共享圖書重回公眾視野 但共享經(jīng)濟已經(jīng)快成為“偽命題”

• 2017年7月19日 LuoYang來源：創(chuàng)事記 劉曠 1201 78
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2010年，公益性共享圖書網(wǎng)站擺擺書架和社會化圖書館青番茄橫空出世，一時引發(fā)共享圖書的熱潮，但共享圖書的路似乎并不太好走，擺擺書架運營兩年后就杳無蹤跡，青番茄在2013年開始嘗試轉(zhuǎn)型，最終也以失敗告終。而最近幾年，共享經(jīng)濟的大火再一次把共享圖書拉回公眾視野，

共享圖書重回公眾視野 但共享經(jīng)濟已經(jīng)快成為“偽命題”

　　大起大落，擺擺書架和青番茄的過山車創(chuàng)業(yè)之路

　　2010年，第一代共享圖書創(chuàng)業(yè)者們開始大展拳腳，但誰也沒想到，在爆紅之后，等待他們的將是猝不及防的死亡。

　　一、寄情烏托邦，擺擺書架最終敗給公益

　　帶著“讓愛漂流在愛書人手中”的口號，2010年，擺擺書架出現(xiàn)在人們的視野中，此后因為網(wǎng)絡(luò)紅人“和菜頭”的宣傳而逐漸為人所知。就模式來看，擺擺書架采取會員自愿捐書與相互借書且書籍的快遞費由出借方自愿支付的方式運營。也就是說，用戶捐出的書越多，獲得的積分便越多，能借到的書也就越多，在擺擺書架看來這是個雙贏的結(jié)果。

　　但是，問題也是出在這一模式上，慢慢地，這種模式開始變質(zhì)，不斷的借書請求更像一種折磨，借書人花費時間和金錢來滿足一個不認識的陌生人，這已經(jīng)是一種對身心都非常大的考驗，一旦有一個人破壞了規(guī)則，停止這件事，書籍越少，流通率也越來越低，最后就會陷于無響應(yīng)的單方面借書請求。最終，擺擺書架無以為繼，在兩年后徹底死亡。那么，擺擺書架究竟敗在哪里呢?

　　其一，共享易陷惡性循環(huán)。在整個運營的過程中，擺擺書架只提供交流的平臺，不需要負擔用戶借閱時產(chǎn)生的費用。與此同時，這種單向傳遞的共享容易出現(xiàn)斷鏈，一旦斷鏈，雙方都會產(chǎn)生不愉快經(jīng)歷，尤其在圖書數(shù)量不多的情況下，這種斷鏈更是會對整個平臺造成打擊。對于擺擺書架這種毫無管控手段的平臺來說，千里之堤毀于蟻穴是輕而易舉的事；

　　其二，過于依靠用戶自律。擺擺書架認為，喜歡看書的人一般屬于素質(zhì)較高人群，這部分人愛書惜書，書籍的損壞率不會像業(yè)內(nèi)判斷的那么多。但事實并非如此，根據(jù)資料顯示，湖南省圖書館每月?lián)p壞書籍達百冊，每年流失500冊以上，讀者順手牽羊偷書的事情時有發(fā)生。與此同時，當用戶越來越多時，平臺就需要更新、更多的書籍，而這一最關(guān)鍵的問題，擺擺書架并沒有解決，公益性的擺擺書架僅靠自愿捐書顯然不能滿足日益增加的借書請求，倒下是必然。

　　二、遭遇瓶頸后，青番茄轉(zhuǎn)型依舊難逃失敗宿命

　　青番茄于2010年8月成立，作為全球首家中文網(wǎng)上實體書圖書館，免費是這家圖書館最大的特色。用戶在注冊支付不同金額的押金后，可以根據(jù)不同的“閱讀尺碼”借書，借閱本數(shù)從2本到10本不等。值得一提的是，除押金外，青番茄不收任何費用，借書和還書的快遞費均由青番茄承擔。如此有誘惑力的服務(wù)，令青番茄在不到兩年的時間內(nèi)，版圖擴充到全國27個城市并擁有了100萬左右的會員。與此同時，為了維持免費借閱的原則，青番茄還通過“每企一館”項目，為每一個企業(yè)提供選書、配書、薦書等一系列外包活動，短時間內(nèi)，青番茄就已經(jīng)創(chuàng)辦中石化館、富士通中國館、太平洋保險館、中國工商銀行館等近200家企業(yè)圖書館。

　　但問題來得突然又棘手，隨著會員數(shù)量的劇增，書籍周轉(zhuǎn)效率較低的問題凸顯，高昂的物流費用讓青番茄遭遇了非常大的發(fā)展瓶頸。于是，在2013年，青番茄毅然決然選擇了轉(zhuǎn)型。青番茄放棄了原先的網(wǎng)上實體圖書館模式，選擇了線下實體圖書館模式，啟動IN LIBRARY 咖啡圖書館計劃，通過與咖啡館等城市空間合作，為咖啡館免費提供可定期更換的優(yōu)質(zhì)圖書，建立城市小型圖書館。但現(xiàn)實往往很殘酷，青番茄最終轉(zhuǎn)型失敗，APP上的最后一次活動時間停留在2017年1月7日。從成功到遭遇瓶頸再到轉(zhuǎn)型，青番茄在共享圖書的路上其實面臨了兩個主要的痛點。

　　其一，短命的運營模式。一開始的青番茄，實際上更像是在做公益。線上借還書，線下快遞收書，不收借還書快遞費，只收取可退換的押金。再后來，青番茄開始利用廣告盈利，通過在書里夾廣告書簽來獲取一定收益。但這些收入對不斷上升的巨額快遞費和圖書更新成本來說簡直九牛一毛。也就是說，壓垮它的其實是越來越多的忠誠用戶，而青番茄一開始就在模式選擇上犯下了致命錯誤；

　　其二，盈利模始終單一。青番茄在意識到難以擔負高額成本后迅速尋找盈利模式，廣告是它的第一個嘗試，但這點毛毛雨顯然不能挽回頹勢。轉(zhuǎn)型之后，青番茄選擇了與線下門店進行合作，宜家、星巴克等都曾與其合作建立店內(nèi)咖啡館。將圖書館搬到線下指定地點，可以說完全回避了快遞成本，但隨之而來的實體圖書館運營成本等問題又讓青番茄無以為繼，最終倒下。從前后兩段過程來看，青番茄始終沒有找到穩(wěn)定合理的盈利模式，沒有源源不斷的資金支持，這就是一件不可能完成的事。

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