探尋LVMH并購(gòu)整合之路 思索紡織和服裝公司深度

• 2017年9月28日 SuDanMin來(lái)源：光大證券 1464 97
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LVMH 為全球第一大奢侈品集團(tuán)，總市值超 1000 億歐元。公司外延并購(gòu)主要發(fā)生在 90 年代奢侈品行業(yè)并購(gòu)高峰期、亞洲金融危機(jī)后期、世界金融危機(jī)及其后期、帶來(lái)三次收入高速擴(kuò)張，其中品類從軟奢拓展至硬奢、時(shí)裝皮具并購(gòu)貫穿始終。

LVMH 為全球第一大奢侈品集團(tuán)，總市值超 1000 億歐元。公司擁有 72個(gè)品牌，覆蓋時(shí)裝皮具、酒水、香水和化妝品、鐘表和珠寶、精品零售及其他等五大業(yè)務(wù)板塊，各板塊以明星品牌為核心、拉動(dòng)板塊發(fā)展。 16 年公司全球 3940 家門店，其中主品牌 LV 470 家門店、全直營(yíng)。公司 1988~2016 年收入、凈利復(fù)合增長(zhǎng)率 10%、 9.6%。公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要來(lái)自現(xiàn)有品牌盈利能力提升、協(xié)同效應(yīng)加強(qiáng)以及并購(gòu)成熟品牌直接貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)、收購(gòu)成長(zhǎng)期品牌培育壯大等。其中公司外延并購(gòu)主要發(fā)生在 90 年代奢侈品行業(yè)并購(gòu)高峰期、亞洲金融危機(jī)后期、世界金融危機(jī)及其后期、帶來(lái)三次收入高速擴(kuò)張，其中品類從軟奢拓展至硬奢、時(shí)裝皮具并購(gòu)貫穿始終。2016 年公司收入 376 億歐元、凈利 39.8 億歐元、店效 766 萬(wàn)歐元，毛利率 65%、凈利率 11%、存貨周轉(zhuǎn)率 1.26、存貨收入比 28%。

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業(yè)務(wù)遍地開(kāi)花，時(shí)裝皮具業(yè)務(wù)為中流砥柱、珠寶鐘表部門為后起之秀：

1)時(shí)裝皮具：除主品牌 LV 外均并購(gòu)而來(lái)，形成層次鮮明品牌矩陣(含品類豐富的大而全知名品牌、聚焦單一品類/風(fēng)格的小而美品牌)。

2)珠寶鐘表：通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)從無(wú)到有、從有到精，躋身世界第三大珠寶鐘表集團(tuán)。

3)精品零售和其他：通過(guò)并購(gòu)獲得發(fā)展，逐利時(shí)尚消費(fèi)領(lǐng)域。

4)香水化妝品： 11 年公司收購(gòu) 6 大化妝品公司，此后主要依靠與零售業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展、獲得內(nèi)生增長(zhǎng)。

5)酒水：歷史悠久、地位弱化、走向平庸。16 年時(shí)裝皮具部門收入占比 34%、珠寶鐘表 9%、精品零售及其他 32%香水化妝品 13%、 酒水 13%;時(shí)裝皮具及酒水盈利能力強(qiáng)，近 10 年平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率分別為 32%、 31%，其他業(yè)務(wù)在 10%左右。

收購(gòu)法則：重內(nèi)涵提調(diào)性、擇時(shí)收購(gòu)、多元布局、借力產(chǎn)業(yè)基金：

1)標(biāo)的選擇：注重品牌歷史內(nèi)涵、提升品牌矩陣調(diào)性、風(fēng)格差異化。

2)收購(gòu)時(shí)點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)低迷和品牌經(jīng)營(yíng)困境時(shí)期收購(gòu)壓低對(duì)價(jià);家族更迭時(shí)收購(gòu)過(guò)程更順暢。

3)分散布局： LVMH 業(yè)務(wù)高度分散、地域廣闊，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期和時(shí)尚更迭能力較強(qiáng)。

4)產(chǎn)業(yè)基金：通過(guò)財(cái)務(wù)投資和戰(zhàn)略投資， LVMH 旗下基金幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)品牌孵化、新模式試水、地域擴(kuò)張，并獲取財(cái)務(wù)收益。

管理經(jīng)驗(yàn)：品牌重塑、松散管理、資源共享挖掘協(xié)同效應(yīng)：

1)品牌重塑： 1986 年沿用至今的“ LV 整合法則”以重塑品牌形象為核心實(shí)現(xiàn)困境品牌激活。

2)品牌管理：集團(tuán)搭建“以投資控股關(guān)系為主、經(jīng)營(yíng)獨(dú)立緊控財(cái)務(wù)”的母子公司模式。集團(tuán)不管控品牌運(yùn)營(yíng)的核心環(huán)節(jié)，保證品牌個(gè)性延續(xù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的傳承;集團(tuán)只管控支持性的部門，目的不在于把控、在于降本提效。

3)協(xié)同效應(yīng)：整合后臺(tái)財(cái)務(wù)、法務(wù)資源、子品牌管理經(jīng)驗(yàn)互相學(xué)習(xí)提升運(yùn)營(yíng)效率;集團(tuán)的營(yíng)銷支持降低品牌廣告成本、為子品牌渠道擴(kuò)張?zhí)峁┍憷?產(chǎn)業(yè)鏈整合遏制對(duì)手。

啟示我國(guó)品牌服飾：并購(gòu)延伸小步走、運(yùn)營(yíng)獨(dú)立保個(gè)性、整合資源尋協(xié)同借鑒 LVMH 經(jīng)驗(yàn)， 結(jié)合當(dāng)前我國(guó)品牌服飾面臨的實(shí)際情況，我們認(rèn)為：

1)品牌并購(gòu)路徑要求企業(yè)具有較強(qiáng)資金實(shí)力以及深厚的行業(yè)資源積淀;

2)當(dāng)前一二線奢侈品牌資源逐漸稀缺估值偏高，而我國(guó)品牌服飾運(yùn)營(yíng)年限相較國(guó)際品牌尚短、經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少，因此部分海外三四線品牌更適合我國(guó)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸的嘗試。

3) 運(yùn)營(yíng)方面需保持并購(gòu)品牌在設(shè)計(jì)、策劃等方面的獨(dú)立性、延續(xù)品牌個(gè)性，同時(shí)需充分發(fā)揮資源共享的協(xié)同效應(yīng)、降本提效、帶動(dòng)公司總體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng); 此外，并購(gòu)模式理順后協(xié)同效應(yīng)將放大。

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