為什么沃爾瑪如此成功?沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓是怎么說的?

• 2018年5月28日 YangJinZhu來源：MBA中國(guó) 1104 71
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  2018-2023年物流信息化行業(yè)深度分析及“十三五”發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)報(bào)告

  “十三五”規(guī)劃對(duì)“十二五”規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行全面評(píng)估；貫徹黨的十八大和十九大精神，以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，突出改革創(chuàng)新；遠(yuǎn)近結(jié)合，更加注重以解決長(zhǎng)遠(yuǎn)問題的辦法來應(yīng)對(duì)...

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓出生于俄克拉何馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)下人。他用50年的時(shí)間，將一個(gè)小雜貨店打造成為強(qiáng)大的商業(yè)帝國(guó)。現(xiàn)在的沃爾瑪不斷進(jìn)駐各大城市，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到歐洲，成為世界上營(yíng)業(yè)收入最多的企業(yè)之一。 為什么沃爾瑪能如此成功?

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓出生于俄克拉何馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)下人。他用50年的時(shí)間，將一個(gè)小雜貨店打造成為強(qiáng)大的商業(yè)帝國(guó)?，F(xiàn)在的沃爾瑪不斷進(jìn)駐各大城市，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到歐洲，成為世界上營(yíng)業(yè)收入最多的企業(yè)之一。 為什么沃爾瑪能如此成功?

今天長(zhǎng)小江向你推薦魯梅爾特的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》，一部厘清近20年“戰(zhàn)略”管理思想的經(jīng)典作品，也許它能給你答案。

為什么沃爾瑪如此成功?

在開始討論之前，魯梅爾特在白板上寫下了下面一句話，并在其周圍畫了一個(gè)方框框了起來——傳統(tǒng)觀點(diǎn)：全線折扣店所在的地方至少得有10 萬人口。魯梅爾特給討論小組提出的問題很簡(jiǎn)單：為什么沃爾瑪如此成功?

魯梅爾特首先讓比爾回答問題，他曾經(jīng)在職業(yè)生涯早期做過銷售。他禮節(jié)性地稱贊了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。魯梅爾特不置可否，在白板上寫下了“山姆·沃爾頓”，然后進(jìn)一步提問：“沃爾頓做了哪些與眾不同的事情呢?”

比爾看著白板上的方框說：“沃爾頓突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)，他把大商店的店址選在了小城鎮(zhèn)。沃爾瑪每天都有特價(jià)，利用計(jì)算機(jī)庫存與物流管理系統(tǒng)進(jìn)行存貨管理。它不受工會(huì)制約，行政管理費(fèi)用也很低?！?/p>

其他6位參與者用了大約30分鐘時(shí)間加以補(bǔ)充。他們的回答五花八門，魯梅爾特沒有打斷他們。魯梅爾特鼓勵(lì)他們說出細(xì)節(jié)和背景，問道：“店面規(guī)模有多大?城鎮(zhèn)有多小?計(jì)算機(jī)物流系統(tǒng)是如何運(yùn)作的?沃爾瑪采取了哪些措施使行政管理費(fèi)用如此之低呢?”

根據(jù)他們給出的各種答案，魯梅爾特在白板上畫了三個(gè)示意圖。

首先，魯梅爾特畫了一個(gè)圓圈，代表一座擁有1萬人口的小城鎮(zhèn)。魯梅爾特又在圓圈內(nèi)畫了一個(gè)大大的方框，表示一家面積4.5 萬平方英尺的沃爾瑪商店。

第二個(gè)示意圖是關(guān)于物流系統(tǒng)的。魯梅爾特用一個(gè)方框表示區(qū)域配送中心，用從方框內(nèi)向外延伸的一條直線表示一輛卡車的行駛路徑，沿途經(jīng)過依托于這個(gè)區(qū)域配送中心的 150 家商店。在回來的路上，這條直線經(jīng)過賣家，會(huì)帶回來一批批的貨物。這條直線驟然回到方框內(nèi)，表示通過向外開出的卡車實(shí)現(xiàn)交叉配送。顏色不同的直線表示信息流動(dòng)，首先從各個(gè)沃爾瑪商店流向中央計(jì)算機(jī)，然后通過中央計(jì)算機(jī)將信息發(fā)送給賣家和配送中心。

最后，在討論管理體系的時(shí)候，魯梅爾特描繪出了區(qū)域經(jīng)理每周的工作路線：周一從阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪總部出發(fā)，查訪各個(gè)店面，采集并反饋各種信息，然后于周四返回本頓維爾，參加周五和周六的小組會(huì)議。后兩個(gè)示意圖出奇得相似，兩者都揭示了高效配送的樞紐式結(jié)構(gòu)。

討論過程慢了下來。MBA的學(xué)員們已經(jīng)搞清楚了大部分情況。魯梅爾特環(huán)視了一下房間，目光掃過每一個(gè)人，說道：“如果你們?cè)谶@里列舉的策是沃爾瑪?shù)闹苿僦溃疫@個(gè)思路是在很久之前提出的，比如是在1986 年提出的，那么沃爾瑪為什么能在接下來的 10 年里打敗零售業(yè)巨頭凱馬特呢?這些策略不都是很明顯的嗎?真正的競(jìng)爭(zhēng)是什么?”

真正的競(jìng)爭(zhēng)是什么?

現(xiàn)場(chǎng)陷入了一片沉默。這個(gè)問題打破了列舉事實(shí)的樂趣。他們給出的理由實(shí)際上幾乎沒有涉及競(jìng)爭(zhēng)的事情，只是在泛泛地談?wù)麄€(gè)折扣零售業(yè)?？偛脗兒?MBA 學(xué)員們?cè)跍?zhǔn)備整個(gè)討論的時(shí)候應(yīng)該想到這一點(diǎn)。

然而，魯梅爾特已預(yù)料到他們不會(huì)這么做，因?yàn)檫@個(gè)案例關(guān)注的焦點(diǎn)不是競(jìng)爭(zhēng)，他們關(guān)注的焦點(diǎn)也不是。魯梅爾特知道會(huì)出現(xiàn)這種情況，這是司空見慣的。參與者們?cè)趹?zhàn)略培訓(xùn)中得到的教益，有一半都是要考慮到競(jìng)爭(zhēng)問題，即便沒有人提前告訴你這一點(diǎn)，你也要考慮到。

如果僅僅考察成功的公司采取了哪些行動(dòng)，你還沒有看到事情的全貌。 無論何時(shí)，只要有一家公司大獲成功，同時(shí)肯定有一些因素阻礙或扼殺了競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)受到阻礙，是因?yàn)槟硞€(gè)創(chuàng)新者對(duì)于暫時(shí)性的壟斷物擁有專利權(quán)或者其他合法要求。但是，可能還有一些自然的因素導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿，或者模仿起來成本很高。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法輕易模仿，或者由于惰性和無能而模仿不了的因素。在激烈角逐中，沃爾瑪擊敗的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是凱馬特。

凱馬特原名為克瑞斯吉公司，一度是折扣零售業(yè)的領(lǐng)頭羊。20 世紀(jì)七八十年代，凱馬特將大量精力用于國(guó)際擴(kuò)張，忽視了沃爾瑪在物流方面的創(chuàng)新及其在小城鎮(zhèn)折扣零售市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。2002 年，凱馬特申請(qǐng)破產(chǎn)。

過了一會(huì)兒，魯梅爾特提出了一個(gè)更具有針對(duì)性的問題：“20 世紀(jì)80 年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺(tái)都安裝了條形碼掃描器，為什么沃爾瑪從中得到的益處似乎多于凱馬特呢?”

條形碼掃描器最早用于百貨超市，現(xiàn)在普遍應(yīng)用于各行各業(yè)。大型商場(chǎng)從 20 世紀(jì) 80 年代開始采用。大多數(shù)零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價(jià)格標(biāo)簽的成本。沃爾瑪更進(jìn)一步，建立了自己的子信息系統(tǒng)，然后利用這些信息管理物流系統(tǒng)，并將這些信息與供應(yīng)商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。

蘇珊是一位人力資源主管，她忽然興奮了起來。單獨(dú)思考一個(gè)小的策略可以引出一種想法。魯梅爾特前一天曾經(jīng)講過“互補(bǔ)性”策略，她似乎看出了其中的聯(lián)系，說道：“這些信息本身并不會(huì)自動(dòng)具有那么大的作用。凱馬特必須將這些信息運(yùn)送到配送中心和供應(yīng)商那里，而不得不建立一個(gè)一體化的入廠物流系統(tǒng)。”

“非常好!”魯梅爾特說。他指出沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略具有內(nèi)在的協(xié)調(diào)性，條形碼、綜合物流、快速及時(shí)的配送、低庫存的大型店面互為補(bǔ)充，形成一體化的戰(zhàn)略模式。整個(gè)模式——結(jié)構(gòu)、策略、行動(dòng)——都是一致連貫的。這個(gè)模式中的每一個(gè)部分都是特定的，具有專門的用途，而且內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)之間也無法相互替代。很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有真正的戰(zhàn)略，因?yàn)槠涓鱾€(gè)組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設(shè)計(jì)的。有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略連貫性較好，但是這些戰(zhàn)略往往同時(shí)具有多個(gè)目標(biāo)。不論是哪種情況，這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很難勝過沃爾瑪。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手零散地模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略要素，幾乎不會(huì)有任何益處。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰(zhàn)略，而不能僅僅模仿其中一部分。

有關(guān)沃爾瑪?shù)陌咐?，要討論的問題還有很多：捷足先登的優(yōu)勢(shì)、量化成本優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)期性能力與知識(shí)問題、領(lǐng)導(dǎo)者的作用以及這種戰(zhàn)略模式是否適用于城市市場(chǎng)。下面我們繼續(xù)討論。

由于只剩下 15 分鐘了，魯梅爾特讓討論逐漸緩和下來。他們很好地分析了沃爾瑪，對(duì)此魯梅爾特表示認(rèn)同。但魯梅爾特告訴他們，還有一件事情沒討論到，這件事情他沒太弄明白，但似乎很重要，與“傳統(tǒng)觀點(diǎn)”有關(guān)。

魯梅爾特在這堂課開始的時(shí)候?qū)懺诎装迳厦娴哪蔷湓挘骸叭€折扣店所在的地方至少得有 10 萬人口?！?/p>

魯梅爾特轉(zhuǎn)向比爾：“在討論剛開始的時(shí)候，你提出沃爾頓突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)。但是傳統(tǒng)觀點(diǎn)往往建立在一個(gè)非常簡(jiǎn)單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔(dān)，以期將成本和價(jià)格保持在低位。那么沃爾瑪究竟是如何突破這個(gè)成本邏輯鐵律的呢?”

重新定義店面

魯梅爾特進(jìn)一步引導(dǎo)，假設(shè)比爾扮演了某種角色：“請(qǐng)想象一下，你是一家沃爾瑪門店的經(jīng)理，在 1985 年，你對(duì)沃爾瑪公司不滿，覺得他們不了解你所在的小鎮(zhèn)。你向父親抱怨，而且他說：‘我們?yōu)槭裁床话堰@個(gè)店買下來呢?我們可以自己經(jīng)營(yíng)?！僭O(shè)你的父親擁有買斷這家沃爾瑪門店的財(cái)力，你覺得他提出的建議如何?”

比爾眨了眨眼睛，似乎對(duì)第二次被提問感到驚訝。他考慮了一會(huì)兒，然后說道：“不，這個(gè)主意不好。我們無法憑借一己之力經(jīng)營(yíng)好，這個(gè)沃爾瑪門店必須成為整個(gè)沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的一部分?！?/p>

魯梅爾特轉(zhuǎn)向白板，身旁便是那個(gè)被方框框起來的原則：全線折扣店所在的地方至少得有 10 萬人口。魯梅爾特重復(fù)了一遍比爾說的那句話，“這個(gè)沃爾瑪門店必須成為整個(gè)沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的一部分”，然后在“沃爾瑪門店”這幾個(gè)字周圍畫了一個(gè)圈。然后，魯梅爾特等著有人反應(yīng)過來。

幸運(yùn)的是，終于有人明白他的用意了。當(dāng)一個(gè)學(xué)員試圖把他的發(fā)現(xiàn)說出來的時(shí)候，魯梅爾特感覺到學(xué)員中間爆發(fā)出一陣恍然大悟的“哦”聲，猶如一鍋玉米粒爆開時(shí)發(fā)出的聲音。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個(gè)的店面，而是所有的店面形成的網(wǎng)絡(luò)，各種信息和管理經(jīng)驗(yàn)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)之間自由流通，而且擁有一個(gè)配送中心。網(wǎng)絡(luò)取代了單個(gè)的店面，由 150 家門店共同組成的區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)為數(shù)百萬人提供服務(wù)! 沃爾頓并沒有突破傳統(tǒng)觀點(diǎn)，只是突破了人們對(duì)“店面”的傳統(tǒng)定義。如果還有人沒能正確理解這一點(diǎn)，魯梅爾特會(huì)繼續(xù)提醒他們，直到他們理解為止。

在你明白沃爾頓對(duì)“店面”的重新定義之后，你對(duì)沃爾瑪經(jīng)營(yíng)策略的理解可能會(huì)發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)變。你就會(huì)明白沃爾瑪門店區(qū)位選擇的相互依賴性。區(qū)位選擇體現(xiàn)了整個(gè)沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)原則，并不僅僅是以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個(gè)沃爾瑪門店的議價(jià)能力是有限的，其個(gè)性選擇受到了極大的限制。

沃爾瑪管理模式的基本單位是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)

在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，分散經(jīng)營(yíng)的原則根深蒂固。這種原則認(rèn)為每個(gè)店面都應(yīng)該享有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，而沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網(wǎng)絡(luò)，不允許它們各自為政，從而實(shí)現(xiàn)了更大的突破。

凱馬特長(zhǎng)期堅(jiān)持分散經(jīng)營(yíng)的原則，放權(quán)特門店經(jīng)理，使其在產(chǎn)品線選擇、供應(yīng)商選擇以及價(jià)格制定方面享有很大的自由，畢竟我們都被告知分散經(jīng)營(yíng)是個(gè)好現(xiàn)象。但是，分散經(jīng)營(yíng)有一個(gè)經(jīng)常被人遺忘的代價(jià)：這樣一來，各單位之間的協(xié)調(diào)性就會(huì)喪失。如果各個(gè)門店選擇的供應(yīng)商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網(wǎng)絡(luò)的好處。如果各個(gè)門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細(xì)信息，就無法相互借鑒、相互學(xué)習(xí)。

如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采用這種分散經(jīng)營(yíng)的模式，你可能不會(huì)遭受什么損失。但是一旦沃爾頓洞察到這種模式的劣勢(shì)，凱馬特就面臨嚴(yán)重的問題了。一個(gè)大型組織可能在要不要采用某項(xiàng)新技術(shù)的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經(jīng)營(yíng)原則，常常會(huì)涉及這個(gè)組織的生死存亡。

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略改變了傳統(tǒng)的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。

凱馬特由于缺乏這種視角，才會(huì)用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪，認(rèn)為沃爾瑪規(guī)模沒有自己大，經(jīng)驗(yàn)也不如自己豐富。

沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)并不在于其歷史悠久或者規(guī)模很大，而在于它對(duì)折扣零售業(yè)進(jìn)行了獨(dú)創(chuàng)性的思考。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，折扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區(qū)，山姆·沃爾頓卻另辟蹊徑，將各個(gè)門店組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，通過庫存與物流管理系統(tǒng)加以協(xié)調(diào)，從而大大提高了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)效率。今天，我們將沃爾瑪開創(chuàng)的這個(gè)系統(tǒng)稱為“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，但在 1984 年，這個(gè)系統(tǒng)大大突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)，令人耳目一新，這種系統(tǒng)也產(chǎn)生了極大的沖擊力。

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