中移動(dòng)必須與決策反應(yīng)迅速、業(yè)務(wù)機(jī)制靈活、市場作風(fēng)兇悍的互聯(lián)網(wǎng)巨頭正面對決。

　　在這個(gè)對決中，中移動(dòng)最重要的生命線，最堅(jiān)實(shí)的城墻，就是自已多年累積的用戶基礎(chǔ)。正是這些資源的注入，才支撐了中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司、咪咕公司、物聯(lián)網(wǎng)公司等尚在雛形中的轉(zhuǎn)型布局，不被來自互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的競品強(qiáng)勢碾壓。

　　但現(xiàn)在，“任我看”、捆綁計(jì)劃等新政策，將資源和補(bǔ)貼反哺給它們的直接競爭對手，此消彼長之下，中移動(dòng)多年來的布局與轉(zhuǎn)型努力，都將遭遇重挫，甚至有可能在競品的反撲下灰飛煙滅。

　　而中移動(dòng)如果在這些領(lǐng)域全面放棄和退出，就意味著它苦心孤詣的大連接戰(zhàn)略將徹底流產(chǎn)，在價(jià)值鏈上只能以啞管道的身份看著光鮮的競爭對手慨嘆，自己祖上也曾經(jīng)闊過。

　　中移動(dòng)找錯(cuò)了競爭對手

　　分析人士稱，中移動(dòng)之所以出現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略性失誤，根源于中移動(dòng)追求短期業(yè)績表現(xiàn)的KPI思維。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，中電信與聯(lián)通下屬的內(nèi)容運(yùn)營機(jī)構(gòu)，已經(jīng)從一年前基本放棄了內(nèi)容運(yùn)營，而是以內(nèi)容運(yùn)營之名行向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)販賣流量之實(shí)，事實(shí)上，這兩家運(yùn)營商早已經(jīng)開始了流量與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)會(huì)員的捆綁合作。

　　當(dāng)然，這兩家運(yùn)營商的行為，既受迫于中移動(dòng)的競爭壓力，也有各自的考量與布局。

　　比如聯(lián)通，雖然也與互聯(lián)網(wǎng)公司、金融機(jī)構(gòu)乃至各領(lǐng)域的巨頭展開了密集合作，看上去與中移動(dòng)的捆綁銷售計(jì)劃也頗為相似，但它的所有合作都是以推廣自已的用戶卡為核心目的，是借各家巨頭力量，快速提升自身的用戶規(guī)模。

　　比如，聯(lián)通與各家互聯(lián)網(wǎng)公司的騰訊王卡、螞蟻寶卡、京東強(qiáng)卡、百度神卡等合作，都需要用戶辦卡成為聯(lián)通的新用戶，才能享受資費(fèi)優(yōu)惠。這意味著，聯(lián)通通過深度合作，將這些公司變成了自己獲取新增用戶的渠道，并謀求改變行業(yè)競爭格局，扭轉(zhuǎn)自身弱勢的突破口。

　　但這種以增長用戶為核心訴求的戰(zhàn)略，早已不適用于中移動(dòng)這家已走到壟斷邊緣的行業(yè)領(lǐng)頭羊。

　　全國手機(jī)用戶普及率達(dá)96.2%，已經(jīng)使得中移動(dòng)新增用戶的空間極為狹小。而作為發(fā)展用戶核心抓手的終端策略飽受詬病，也使其本就狹小的新增空間進(jìn)一步喪失。

　　針對其他兩家運(yùn)營商聯(lián)手推出的全網(wǎng)通手機(jī)，中移動(dòng)要求手機(jī)廠商推出移動(dòng)定制版4G+全網(wǎng)通，俗稱閹割版。此舉被認(rèn)為是中移動(dòng)濫用市場優(yōu)勢地位開倒車的一個(gè)昏招，是在沒有增量用戶、發(fā)展勢頭下降局面前的病急亂投醫(yī)。這種強(qiáng)行限制使用其他運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的做法，喪失了來自用戶、終端廠商和渠道商各方的支持，讓自己又退回到TD時(shí)代終端中移動(dòng)獨(dú)舞的境況。

　　而流量和內(nèi)容方面中國移動(dòng)選擇的跟隨策略，同樣面臨沒有增量的情況，因此只能在自己已有的存量用戶上作文章，通過與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作方式，把存量用戶“洗”到新增用戶中。

　　這種從左兜到右兜、以完成考核指標(biāo)，而考核指標(biāo)只考核新增，并不考核存量保有的短視行為，正是當(dāng)前運(yùn)營商省級公司的一大積弊。

　　事實(shí)上，聯(lián)通的長袖善舞已不僅限于業(yè)務(wù)層面。其混改計(jì)劃傳言要引BAT及京東等巨頭入局，投資額度將達(dá)到120億美元，這是要通過引入民資甚至外資來拓展和壯大國資產(chǎn)業(yè)的路子。

　　因此說，中移動(dòng)采用跟隨策略，并沒有考慮聯(lián)通市場打法背后的真正目的，也沒有考慮彼此的戰(zhàn)略與資源差異，只是為了跟隨而跟隨，結(jié)果導(dǎo)致了最終效果的南轅北轍。

　　“顯然，中移動(dòng)找錯(cuò)了競爭對手。”行業(yè)分析人士認(rèn)為，用戶規(guī)模遠(yuǎn)低于中移動(dòng)的中電信和聯(lián)通，即使加起來也不足以成為中移動(dòng)真正的競爭對手，中移動(dòng)真正應(yīng)該著眼的，是在新業(yè)務(wù)上破局，構(gòu)建面對互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的長遠(yuǎn)競爭力，而不是與中電信和聯(lián)通在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上糾纏。

　　“不考慮長遠(yuǎn)發(fā)展，不考慮戰(zhàn)略大局，盲目跟隨其他運(yùn)營商的市場步調(diào)，這是典型的運(yùn)營商省級公司思維?！痹撊耸勘硎?。

　　致命的問題是，在整個(gè)中移動(dòng)集團(tuán)層面，這個(gè)錯(cuò)誤并沒有得到糾正，反而進(jìn)一步放大，當(dāng)中移動(dòng)市場部進(jìn)一步著手制定的捆綁銷售計(jì)劃，已經(jīng)與中移動(dòng)真正的戰(zhàn)略方向背道而馳。

　　于是我們看到，同樣是運(yùn)營商與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，聯(lián)通與中電信有的放矢，以外補(bǔ)內(nèi)，化各方資源為已用;中移動(dòng)則成了以內(nèi)補(bǔ)外，犧牲國資利潤補(bǔ)貼互聯(lián)網(wǎng)公司，飲鴆止渴，養(yǎng)肥競爭對手。

　　一正一反之間，同為國企，高下立判。

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