相比于傳統(tǒng)百貨渠道的成熟品牌，購物中心也更愿意接受符合自身調(diào)性的一些新興品牌，這也就給了像ZARA、優(yōu)衣庫和H&M等國外快時(shí)尚品牌瓜分中國市場的機(jī)會。

　　從2006年開始，各種國外快時(shí)尚品牌以風(fēng)卷殘?jiān)浦畡荨耙u擊”了中國大中城市的各大賣場，甚至可以說引領(lǐng)了中國賣場中服飾品牌的一次“大洗牌”。

　　此后，很多國內(nèi)品牌也仿照所謂的“快時(shí)尚”模式，試圖在這場混戰(zhàn)中分得一杯羹，美邦2008年高調(diào)推出的時(shí)尚品牌ME&CITY就是其中之一。

　　當(dāng)時(shí)定下的首年銷售目標(biāo)達(dá)數(shù)億，并希望2009年就能夠做到20億元的銷售額。同時(shí)，大手筆簽下當(dāng)時(shí)炙手可熱的《越獄》主演溫特沃斯·米勒擔(dān)任形象代言，將一個(gè)從創(chuàng)意念頭誕生不到1年時(shí)間的品牌快速推向市場。

　　倉促面市后的結(jié)果是，當(dāng)年ME&CITY實(shí)際銷售不足億元，2009年?duì)I業(yè)收入也只有3.5億元，且一連虧損多年。2012年，位于淮海路的ME&CITY旗艦店因業(yè)績不佳關(guān)閉。

　　如今，快時(shí)尚三大巨頭的ZARA、優(yōu)衣庫和H&M，近年來的表現(xiàn)也不盡如人意。三家巨頭的毛利率都出現(xiàn)了下滑，ZARA甚至出現(xiàn)了過去8年來最低值。而除了ZARA，優(yōu)衣庫和H&M去年的凈利潤也呈下滑趨勢，這也是迅銷集團(tuán)的全年?duì)I業(yè)利潤5年來的首次下滑。

　　選擇在這個(gè)時(shí)候進(jìn)軍購物中心，森馬認(rèn)為，一方面，快時(shí)尚市場的廝殺已告一段落，市場趨于穩(wěn)定。另一方面，森馬街邊店和商超渠道在過去的20年中，已經(jīng)做到了一定的市場規(guī)模，長年積累的實(shí)力和市場需求都預(yù)示著其到了拓展其他渠道的時(shí)間點(diǎn)。

　　“其實(shí)我們從2011年就在開始著手做千平街邊旗艦店，截止目前，已經(jīng)有70-80家。這也是為我們進(jìn)軍購物中心做前期準(zhǔn)備，我們一直在不斷摸索這種大面積店鋪如何去組貨、研發(fā)、包括sku的開發(fā)數(shù)量和后面供應(yīng)鏈下單的體系等。也是從2016下半年開始，我們正式把拓展購物中心渠道提升到了公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度。”文晨表示，“其實(shí)，很多國內(nèi)品牌剛開始學(xué)快時(shí)尚模式失敗，最關(guān)鍵的因素還是沒有把控住核心，只在外觀變得快時(shí)尚是經(jīng)不住市場的考驗(yàn)的?！?/p>

　　為此，森馬專門成立了商業(yè)綜合體項(xiàng)目小組，專注做購物中心渠道拓展事宜。

　　快+時(shí)尚

　　“目前，我們已經(jīng)可以做到，現(xiàn)貨從接到訂單到最后門店上架最快30天完成?！鄙R商業(yè)綜合體項(xiàng)目組經(jīng)理豐振告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。在上新頻次上，森馬也一改以往街邊店4季的做法，2017年已經(jīng)可以做到8季，一些核心的市場和門店已經(jīng)可以做到12季?！拔覀兊慕K極目標(biāo)是月月上新，半月上新，周周上新。”豐振補(bǔ)充到。

　　以前，森馬在定期貨的前提下，會提供給代理商10%-20%的補(bǔ)貨空間。可現(xiàn)在已經(jīng)改成期貨與現(xiàn)貨并行，并已達(dá)到五五分成，比例為1：1。

　　森馬在廣州有一支快采團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)貨會先鋪到執(zhí)行力比較強(qiáng)的直營門店，直營銷售一周反應(yīng)如果好，加盟商那邊就會迅速鋪開。這就相當(dāng)于有一個(gè)二次補(bǔ)貨制度，對于供應(yīng)商來講在面輔料采購上也就不會有特別大的壓力。

　　顯然，比起ZARA，森馬仍不夠快，但也足以顯示其在整合、調(diào)動(dòng)整個(gè)上游產(chǎn)業(yè)鏈效率的能力之強(qiáng)。

　　而在作為一直被詬病的時(shí)尚度方面，森馬從店鋪形象、產(chǎn)品陳列、logo設(shè)計(jì)、服務(wù)質(zhì)量等多方面入手，力求轉(zhuǎn)變消費(fèi)者心中以往的街邊店形象。

　　“我們專門請來韓國設(shè)計(jì)師，為購物中心店鋪重新設(shè)計(jì)logo，一改以往的綠標(biāo)形象，去中文化。并且在產(chǎn)品研發(fā)上，成立了專門的研發(fā)小組，設(shè)計(jì)購物中心特供款，中山公園龍之夢的特供款比例已達(dá)40%?！蔽某空劦健?/p>

　　在店鋪的服務(wù)模式上，森馬也根據(jù)客流的消費(fèi)習(xí)慣不同做出了半導(dǎo)購和全自主型模式，這和以往街邊店強(qiáng)調(diào)人員跟單已大不相同。所以在人員配置上，森馬購物中心店相較于街邊店會有所減少，節(jié)省了人力成本。

　　文晨把森馬購物中心店定位為“場景化、道具式”模式。這和以往的倉儲式陳列又有所不同，街邊店更多的是講求有效面積里面可以容納更多的貨品，而購物中心則更側(cè)重于一種場景的營造，用模特和道具，將貨品更立體得呈現(xiàn)給消費(fèi)者。

　　升級

　　其實(shí)，森馬此次的渠道升級行為只是我國零售大環(huán)境下發(fā)展趨勢的一個(gè)分支。消費(fèi)者的消費(fèi)行為和習(xí)慣在升級;電商和購物中心等渠道在一次次升級;落到品牌身上，最后都要順勢而為，做出改變。

　　“別看我們在街邊店有20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但放到購物中心渠道，我們什么都不是，還是得從0開始?！蔽某空f，“早在2012年，我們就已經(jīng)著手做購物中心渠道，只是那時(shí)的店鋪多為200-300方的小店，也是代理商的一些自發(fā)行為占多數(shù)?！?/p>

　　去年20周年慶典的前一天，森馬通過渠道核心代理商會議，研究購物中心渠道升級的策略。期間，不乏有代理商，不管是在購物中心選址上，其客流與自身產(chǎn)品的匹配度上，還是自身品牌形象上都有許多顧慮。

　　截至目前，森馬在購物中心渠道的次主力店級別店鋪為5家左右，而今年下半年還會陸續(xù)有幾十家同等級別的店鋪開業(yè)。2017年的目標(biāo)是160家購物中心店，其中次主力店級別的占據(jù)40家左右。

　　“其實(shí)，從我國目前的消費(fèi)升級來看，消費(fèi)者已更加注重理性消費(fèi)，他們會更愿意追尋性價(jià)比高的產(chǎn)品。加上我國有著龐大的人口基數(shù)，未來大眾市場仍是大勢所趨。”文晨談到。