超級老板指南：培育人才 打造績效更佳團(tuán)隊

• 2017年9月11日 ZhangHongYuan來源：哈佛商業(yè)評論 328 14
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參照本超級老板指南，我們都能更好地培育人才，打造績效更佳的團(tuán)隊，最終讓公司和行業(yè)更有活力，更持續(xù)性發(fā)展。

　　如果你觀察某行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的員工，會發(fā)現(xiàn)他們中有一半人曾為同一位著名領(lǐng)導(dǎo)者工作過。

　　在職業(yè)橄欖球隊中，32名美國國家橄欖球聯(lián)盟(NFL)主教練中，有20名都在比爾·沃什的“舊金山49人隊”中受訓(xùn)過，或間接受到過他的培訓(xùn)。在對沖基金業(yè)，數(shù)十名朱利安·羅伯遜的門生都成為了優(yōu)秀基金經(jīng)理。從1994到2004年，與拉里·埃里森工作關(guān)系密切的11名非退休高管中，有9名離職后成為其他公司CEO、董事會主席或COO。

　　再看看拉夫·勞倫(Ralph Lauren，拉夫·勞倫服飾品牌創(chuàng)始人)、拉里·埃里森(Larry Ellison，甲骨文創(chuàng)始人)、朱利安·羅伯遜(Julian Robertson，老虎基金創(chuàng)始人、避險基金界的教父級人物)，他們都以商業(yè)模式、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新聞名于世，創(chuàng)造出數(shù)十億美元的價值。但有一點讓他們有別于其他商界領(lǐng)袖：培養(yǎng)人才。他們不僅塑造組織，還會識人用人，培育下一代領(lǐng)導(dǎo)者。“超級明星”已不足以用來形容他們，他們是“超級老板”。

　　“超級老板”在培養(yǎng)人才方面的杰出成就并非源于天賦異稟，而是在選人和用人時采取特定做法，我們都能學(xué)習(xí)這些做法，并將之運用到各自公司中。

　　選才不拘一格

　　超級老板首先會挑選特別有天分的員工——那些不僅推動公司前進(jìn)，而且能改寫成功定義的人。正如《周六夜現(xiàn)場》(SNL)制片人洛恩·邁克爾斯所言：“如果你看到周圍的人覺得：‘上帝，他們都太厲害了’，那你應(yīng)該選對了地方”。

　　以下是他和其他人的選才方式。

　　聚焦人才的智力、創(chuàng)造力和靈活性

　　超級老板最看重以上3大特性。超級老板希望員工從新角度看待問題，處理突發(fā)狀況，快速學(xué)習(xí)，并在任何崗位上都能表現(xiàn)突出。休閑餐飲業(yè)的創(chuàng)新者，“牛排和啤酒”(Steak and Ale)連鎖餐廳創(chuàng)始人諾曼·布林克(Norman Brinker)就是證明。里克·伯曼(Rick Berman)在成功創(chuàng)立一家游說公司前，曾在布林克手下工作。他回憶說，布林克“不喜歡只會打一壘的人，他要的是面面俱到的棒球手”。對多面手的重視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起，包括澳拜客連鎖牛排屋、中餐連鎖P.F. Chang's和漢堡王的CEO。

　　破格提拔，慧眼識人

　　超級老板當(dāng)然在乎過往業(yè)績，但他們也會給那些缺乏業(yè)內(nèi)經(jīng)驗、甚至沒有大學(xué)學(xué)歷的人機會。馬蒂·斯塔夫(Marty Staff)曾為拉夫·勞倫工作，后來成為Hugo Boss美國區(qū)CEO。勞倫有一次曾將一名秀場模特提拔為女裝設(shè)計總監(jiān)，“沒有其他原因，就是因為她對服裝非常有悟性”。在醫(yī)療巨頭HCA集團(tuán)，托米·弗里斯特(Tommy Frist)甚至提拔理療師擔(dān)任高管，就是因為發(fā)現(xiàn)了他們的閃光之處。

　　因為不會對人才抱有先入為主的刻板印象，超級老板往往對女性和少數(shù)族裔接納度更高。超級老板也不會拘泥于傳統(tǒng)面試過程，而是劍走偏鋒，利用偏題怪題或仔細(xì)觀察識人。當(dāng)拉夫·勞倫面試候選人時，會讓他們解釋當(dāng)時穿著的服裝以及原因。

　　讓職位或組織適應(yīng)人才

　　超級老板會抓住時機，調(diào)整崗位甚至組織，來適應(yīng)新人才。在工業(yè)光魔公司，喬治·盧卡斯的員工甚至沒有崗位描述。根據(jù)需要和人手情況，他們被分配到不同項目的不同任務(wù)上。這與傳統(tǒng)的HR做法大相逕庭，但恰恰反映出超級老板處理任何事務(wù)都保持開放創(chuàng)新的心態(tài)。

　　接受離職

　　聰敏、有創(chuàng)意和靈活的員工在職場上往往也比較快節(jié)奏。有些人可能很快會換工作。超級老板對此沒有意見。他們明白，自己團(tuán)隊中人才的質(zhì)量比穩(wěn)定性更重要，因此將人員流動視作尋找新星的機會。以1997年探索傳播創(chuàng)始人約翰·亨德里克(John Hendricks)為例。當(dāng)時他的副手理查德·艾倫(Richard Allen)被挖去掌管《國家地理》的營利部門。亨德里克雖然希望艾倫留下，卻從未想拖他的后腿。最終亨德里克意識到，他寧愿讓曾經(jīng)的戰(zhàn)友艾倫去領(lǐng)導(dǎo)競爭對手的公司。

　　此類態(tài)度還帶來另一個優(yōu)勢：一旦有風(fēng)評說，你的員工不僅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對你敞開大門。超級老板幾乎不需要花功夫招聘，因為他們名聲在外，人才自會送上門來。

　　激發(fā)潛能，親授經(jīng)驗

　　超級老板還有開發(fā)員工潛力的獨門絕招。按某位門生的話說，拉里·埃里森最強的優(yōu)勢，是他“讓杰出員工完成不可能完成之事”的能力。我也從其他超級老板那里聽到過類似的故事。從他們身上可總結(jié)出以下原則：

　　設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)

　　超級老板對團(tuán)隊所能達(dá)成的目標(biāo)自信滿滿。他們的要求極高，標(biāo)準(zhǔn)極嚴(yán);他們的態(tài)度可以用“完美才是足夠好”來概括。

　　但超級老板不僅僅只會鞭策員工追求結(jié)果，還能讓員工充滿自信并感受到獨一無二之處。邁克爾·魯賓在20世紀(jì)80年代是盧卡斯電腦動畫集團(tuán)的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說起數(shù)字電影的未來，以及他們可以做什么時，給他帶來的震撼和改變?！爱?dāng)時我只有22歲，聽著他描繪未來，深受感染。我的事業(yè)就此改變”。

　　成為師長

　　超級老板是特別高效的授權(quán)者。精選出聰明、志向遠(yuǎn)大、適應(yīng)力強的員工，并為他們指引未來方向，如此一來，超級老板就能對團(tuán)隊的執(zhí)行力產(chǎn)生信任。

　　超級老板還積極關(guān)注細(xì)節(jié)，并參與員工工作。HCA的托米·弗里斯特?fù)碛酗w行員執(zhí)照，他會駕駛飛機帶下屬參加公司活動，利用飛行時間指導(dǎo)員工手頭的工作。我將之比作傳統(tǒng)手工藝作坊里的師徒關(guān)系。和能工巧匠類似，超級老板傳授門生極多的寶貴實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時監(jiān)督他們進(jìn)步、提出指導(dǎo)意見和反饋，并且在需要時與員工并肩工作。

　　超級老板的教導(dǎo)還包括領(lǐng)導(dǎo)力和人生經(jīng)驗?，斏儇浐图覙犯Ｇ岸麻L盧克·范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯(Michael Miles)的指點，在與下屬共事，以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，來“激發(fā)能力”，但也不能過于密切，以免“限制能力”。

　　鼓勵階段性變化

　　我研究的所有超級老板都會比傳統(tǒng)組織中的老板提供更多晉升機會。他們做出發(fā)展和晉升決定不完全依賴“能力模型”，而是根據(jù)具體情況，為那些證明了自己價值的門生定制職業(yè)路徑。朱利安·羅伯遜的門生切斯·科爾曼(Chase Coleman)作為技術(shù)分析師加入老虎基金。他離開時，羅伯遜交給他2500萬美元幫助他成立自己的基金。蓋瑞·布魯姆(Gary Bloom)是甲骨文前執(zhí)行副總裁，后來成為了Veritas的CEO?！凹坠俏淖钌瞄L的一件事是，不斷委以員工新的責(zé)任?！辈剪斈氛f道。

　　與離職員工保持聯(lián)絡(luò)

　　對超級老板而言，為門生提供幫助是一項長期使命。哪怕員工已經(jīng)離職，超級老板仍會繼續(xù)為他們出謀劃策、擴展人脈。恰特-戴廣告公司前創(chuàng)意總監(jiān)肯·賽高說，盡管他在20世紀(jì)90年代中期，只為杰伊·恰特工作過3年，但只要他換工作，就會給恰特打電話?！巴ǔ２怀^兩三個小時，恰特就會給我回電，”賽高回憶說，“他會給我建議，他就是那樣的人?！?/p>

　　超級老板的行動遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上最優(yōu)秀的老板。他們獨具識別英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他們嚴(yán)于律己，以身作則，建立起師徒關(guān)系。如果他們的門生有了更大的目標(biāo)和更好的機會，他們欣然接受并與門生保持聯(lián)系。

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