主業(yè)無以為繼

　　虧損之下，青蛙王子開始了自救。

　　傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)方面，青蛙王子追求的是渠道網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模化擴(kuò)張。青蛙王子主要優(yōu)勢在中小型商超KA渠道，但在擴(kuò)張過程中，又未能提前布局母嬰店、化妝品店以及電商，卻選擇了大型商超。大型超市各種費(fèi)用名目繁多、成本高，導(dǎo)致其一直以來投入與產(chǎn)出不成正比。同時(shí)，青蛙王子在網(wǎng)絡(luò)電商渠道的表現(xiàn)也不樂觀。從現(xiàn)有的產(chǎn)品市場表現(xiàn)來看，青蛙王子兒童洗發(fā)沐浴露在天貓超市上的月銷量為5 293件，遠(yuǎn)不及強(qiáng)生兒童沐浴露單月上萬筆的銷量，與郁美凈、孩兒面等品牌也拉不開明顯的差距。每一家企業(yè)的產(chǎn)品線設(shè)置、功能訴求、定價(jià)都差不多，產(chǎn)品同質(zhì)化壓力無疑是每一家日化企業(yè)需要面對(duì)的難題。

　　雖然整體零售行業(yè)受到電商的沖擊，KA渠道本身業(yè)績也在不斷下滑，但強(qiáng)生在化妝品店、母嬰店以及電商等新興渠道較為成功。反觀青蛙王子，發(fā)展重點(diǎn)依然聚焦在商超渠道，如果不加強(qiáng)新興渠道的投入與研究，或許無法擺脫業(yè)績下滑。但這兩年，青蛙王子好像突然覺醒，開始不斷地追趕。為進(jìn)軍一線城市，其開發(fā)了高端產(chǎn)品，也進(jìn)行了線下體驗(yàn)店、電商等渠道開拓。但一線城市的市場競爭更為激烈，消費(fèi)者本身具有高度的品牌認(rèn)同，對(duì)于陌生品牌還需要一個(gè)認(rèn)知購買的過程。因此，在這種情況下，青蛙王子的努力很可能是竹籃打水一場空。

　　多元化慌不擇路

　　在主營業(yè)務(wù)之外，中國兒童護(hù)理也在謀求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，并制定了品牌多元化的戰(zhàn)略。2015年4月，中國兒童護(hù)理收購了一個(gè)牙膏產(chǎn)品制造商，福建愛潔麗日化，一個(gè)并不出名的品牌。2016年2月，中國兒童護(hù)理又準(zhǔn)備收購廣州東星在線，發(fā)展線上旅游業(yè)務(wù)。不過，該收購最終因未能達(dá)成共識(shí)而流產(chǎn)。目前從整個(gè)市場來看，青蛙王子是中國兒童護(hù)理力推的重點(diǎn)品牌。除了兒童和嬰兒護(hù)理板塊外，其還擁有成人護(hù)理產(chǎn)品和孕婦護(hù)理產(chǎn)品。從每個(gè)細(xì)分板塊的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，2015年兒童個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品和成人護(hù)理產(chǎn)品的收益均處于下跌狀態(tài)，預(yù)計(jì)2016年也依舊是這個(gè)態(tài)勢。

　　在虧損的泥潭中掙扎，青蛙王子創(chuàng)始人李振輝最終也選擇了放棄。目前，中國兒童護(hù)理董事長的位置尚處空缺。盡管中國兒童護(hù)理對(duì)創(chuàng)始人的出走未做過多解釋，但營業(yè)數(shù)據(jù)的走低被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是李振輝“甩手”的重要原因。

　　王子前途黯然

　　此次轉(zhuǎn)型，中國兒童護(hù)理有病急亂投醫(yī)之嫌。其非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，缺乏戰(zhàn)略思考，容易走進(jìn)死胡同。比如之前兩面針的造紙、霸王的涼茶，讓一度尋求多元化發(fā)展的他們，因涉足的領(lǐng)域過于廣泛，與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較小，最終在資本市場遭遇長期巨額虧損的尷尬。非相關(guān)多元化的擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于品牌線的多品類發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的擴(kuò)張，對(duì)企業(yè)的人才和管理水平要求非常高，而且由于行業(yè)的差異性大，企業(yè)很難獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略的適應(yīng)性，容易造成資源浪費(fèi)。

　　至于中國兒童護(hù)理進(jìn)行的跨界轉(zhuǎn)型，與其說轉(zhuǎn)型，不如說游戲競技公司的借殼上市。因?yàn)樵趯?shí)際的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，原有的兒童護(hù)理資產(chǎn)已經(jīng)被置換成電子競技游戲業(yè)務(wù)，因此兒童護(hù)理這部分業(yè)務(wù)占比非常小，預(yù)計(jì)在未來幾年可以忽略不計(jì)了。如果將電子競技游戲作為中國兒童護(hù)理的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這無異于飲鴆止渴。因?yàn)樵谥袊?，電競行業(yè)發(fā)展還處在初級(jí)階段，競爭相對(duì)不那么激烈，行業(yè)發(fā)展很不規(guī)范，尤其缺乏高端經(jīng)營人才。即便有合適的人才，其用人成本相比兒童護(hù)理行業(yè)也要高得多。況且，中國兒童護(hù)理品牌多元化都未能實(shí)現(xiàn)成功升級(jí)，更何況非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的轉(zhuǎn)型。

　　這樣的跨界轉(zhuǎn)型只是一場資本市場的游戲。對(duì)于企業(yè)而言，只不過是騰出護(hù)理業(yè)務(wù)的籠，而換進(jìn)去電子競技游戲的這只鳥罷了。當(dāng)然，從原股東投資回報(bào)的角度，平衡業(yè)績，獲得短期的資金回報(bào)，這無可厚非。畢竟電競行業(yè)才剛剛開始啟蒙，而兒童護(hù)理品產(chǎn)業(yè)早已刀光劍影。