華為紅旗不會永遠(yuǎn)飄揚(yáng) 一位華為老員工的內(nèi)心獨(dú)白

• 2018年1月31日 ZhangHongYuan來源：中國企業(yè)家雜志 1270 83
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  2018-2023年中國智能快遞柜行業(yè)投資策略分析及前景預(yù)測報告

  隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，智能快遞柜市場發(fā)展面臨巨大機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在市場競爭方面，智能快遞柜企業(yè)數(shù)量越來越多，市場正面臨著供給與需求的不對稱，智能快遞柜行業(yè)有進(jìn)一步洗牌的強(qiáng)烈要求，但是在一...

轉(zhuǎn)眼筆者在華為工作十幾年了，時光是最好的雕刻家，不知不覺中，我從一個滿滿都是膠原蛋白的青蔥少年，變成了兩鬢染上白絲的中年大叔。

華為紅旗不會永遠(yuǎn)飄揚(yáng)

轉(zhuǎn)眼筆者在華為工作十幾年了，時光是最好的雕刻家，不知不覺中，我從一個滿滿都是膠原蛋白的青蔥少年，變成了兩鬢染上白絲的中年大叔。

回首過去的十幾年時光，無疑是忙碌而充實(shí)的，輾轉(zhuǎn)在多個崗位工作，有幸見證并參與了華為從中國走向全球化的過程，雖然奮斗多年仍只是一名“老班長”，但看到公司的年度銷售額從不足50億美金增長到1000億美金，心中是滿滿的自豪和驕傲。但最讓筆者驕傲和自豪的不是這些數(shù)字，而是華為做百年老店的決心，以及堅(jiān)定不移地向著這個方向邁進(jìn)所付出的努力。個人理解，做百年老店的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了單純追求個人名利的精神境界，做百年老店那意味著企業(yè)要順應(yīng)社會發(fā)展的主潮流趨勢，所作所為要能對社會進(jìn)步產(chǎn)生貢獻(xiàn)和價值，結(jié)果是社會大眾直接或間接從中受益。因?yàn)槿A為的出現(xiàn)，某種程度上將人類信息化的進(jìn)程，從寬度和縱深度兩方面至少提前了20-30年。

做為一個從小愛看武俠小說的普通人，華為的這種目標(biāo)某種程度上成全了我的英雄夢，所以在公司十幾年，雖然遭受過委屈也遇到過挫折，也從未想過要離開這家公司，一直堅(jiān)信公司有成為百年老店的能力和潛力。但幾年，聽到的、看到的很多現(xiàn)象讓我的信心出現(xiàn)了一絲動搖和憂慮。公司越來越大了，與此同時，大企業(yè)病也越來越嚴(yán)重了，比如對奮斗文化的理解片面僵化，比如流程運(yùn)作復(fù)雜、內(nèi)耗加劇等等。對這些現(xiàn)象筆者很憂慮，很擔(dān)心如此下去，也許3、5年之后，我們都要另謀出路。

華為的紅旗一定不能永遠(yuǎn)飄揚(yáng)，只希望下一個倒下的不會是華為。

一、對奮斗文化的理解太片面，奮斗不只是身體上的奮斗，加班加點(diǎn)的也不全是奮斗者

一個企業(yè)的成功其實(shí)文化的成功，筆者非常贊同這種觀念。文化保證了一個組織形形色色的個體能按照同一種語言、同一種動作完成組織賦予的工作職責(zé)，同時也確保大家在遇到矛盾和沖突的時候，能在同一個方向上思考問題。而這些都是保證組織目標(biāo)達(dá)成和運(yùn)作效率的重要條件。

毫不夸張的說公司的文化是公司成功的DNA，同時，公司的文化是很強(qiáng)勢的，在多種管理制度中均得以體現(xiàn)和強(qiáng)化，有一種說法，即便不帶工卡，也很容易識別出誰是華為的，大概就是華為文化在個人形象方面打下的烙印。

通過種種管理措施保證文化能夠不斷傳承，筆者非常贊同。但反觀我們現(xiàn)實(shí)中的管理行為，對文化的理解過于片面，執(zhí)行過于僵化教條，反而束縛了組織的活力，實(shí)在是過猶不及。

舉個簡單的例子，所有華為人都有共同的苦惱——“休假”。休假其實(shí)是人的一個很正常的需要，生病了要休息吧，家中有事要處理吧。但在我們公司“休假”似乎就是“不奮斗”的代名詞，并且請假過多，還會受到各種懲罰，比如不能參加飽和配股、不能配TUP等，所以工作中每每看到XX帶病工作，XX父母生病、因?yàn)楣ぷ鞑荒茉诖睬氨M孝的現(xiàn)象，這些行為甚至被當(dāng)成奮斗的典型行為被大肆宣傳。但這樣真的好嗎?要成為百年老店，意味著我們要做長跑選手而不是短跑選手，長期透支體力、忽略親情維護(hù)，想長跑只能是“有心無力”，這種行為無異于“殺雞取卵”。

二、過分強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行，員工的自主性被遏制

強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行沒有什么不對的，個人理解，這是組織得以有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。但過分強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行，會讓個體成為不會思考的機(jī)器，在這個充滿變化的信息社會，這無疑是很危險的。

說起服從和執(zhí)行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸淚，眼前浮現(xiàn)數(shù)不清的工作場景：

場景1：主管布置任務(wù)，下屬對工作目標(biāo)或方式有異議，于是和領(lǐng)導(dǎo)PK。但結(jié)果是什么呢?你可以保留意見，但還是要服務(wù)。

場景2：部門開會，老大侃侃而談，其他人一直緘默。最后，老大問：“大家有什么不同意見，暢所欲言啊”，于是大家附和幾句，無非表明立場，自己已經(jīng)已經(jīng)完全領(lǐng)會老大的意圖，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行;

場景3：領(lǐng)導(dǎo)找小A溝通，“小A啊，你對未來發(fā)展有什么打算啊”，小A一臉茫然，“沒想過啊，可以想嗎?想了也沒用吧，聽公司的唄”。

場景4：和某同事聊天，說起對某些業(yè)務(wù)場景的擔(dān)憂，同事信心滿滿地說，“有領(lǐng)導(dǎo)呢，這些事情領(lǐng)導(dǎo)都知道，真正遇到困難，領(lǐng)導(dǎo)一定會給出正確解決辦法的，領(lǐng)導(dǎo)們都厲害著呢”。

……

誠然，因?yàn)槟芰Α①Y歷、崗位信息等原因，大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)比下屬對問題看的更深遠(yuǎn)、更透徹。但過去的成功可能是未來失敗的母親，十幾萬人的公司，業(yè)務(wù)遍布全球，業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫跨運(yùn)營商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者客戶，如果事事依賴領(lǐng)導(dǎo)，整個公司的運(yùn)作僅僅依靠幾個、十幾個、幾十個腦袋在思考和決策，遇到變化和挑戰(zhàn)，末端肢體不能靈活地做出準(zhǔn)確的自反映，那么華為危矣。

之所以出現(xiàn)這種情況，與公司文化的強(qiáng)勢不無關(guān)系，我們不太容易向某個人、某些人或者社會流行的某種行為趨勢做妥協(xié)，有強(qiáng)勢的文化其實(shí)是件好事，幫助我們抵制誘惑，真正做到“力出一孔，利出一孔”。但問題是，文化對個體的影響，不是帖在墻上，喊喊口號就可以實(shí)現(xiàn)的，而是通過主管的行為來施加影響。如果主管沒有準(zhǔn)確理解公司文化，而且做不到“開放、妥協(xié)、灰度”，難免在制定的一些管理政策時或行為方式上，會比較僵化教條，進(jìn)而造成強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服務(wù)的工作氛圍。

三、華為氛圍變得“不簡單”，互相推諉的現(xiàn)象每每發(fā)生

經(jīng)常在壇子里看到有童鞋感慨“華為已經(jīng)不是從前的那個華為”，認(rèn)為“10年前才是華為最美好的時光”，筆者也有同感。剛到公司的時候，強(qiáng)調(diào)一站式解決問題，不管收到來自哪里的求助，不管是不是你職責(zé)范圍內(nèi)的，如果你有能力應(yīng)該第一時間幫助解決問題。那確實(shí)是一段單純且快樂的時光，大多時候都沉浸在解決問題的成就感中。然而，今天一切都悄悄發(fā)生了變化。接到一個求助，得先看看這個問題是不是職責(zé)范圍內(nèi)的，接了這個問題對部門的業(yè)績會不會有影響，還得看看解決這個問題要花多少精力，解決這個問題會給部門抹黑還是會出成績。如果不管不顧地接了這個問題，輕則會被認(rèn)為“思想上不成熟”，重則考核成績受影響。所以，很多時候雖然不是出自本心，但我們不得不學(xué)會“講話留有余地”、“PK和扯皮”。

前段時間，一個老同學(xué)從公司離職，他告訴我“不想就這么下去了，成天就是溝通和扯皮，要不就是小心翼翼地看別人臉色生活。人生只有幾十年，總得找點(diǎn)讓自己開心的事情”。

這可能是公司成長過程中不可避免的一種陣痛，我們希望組織擺脫人治，通過流程的建立和優(yōu)化，推動組織長治久安。但首先因?yàn)槲覀兊哪芰€不夠好，加上歷史上還遺留了這樣和那樣的問題，所以流程難免有不明確的地方;再者，再好的流程也是人來執(zhí)行的，因?yàn)槲覀儾簧朴谕讌f(xié)和灰度，對流程的理解難免偏頗，執(zhí)行上難免僵化……所有的這一切都是客觀存在的，真心希望我們盡快成熟起來，建立起真正面向業(yè)務(wù)的、符合業(yè)務(wù)實(shí)際的、授權(quán)有序、監(jiān)督合力的組織運(yùn)作模式，讓“溝通和扯皮”這個華為人最痛恨的字眼早日封入歷史。

四、批評多，表揚(yáng)少，上下級之間缺乏有效的互動

這個似乎也有N多故事……

故事1：典型的考評溝通場景，一句話概括你的成績，然后花半個小時說你哪里做的不夠好。

故事2：某部門會議，因?yàn)槟稠?xiàng)目被客戶投訴，主管大發(fā)雷霆，把每個團(tuán)隊(duì)成員都罵了一遍。雖然私下里知道主管這是對事不對人，但心情還是會忍不住變的很糟糕。

故事3：員工A常駐在M國工作，直接主管常駐L國。一年到頭，除了工作上的匯報，幾乎沒有其他的交流。轉(zhuǎn)眼到了溝通考評的時候，主管打來電話只說了一句話“今年做的不錯，你的考評成績是X”，聽著電話的盲音，A只能苦笑不已。

當(dāng)然，整體而言，中國人都比較內(nèi)秀，不太習(xí)慣公開贊揚(yáng)別人;也必須承認(rèn)簡單粗暴可能是最有效的。筆者的小女兒今年不到4歲，有一次在家里各種淘氣，和她各種講道理，完全不理會，終于耐心用盡，大吼一聲“鬧什么鬧!不聽話，到陽臺罰站”。女兒立即會安靜下來，但眼里極力忍住的淚水，也宣示了她內(nèi)心的恐懼和悲傷。做家長的都知道，如果孩子訓(xùn)斥的次數(shù)多了，你可能得到一個聽話但沒有主見的孩子，或是一個叛逆且粗魯?shù)暮⒆印Ｍ瑯?，如果希望雇傭員工的大腦，就需要多一些正向激勵和鼓舞。如果張口表揚(yáng)人很難，那就請先從和員工建立良好的溝通關(guān)系開始，這也有助于上下對齊目標(biāo)，提高工作效率。否則，如果什么都只能靠猜，早生華發(fā)是小事，心情抑郁才最可怕。

五、主管權(quán)力過大，唯上現(xiàn)象嚴(yán)重

昨晚筆者在埋頭寫給領(lǐng)導(dǎo)的匯報材料，在寫到某問題的解決方案時，思考的第一緯度是領(lǐng)導(dǎo)會比較傾向哪個解決方案。寫完匯報材料，在吸煙室吸煙的時候，小小鄙視了一下自己。做為一名專業(yè)人員，從專業(yè)角度給出最佳解決方案是自己的職責(zé)所在，而自己卻不知不覺地背棄了自己的職責(zé)，以領(lǐng)導(dǎo)的喜好做為工作的準(zhǔn)繩。枉自詡為靠專業(yè)吃飯的人，卻不能免俗地成了“唯上”一族的成員。

和“煙友”們自嘲自己是“唯上”一員的時候，居然引起了不少共鳴，吞云吐霧中，大家大吐苦水。

“最怕領(lǐng)導(dǎo)罵，所以現(xiàn)在向領(lǐng)導(dǎo)匯報也有了自己的心得，問題能不說就不說，領(lǐng)導(dǎo)喜好聽啥就多說點(diǎn)啥”;

“其實(shí)組織中挺多‘變色龍’，在領(lǐng)導(dǎo)面前謙虛好學(xué)，在下屬面前簡單粗暴。偏這樣的人混的很好，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)賞識嘛”;

“領(lǐng)導(dǎo)來的時候就是部門最忙的時候，十幾個人通宵寫膠片就不說了，一些面子上的事情也要突擊安排好，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意是第一要務(wù)”;

……

有人的地方就有江湖，十幾萬人的公司難免存在這些現(xiàn)象。究其根源，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大可能是原因之一。公司似乎也意識到了這一點(diǎn)，推行三權(quán)分立、績效公示，開放心聲社區(qū)，評選明日之星，也做了很多工作試圖扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象。但結(jié)果呢?每個人心中都有自己的判斷。

六、多頭管理，重復(fù)匯報，決策時間長，做事難

在公司治理結(jié)構(gòu)方面，有兩個特點(diǎn)：分權(quán)制衡和矩陣式運(yùn)作。分權(quán)制衡和矩陣式運(yùn)作各有優(yōu)勢：分權(quán)制衡可以保證做出的決策更穩(wěn)妥，最大限度減少內(nèi)部腐敗;矩陣式運(yùn)作可以更好實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，同時兼顧資源利用效率最大化。

但隨著公司業(yè)務(wù)的增長，組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張，這種組織運(yùn)作模式變得越來越復(fù)雜，就像一張密織的蜘蛛網(wǎng)，把做事的人包裹的透不過氣來。

故事1：前幾天和某系統(tǒng)部的一個兄弟聊，他說現(xiàn)在系統(tǒng)部要決策一個項(xiàng)目，要向多個部門匯報：代表處、地區(qū)部、運(yùn)營商BG，太多精力花在內(nèi)部溝通上，而且每個部門決策，背后都有一堆參謀，做一件事就像打游戲通關(guān)一樣，還沒給客戶服務(wù)呢，自己先掉了半層皮。

故事2：機(jī)關(guān)某兄弟自稱匯報有心得，同一件事情，因?yàn)楣痉謾?quán)制衡的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，要向幾個大佬匯報，然后每個大佬CARE的點(diǎn)是不一樣的，所以匯報的時候，一定要針對每個大佬的喜好制作不同的版本。

面對這些現(xiàn)象，筆者覺得很無語，這都是來自民間的生存智慧，大家都不容易，無意去指責(zé)誰。公司制定這樣的組織結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上來看，也是必須和有效的。但實(shí)際在運(yùn)行過程中，確實(shí)出現(xiàn)了“決策難，做事難，推動難”的情況。要改變這種情況，也許可以從三個方面著手思考：

1、充分授權(quán)：決策鏈條更短，內(nèi)耗和扯皮自然會更短。

2、持續(xù)組織優(yōu)化：減少不必要的組織設(shè)置環(huán)節(jié)。

3、 提高管理者水平：敢擔(dān)責(zé)、能擔(dān)責(zé)，開放和授權(quán)。

1、授權(quán)不充分，制度設(shè)計基于不信任的前提

這兩天在思考一個問題，流程是什么?個人愚見，流程主要承載著兩類內(nèi)容，一似乎反映業(yè)務(wù)運(yùn)作的本質(zhì)，二是體現(xiàn)公司管控的要求。因此，簡潔有效的流程一定是符合業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)、合理管控的。其中管控又有兩個層面的東東，一是在哪里管控，而是由誰管控。

我自己感覺，公司的制度設(shè)計是基于不信任的前提。舉個例子，W3平臺本來就是工作平臺，但還是有個每半小時要重新輸入密碼登陸的條件限制。想來是基于信息安全的考慮，但對于信息安全是不是真有幫助，筆者不清楚，但給員工使用W3平臺帶來了不便確實(shí)真的。而且因?yàn)楣镜暮芏郔T工作和平臺是和W3的賬號和密碼是綁定的，這一半小時需重新登錄的要求被復(fù)制到了很多地方，這就不簡單是個效率低下的問題，還涉及復(fù)雜開發(fā)的問題。

公司這兩年對授權(quán)比較重視，“班長的戰(zhàn)爭”已經(jīng)提升到公司戰(zhàn)略層面的高度。但實(shí)際情況是怎樣的呢?前段時間筆者到代表處出差，和大家閑聊的時候，也聽到了很多聲音：

“看似是授權(quán)了，其實(shí)機(jī)關(guān)對一線還是各種不放心”，仍然用很多辦法對一線進(jìn)行控制。

“新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能用運(yùn)營商的管理思路去管理，雖然公司一直在改，但要讓蘋果樹結(jié)出桃子，談何容易?”

“地區(qū)部和機(jī)關(guān)很難與代表處真正力出一孔，因?yàn)榇蠹冶澈蟮钠ü勺奈恢貌灰粯?，很多時候代表處沒有充足的話語權(quán)”。

當(dāng)然，授權(quán)也不是一蹴而就的問題， “步子大了容易扯著蛋”，讓我們拭目以待后續(xù)進(jìn)展。

2、管理越來越復(fù)雜，扯皮多，效率低下

管理越來越復(fù)雜更多是一種現(xiàn)象，而不是一種原因，組織設(shè)置的原因、授權(quán)的原因，都會導(dǎo)致管理復(fù)雜。筆者在這里想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，由于太多人希望自己的工作有亮點(diǎn)，制造了很多不增值的工作。雖然他們在匯報的時候天花亂墜，把自己鼓吹成曠世奇才，但從整體的角度來看，這些工作不但不能給組織帶來價值，反而會極大傷害組織的活力。

在制造工作這一方面，機(jī)關(guān)可能是被詬病最多的，有人說“機(jī)關(guān)完全可以裁掉9/10”。雖然筆者是機(jī)關(guān)人員，但也頗為贊同，但筆者還是要說一句“機(jī)關(guān)無罪”，機(jī)關(guān)的設(shè)置和管理，一則取決于公司的管理模式，我們現(xiàn)在的管理還是偏集中管控式，領(lǐng)導(dǎo)做決策需要大量的信息，機(jī)關(guān)需要充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的左右手，幫助收集資料;再者我們的管理是基于不信任的，管控的要求和標(biāo)準(zhǔn)需要有部門去制定和監(jiān)督執(zhí)行;最后，我們的考核導(dǎo)向太強(qiáng)烈，機(jī)關(guān)的人也要吃飯。

如果公司調(diào)查員工的敬業(yè)度，我覺得真實(shí)的情況應(yīng)該是機(jī)關(guān)人員得分最低，都是有理想有抱負(fù)的大好青年，誰愿意每天做些沒有明確目標(biāo)，天天打雜的工作呢?

要改變這種情況，在公司的管理模式和組織運(yùn)作模式?jīng)]有根本性變化之前，根本不可能實(shí)現(xiàn)。

筆者還是要站在機(jī)關(guān)人員的立場上說兩句公道話，機(jī)關(guān)的有些工作并不是完全沒有價值的，只不過因?yàn)闄C(jī)關(guān)代表公司行駛監(jiān)控的職責(zé)，給一線劃了一些條條框框，所以不招人喜歡。打個比方，本來一線的人是在大草原上自由馳騁，現(xiàn)在給你劃了跑道，只能轉(zhuǎn)圈圈，一線的人必然覺得不舒服、不習(xí)慣，反對的聲音自然也會大些，都是人之常情，非?？梢岳斫?，但不代表只要一線反對的，就一定是沒有必要的。因?yàn)楣疽氖情L治久安，你要的可能是當(dāng)期業(yè)績，其中必要有分歧和差距。此事，溝通、開放、妥協(xié)、灰度，尤為重要。

八、人才的發(fā)展問題

說起華為有很多標(biāo)簽，比如“世界500強(qiáng)”，比如“從中國走向世界的全球化公司”……，但最基本的標(biāo)簽是“通訊行業(yè)的高科技公司”。高科技公司，故名思議，技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)該是很牛的，是公司的核心競爭力。與此對等，技術(shù)和做產(chǎn)品很牛的人應(yīng)該再公司有很高的地位。

曾經(jīng)一度，我司也確實(shí)是這樣，研發(fā)人員在公司有很高的地位，做銷售的、做服務(wù)的都是技術(shù)不行的人才去做。

但不知道從什么時候開始，也許是從賣方市場轉(zhuǎn)成買方市場的時候，研發(fā)的地位就一直在墮落。

與此相對應(yīng)，公司的專家(不只是研發(fā)的)在公司的地位一直都處于不是很理想的狀態(tài)，比如：

1、在公司的話語權(quán)不夠，專家基本只是管理者的參謀，在定發(fā)展方向和決策具體事情的時候，基本還是以主管的待遇為準(zhǔn)。

2、晉升空間和待遇不夠。從晉升角度而言，管理者的空間更大、速度更快。從待遇角度而言，同級別的管理者遠(yuǎn)超同級別的專家(不確定，聽別人講的)。

3、從工作環(huán)境而言，專家比起管理者也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。比如沒有固定的辦公室，也沒有配備文員和秘書等。

其實(shí)，和很多專家聊過，做為對專業(yè)有追求的人，他們本身對權(quán)力和待遇并沒有太大的野心，他們更看重公司能夠給他們提供實(shí)現(xiàn)夢想的空間，真誠希望公司能夠更加重視專家的價值發(fā)揮，讓他們有可以發(fā)揮專長的地方，可以實(shí)現(xiàn)夢想的資源，當(dāng)然也有與貢獻(xiàn)相匹配的待遇。

一個企業(yè)的價值創(chuàng)造要素有很多種，比如生產(chǎn)資料，比如管理，但最重要的是人才。雖然老板一直說公司是一群三流的人才造就的，但不過是謙遜之詞，如果公司都是無能之輩，要成就今天行業(yè)第一的地位，還是千難萬難的。

公司在用人的地方確實(shí)有很多好的實(shí)踐，比如激勵，比如不拘一格用人才等，為大家提供了一個“相對簡單，能者上”的環(huán)境。但也有一些不太好的地方，在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，尤其需要改進(jìn)。

一是公司調(diào)整崗位安排，往往不尊重個人意愿，和當(dāng)事人也缺乏充分的溝通。很多人事前都不知道，出于對公司的忠誠或者對公司文化的理解，即使心里不是很愿意，也基本都會接受公司安排，但私下里的抱怨和牢騷還是有的。但如果能夠結(jié)合個人意愿和特點(diǎn)，讓他們的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，對公司的價值會更大。

二是內(nèi)部人才流動的機(jī)制和思路需要進(jìn)行審視和必要的調(diào)整。ICT產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+機(jī)會興起引發(fā)很多機(jī)會，從人才策略方面來看，要關(guān)注外部機(jī)會對華為人才保留的挑戰(zhàn)，要探討如何借鑒一些知識型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才獲取、人才使用和人才激勵的機(jī)制與做法，讓公司內(nèi)部人才也有一定的靈活度，鼓勵新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域。

從三十歲開始，一個困惑一直圍繞著我，我在公司的發(fā)展方向在哪里?未來我可以做到什么位置，或者可以任職哪些崗位。可非常遺憾，在公司的十幾年從沒有人問過我這個問題，或者說從沒有人給過我相關(guān)的指導(dǎo)和幫助。

其實(shí)，這是一個挺無奈的事情，在自己未來的職業(yè)發(fā)展方面，個人的主動性被大大的抹殺了。

現(xiàn)在很多加入公司的年輕人都“胸懷大志”，但不再是“一貧如洗”，如果沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和指引，并不是每個人都愿意做老黃牛，主人讓去哪里就去哪里。在此情況下，很多人才會選擇離開。

即便沒有離開的人，也會花很多心思考慮，我未來還有哪些位子可以做?我還有發(fā)展前途嗎?勢必會分散很多本該投在客戶界面的精力。

個人覺得，重視人性，尊重人性，從人性的角度設(shè)計和考慮政策制度，已經(jīng)到了必須重視的時候了。

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