民族品牌為何盡顯沒落姿態(tài) 華為接班換屆后還能否一枝獨秀

• 2017年10月20日 lihuizhen來源：百略網(wǎng) 1409 93
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與五年前相比，這些品牌無論市場業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)實力還是供應(yīng)鏈體量上，各自的成長也都不小。所有這些品牌都在國際化中站住了腳，在國外市場發(fā)展成績一直在提高。

　　智能手機業(yè)界的“中華酷聯(lián)”近兩年的變化令人唏噓，而海爾、TCL、長虹、海信這些老品牌的變化，國產(chǎn)品牌支持者看了更是干著急。這究竟是怎么一回事?

　　這些原本雄赳赳氣昂昂，代表中國形象的品牌，除了華為一個孤本之外，其他一個個盡顯沒落姿態(tài)。專做手機的酷派賣身套現(xiàn)走人;中興、聯(lián)想年年人事大變動，業(yè)績越來越難看;業(yè)界叱咤風(fēng)雨多年的幾個家電品牌，發(fā)展越來越保守張口就是天花板。

　　當(dāng)然，其實與五年前相比，這些品牌無論市場業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)實力還是供應(yīng)鏈體量上，各自的成長也都不小。所有這些品牌都在國際化中站住了腳，在國外市場發(fā)展成績一直在提高。但就是沒有前兩年那種到處揮斥方遒、一路凱歌來的帶勁。尤其是在華為這個冒尖品牌的對比下，這種感覺更加明顯。

　　那個時候，中興華為分別拿下歐美、亞非拉市場的通信設(shè)備業(yè)務(wù);聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)快速躍升為全球第一PC廠商;TCL收購阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，變身國際高端手機品牌;其他幾家品牌，不僅輪著番的在國內(nèi)爭第一，國際市場開拓上，至少聽著是那么回事。

　　但到今天，能讓大家放嘴里品味的品牌故事，也就剩下一個華為了。

　　這一方面跟華為連著10年都賭對了未來市場趨勢有關(guān)，一方面也有華為變態(tài)的執(zhí)行力打底。而最重要的一方面是：無論中興還是聯(lián)想，亦或者是海爾，近兩年都處于人事?lián)Q代接班期，給公司帶來了極大的動蕩搖擺。雖說華為創(chuàng)始人表面上也在做換代接班，但其實華為近幾年的大小事還是由任正非親自決策，從今年開始任正非才真正準(zhǔn)備退休，華為也真正到了接班換屆時代。

　　40后、50后全面退休，60后還在崛起路上，70后80后90后都想著自己創(chuàng)業(yè)。前兩年的民族品牌們，都是一頭包。

　　老一代的創(chuàng)始人創(chuàng)始團(tuán)隊退下，為公司的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的損害，對于國內(nèi)外所有公司都是如此。短期一兩年的周期內(nèi)看起來好像沒問題，但過了三年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃周期，新一代接班人面對市場的長期戰(zhàn)略規(guī)劃問題就立馬顯現(xiàn)出來。

　　歷史上接班制度做得最好的公司要數(shù)Intel，但這也只是表面上的。因為2006年之前Intel的接班，都是創(chuàng)始團(tuán)隊成員輪流退休交棒。Intel前幾任CEO董事長，諾伊斯、摩爾、格魯斯、貝瑞特都是按著年紀(jì)資歷排著隊上崗。等創(chuàng)始團(tuán)隊的貝瑞特退下后，新一代領(lǐng)導(dǎo)人歐德寧接班，就立馬出現(xiàn)了大問題，導(dǎo)致Intel直接錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

　　而另一個看起來接班制度做得最好的公司——IBM，也僅僅是幸運的有小托馬斯·沃森這個富二代接班人。而小托馬斯·沃森在上世紀(jì)七八十年代的時候，也差點葬送掉了老沃森一生心血。小托馬斯·沃森之后，IBM基本上就開始全面拋棄toC業(yè)務(wù)，越來越像一個純粹的資產(chǎn)管理公司，實際業(yè)務(wù)都是高大上的科研項目，過往的PC、服務(wù)器業(yè)務(wù)都是在最高點的時候賣一大筆錢套現(xiàn)走人。等未來IBM的云服務(wù)業(yè)務(wù)、企業(yè)軟件業(yè)務(wù)等等實體業(yè)務(wù)打包出售后，那IBM就變成了純粹的資產(chǎn)管理公司了。

　　回到這幾個國內(nèi)曾經(jīng)的風(fēng)云公司身上，情況也是如此。

　　聯(lián)想柳傳志、中興侯為貴是最早提出退休接班的企業(yè)。由于兩人或者說1980年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)的時候基本都已經(jīng)40多歲，公司合伙人中基本沒有同齡的技術(shù)管理人才。即便有，也因為公司管理處于一個逐漸專業(yè)化的過程，等公司管理趕上國際水平的時候，自己也已經(jīng)面臨退休不愿再拋頭露面，最終只會大力宣傳選出來的企業(yè)代表。所以大家也不是很清楚公司背后的歷史。

　　等柳傳志、侯為貴要退休的時候，就真的是公司的全面換屆接班了。而這樣的接班對公司來說，那就是傷筋動骨。

　　柳傳志剛從聯(lián)想退休的時候，直接分配了一個收購IBM電腦業(yè)務(wù)的大規(guī)劃送給楊元慶，然后楊元慶帶著一眾各懷心思的同儕啃了十多年，在柳老爺子的指導(dǎo)下拿下了。

　　同時像郭為這種一山不容二虎的人物，就直接分家拿著神州數(shù)碼讓其自己奮斗去了。另一個朱立南則成立了一個聯(lián)想投資有限公司，柳傳志還從美國找來趙令歡搭手制衡，一起玩聯(lián)想控股這個大盤子。

　　到2004年，柳傳志就瀟瀟灑灑的當(dāng)甩手掌柜，直接辭了聯(lián)想集團(tuán)董事長職位。這跟當(dāng)時褚時健李經(jīng)緯牟其中這些身陷囹吾的企業(yè)家相比，不知道高到哪里去了，彼時全中國的企業(yè)家都跟著眼紅，畢竟當(dāng)時每個企業(yè)家都有難念的經(jīng)。

　　中興侯為貴的退休計劃要比聯(lián)想柳傳志慢幾拍。雖然表面上看起來侯為貴跟柳傳志同年退休，都是在2004一并退了下來的。但2004年柳傳志直接把董事長的職位都退了，而侯為貴當(dāng)時只是辭了總裁的位置，依舊是中興董事長。侯為貴這樣的企業(yè)家，不是能閑下來的人，中興大小事務(wù)都還要過問，只不過換以師長的身份而已。直到去年2016年4月才正式交出董事長的寶座。

　　侯為貴的退休看起來跟柳傳志差不多，2004年侯為貴退休的時候中興已經(jīng)有了通訊、終端兩大塊業(yè)務(wù)。雖然通訊業(yè)務(wù)重技術(shù)、不穩(wěn)定，但以手機為主的終端業(yè)務(wù)卻在當(dāng)時是一個旱澇保收穩(wěn)定增長的大蛋糕。侯為貴就很放心的把公司交棒給了少壯派。

　　當(dāng)時看起來侯為貴的接班方案是最穩(wěn)妥的，是接班接的最好。而聯(lián)想大動干戈的接班，鬧得滿城風(fēng)雨不被看好。但時隔十多年后回看，兩家反而都是一頭包。

　　聯(lián)想是沒有平衡好楊元慶、劉軍兩人之間的關(guān)系，原本一人管運營一人管技術(shù)的設(shè)想，看起來涇渭分明，等聯(lián)想內(nèi)部管理運營全部技術(shù)工具化之后。兩人之間的沖突就越來越多。

　　而中興侯為貴一手捧出來的五虎將：殷一民、史立榮、何士友、韋在勝、謝大雄，各有各的擅長，大家都分股權(quán)公平平等。五個人背后再通過技術(shù)+商務(wù)的配對制衡，讓少壯派、技術(shù)派對壘競爭，看起來一片欣欣向榮。但幾年下來就完全變成“群雄割據(jù)”，大家都在為自己的子公司撈利益，越來越不關(guān)心總公司集團(tuán)的利益。

　　于是中興隔幾年就要出現(xiàn)一次大規(guī)模虧損危機。2009、2012、2016三次危機把中興整得夠嗆。

　　聯(lián)想也好不到哪去，2008、2016年兩次巨虧危機讓人嗅到其中各種內(nèi)斗推諉。搞得柳傳志還不得不在2009年重新回歸擔(dān)任董事長，來解救危局。

　　另外幾個家電品牌則更加沒落，當(dāng)然這也跟這些品牌沒有B2B業(yè)務(wù)、拿不到核心渠道有關(guān)，同時B2C競爭也過于激烈。但格力、美的同樣拿出千億業(yè)績，各個業(yè)務(wù)品類做得有聲有色。所以這也不能完全解釋這些品牌的越來越弱的表現(xiàn)。

　　海爾、TCL、長虹、海信這幾個老牌家電品牌，都是國有企業(yè)。并且這幾個企業(yè)中除了TCL之外，其他三家都有嚴(yán)重的改制問題。對比下來中興侯為貴就明智得多，侯為貴在1992年的時候就領(lǐng)先于時代，另組了民營控股公司，然后進(jìn)行國有民營混合控股。還早早的引入了股權(quán)激勵機制，中興現(xiàn)有的高管都有自己掌控的子公司。

　　TCL李東升也在1997年第一個冒險改制，在國有企業(yè)低迷的時期把握住最佳時機實行MBO管理層收購，用業(yè)績換回了大把股權(quán)。而海爾、長虹、海信，則沒有抓住這一歷史機遇。不過今天的TCL一頭扎進(jìn)面板制造行業(yè)，還有心開拓企業(yè)級業(yè)務(wù)市場，束縛了TCL沖業(yè)績的步伐。

　　在2004年柳傳志、侯為貴已經(jīng)進(jìn)行退休接班的時候，海爾張瑞敏、長虹倪潤峰、海信周厚健的改制步伐到了最緊張的時刻。倪潤峰因為長虹改制過程中出現(xiàn)各種問題黯然離任，交棒趙勇，從此長虹便停滯不前。有長虹這樣一個先例，格力、健力寶那邊還在打來打去，這邊海爾、海信就不敢做大動作了。

　　但近十幾年，海爾、海信以及一大堆國有品牌都在苦心孤詣進(jìn)行改制。先搞MBO管理層收購，又進(jìn)軍海外市場，在國外成立分部，組建新的業(yè)務(wù)集團(tuán)，學(xué)習(xí)中興做股權(quán)激勵……給人感覺就是這些品牌近些年凈顧著改制了。

　　2004年長虹倪潤峰搞MBO管理層收購引起各界抨擊之后，海爾便轉(zhuǎn)向張羅著搞股權(quán)激勵，好不容易在2006年終于拿出了管理層股權(quán)激勵方案草案，2008年就經(jīng)濟(jì)危機業(yè)績大降了。當(dāng)年海爾六大高管因此辭職，包括當(dāng)時時任公司董事、副總經(jīng)理張智春、董事王召興、副總經(jīng)理張世玉、獨立董事王超、董事會秘書紀(jì)東。

　　這次海爾高管集體辭職直接造成海爾高管斷層，而張瑞敏也臨近60歲，到了準(zhǔn)備退休的時間。隨后近70歲的海爾元老楊綿綿，不得不堅持干到2013年培養(yǎng)新人，等楊綿綿退休的時候已經(jīng)是72歲高齡了。

　　從2013年開始，海爾集團(tuán)進(jìn)入了輪值總裁時代，由高管梁海山和周云杰輪流執(zhí)掌總裁職位，競爭上崗。

　　但做為一個國有企業(yè)，高管個人利益與集團(tuán)利益聯(lián)系并不緊密，接班并沒有那么簡單。張瑞敏接受采訪時，也就這一問題，說了自己的擔(dān)心：

　　“每個人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠(yuǎn)不退也要離開，這是自然規(guī)律。我的壓力是，我研究了全世界所有的交接班方式，我認(rèn)為現(xiàn)在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權(quán)的體系，而不是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，所以我的任務(wù)，我的壓力就是盡快的把海爾打造成一個創(chuàng)業(yè)的體系，創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，由此，不管誰來接，不會出現(xiàn)太大的變動?！?/p>

　　所以在2013年互聯(lián)網(wǎng)模式最紅火的時候，張瑞敏拿出了一個創(chuàng)客平臺。海爾也算是第一個主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)品牌。第一個開發(fā)自己的網(wǎng)上商城——海爾商城，還率先布局了物流業(yè)務(wù)——日日順。

　　最新的創(chuàng)客平臺，說白了就是打包海爾集團(tuán)的資源，作為天使投資支持集團(tuán)內(nèi)部團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)，然后讓這些團(tuán)隊化整為零面對資本市場融資發(fā)展。如此一來孵化出來的公司，國有成分就大大降低了。

　　這么看來張瑞敏還是有很多改制的想法。

　　回過頭來看華為，華為成立到現(xiàn)在，一直由任正非親力指導(dǎo)決策，從來沒有為了任何管理制度問題而影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　不過任正非也早到了退休年齡，整天把IBM創(chuàng)始人托馬斯·約翰·沃森敬擺在案前，夢想著兒子能夠子承父業(yè)，又殫精竭慮要把兒子培養(yǎng)成下一個小小托馬斯·沃森。

　　現(xiàn)在任正非也有意在明年74歲正式退休，而華為學(xué)習(xí)海爾搞的輪值CEO制度，也到了大考時間。如此賽馬賽出來的顧命大臣們，能否保華為新一代繁榮30年?

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