娃哈哈連續(xù)四年業(yè)績下滑 公司缺乏人才

• 2018年6月8日 YangJinZhu來源：星島環(huán)球網(wǎng) 301 12
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  2018-2023年版殺菌奶產(chǎn)業(yè)政府戰(zhàn)略管理與區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略研究咨詢報告

  區(qū)域產(chǎn)業(yè)規(guī)劃是地方經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是各級政府部門發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)的“路線圖”，對于區(qū)域發(fā)展規(guī)劃來說，就相當(dāng)于一張藍圖對一個建筑物的重要性，有了這張“藍圖”，區(qū)域才能在有規(guī)劃有計...

連續(xù)四年業(yè)績下滑的娃哈哈，為了扭轉(zhuǎn)頹勢又有新動作。6月1日，娃哈哈對外宣布開始進軍大健康產(chǎn)業(yè)，不僅要開設(shè)1000家功能食品館，還要開發(fā)保健型食品。業(yè)內(nèi)人士表示，娃哈哈輝煌不再，謀求新的突破口也在情理之中。娃哈哈也曾多次進行多元化嘗試，但效果不佳，究其原因主

多元化屢次折戟

加注多重新概念，不斷打造新單品，之所以如此努力，在中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬看來，娃哈哈業(yè)績已經(jīng)連續(xù)四年下滑，需要通過不斷創(chuàng)新保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，大健康產(chǎn)業(yè)作為一個剛需性行業(yè)，符合整個宏觀發(fā)展趨勢。

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略咨詢報告》顯示，2018年，中國大健康市場規(guī)模有望達4.4萬億元。2020年，中國大健康市場規(guī)模預(yù)計將達到GDP的8%，約為8萬億元。

前景可期，娃哈哈壓力更大，這家企業(yè)近幾年發(fā)展深陷泥潭。全國工商聯(lián)發(fā)布的《中國民營企業(yè)500強發(fā)布報告》顯示，2013年是娃哈哈的發(fā)展頂峰，營收達到783億元；2014年娃哈哈業(yè)績開始下滑，營收720億元，2015年營收495億元；2016年娃哈哈營收繼續(xù)下降到456億元。

娃哈哈2017年的業(yè)績尚未公布，但多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認為業(yè)績持續(xù)下滑在所難免。

娃哈哈的業(yè)績主要來自營養(yǎng)快線、AD鈣奶和純凈水等品類，占比超過營收總額的一半。以營養(yǎng)快線為例，2013年銷售額達200億元，占據(jù)了當(dāng)年娃哈哈營收總額的25%。但隨著新進品牌的沖擊，營養(yǎng)快線銷售一度下滑，并且受到肉毒桿菌的影響。宗慶后曾表示：“肉毒桿菌事件讓娃哈哈損失超過50億元?！?/p>

在瓶裝水板塊，農(nóng)夫山泉等品牌的崛起，以及高端礦泉水、蘇打水的不斷蠶食，娃哈哈純凈水的市場份額一直下滑。

娃哈哈也意識到了依靠幾個單品，難以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)增長，嘗試多元化發(fā)展以分散風(fēng)險，曾先后嘗試過童裝、投資150億元發(fā)展白酒、高調(diào)進軍嬰幼兒奶粉“愛迪生”、投資商業(yè)地產(chǎn)項目娃歐，但這些項目發(fā)展均不理想。

以童裝為例，宗慶后2002年曾揚言：“娃哈哈童裝3個月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元?！钡刂?012年，娃哈哈童裝公開銷售額只有2億元。

娃哈哈白酒業(yè)務(wù)也曾傳出“攤派沖銷量”的消息；愛迪生奶粉2010年在AC尼爾森的榜單中顯示，只占到0.5%的市場份額；娃歐商場目標(biāo)曾是“五年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”，但至今也只維持在一家的規(guī)模。

顛覆不僅靠產(chǎn)品

主業(yè)頹勢、多元化折戟，究其原因有外部市場的變化，也有內(nèi)部管理癥結(jié)。業(yè)內(nèi)人士分析認為，娃哈哈創(chuàng)新不足，沒能迎合當(dāng)前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源于宗慶后“獨斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊，并且市場維度過度依賴傳統(tǒng)的銷售渠道。

有機構(gòu)分析認為，娃哈哈除了資金外，品牌、渠道、人才等優(yōu)勢都歸零。以童裝為例，作為飲料起家的娃哈哈，進軍童裝領(lǐng)域，童裝市場與飲料行業(yè)截然不同。又采用OEM模式，與加工廠屬于合作關(guān)系，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，童裝質(zhì)量無法保障。

渠道問題在娃哈哈進軍白酒領(lǐng)域時體現(xiàn)得最明顯。上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍曾表示：“娃哈哈用飲料的渠道做白酒，不抓市場、不抓終端、不抓消費者，靠飲料的經(jīng)銷商去跟其他白酒品牌的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關(guān)系，沒戲?！?/p>

最大的問題則是，宗慶后的“親力親為”導(dǎo)致團隊發(fā)揮受限。曾做過宗慶后秘書的羅建幸表示，宗慶后所有事情親力親為，導(dǎo)致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢?！巴薰械墓緵Q定都是由宗慶后一個人拍板，沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，包括宗慶后的女兒宗馥莉?！?/p>

對于這些問題，朱丹蓬認為：“大健康產(chǎn)業(yè)是一個很好的發(fā)展方向，順應(yīng)飲料功能化、健康化的趨勢，結(jié)合社交零售的聯(lián)營者策略，‘娃哈哈天眼晶睛’發(fā)酵乳在模式上進行著突破新品困局的嘗試。但說到底，娃哈哈的企業(yè)管理需要顛覆自我，從宗慶后開始，然后進行全面的企業(yè)架構(gòu)調(diào)整。”

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