曾經(jīng)的夢

　　1998年，這家位于福建漳州的民營日化企業(yè)，產(chǎn)品主要以成人化妝品為主。用董事長李振輝的話說，“企業(yè)當時還處于原始積累的階段，范圍廣、產(chǎn)品線長，還沒有一個響亮的品牌”。經(jīng)過一番研究，他發(fā)現(xiàn)，如果以成人化妝品為主，將難以與國際品牌抗衡;如果以0-3歲嬰幼兒護理為主，美國強生已經(jīng)筑起了高高的門檻。最終，李振輝選擇了兒童領域，專門為4~12歲的兒童生產(chǎn)護膚品，推出青蛙王子品牌。

　　在當時，國內兒童用品市場上的品牌并不多。美國強生等國際品牌，主要進入一線市場的沃爾瑪和家樂福，對二三線市場還保持觀望態(tài)度。并且，強生當時的品牌影響力，對二三線市場的輻射力有限。青蛙王子看到了這些被忽略的市場，率先以河南省為試驗田，組建業(yè)務團隊，發(fā)展當?shù)劁N售渠道。很快，青蛙王子已擁有遍布全國的銷售網(wǎng)絡，覆蓋各種類型的零售終端。不過對于日化產(chǎn)品來說，穩(wěn)定的市場地位必須依靠品牌的影響力。在2005年，青蛙王子投資制作100集原創(chuàng)動畫片《青蛙王子》，成為國內首家進入動漫文化產(chǎn)業(yè)的日化企業(yè)。在當時青黃不接的原創(chuàng)動漫市場，這部100集的動畫片完全可以當做文化產(chǎn)品出售。但青蛙王子沒有貼片廣告，也沒有把它賣給電視臺，而是允許各級電視臺免費播放?！肚嗤芡踝印废盗袆赢嬈拈_發(fā)與播放，在兒童群體中影響廣泛。對于李振輝團隊來講，不僅青蛙王子這一品牌得到了傳播，培養(yǎng)了忠實消費群體的同時，也穩(wěn)步提升了青蛙王子品牌的價值與大眾認知度。

　　2008年，青蛙王子收購索羅公司旗下的兩個品牌，并接收了其數(shù)千個銷售網(wǎng)點。索羅公司是一家有著80多年歷史的美國兒童護理公司，青蛙王子曾為其旗下的兩個品牌做貼牌加工業(yè)務。從原來的貼牌加工到品牌的自主經(jīng)營，青蛙王子盤活了整個終端零售網(wǎng)絡，并在美國注冊了分公司。2011年，青蛙王子在香港注冊上市。上市后為了實現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略，2012年青蛙王子收購了美國怡恩貝品牌。進行重組后，推出適用于孕前、孕中和產(chǎn)后媽咪以及0-3歲嬰兒高端個人護理的新品牌怡恩貝。怡恩貝品牌的推出，是其多品牌線擴張經(jīng)營戰(zhàn)略的第一步。

　　一切看似順風順水。從實業(yè)到資本的距離轉折點在2013年出現(xiàn)了。進入資本市場后，青蛙王子的表現(xiàn)并不盡如人意。

　　資本市場表現(xiàn)狼狽

　　2013年，對于青蛙王子來說，是灰色的。先是當年6月，片仔癀藥業(yè)起訴青蛙王子，認為青蛙王子侵犯其“片仔癀”注冊商標專用權。最終，青蛙王子不能再生產(chǎn)、銷售、宣傳“片仔癀”字樣的產(chǎn)品。同年10月，美國做空機構格勞克斯研究所質疑青蛙王子夸大銷售數(shù)據(jù)并建議沽空，導致其股價從頂峰時的6港元/股急瀉至停牌。為打一場翻身仗，青蛙王子于2014年7月正式更名為中國兒童護理。然而，改頭換面后，其股價卻一直無力回天。同時，青蛙王子還在不斷剝離一些經(jīng)營不善的產(chǎn)品，直到2014年終止所有紙尿褲業(yè)務及相關運營。

　　自上市以來，青蛙王子獲得了充足的資金保障，也為企業(yè)在不同程度上進行有效的品牌宣傳、產(chǎn)品研發(fā)、市場擴張、人才引進，同時也為其融資并購提供了強大的支持。然而，2013年以來，青蛙王子卻在業(yè)績、利潤方面均出現(xiàn)急劇下滑，銷售業(yè)績從最高的12.7億元，到預計2016年底不足6億元，利潤從最高5.37億元，下滑至虧損590萬元。