微軟陷入“中年危機”魔咒 誰來拯救它？

• 2017年8月31日 ZhangHongYuan來源：中歐商業(yè)評論 359 16
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與許多傳統(tǒng)互聯(lián)網公司一樣，進入千禧年后，微軟也陷入了“中年危機”的魔咒。這次，能拯救它們的不是別人，而是自己。

　　2013年8月23日，微軟宣布史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)即將卸任公司CEO，華爾街給這位微軟第30號員工、比爾·蓋茨(Bill Gates)欽點的接班人在執(zhí)掌微軟13年后開出的成績單是——股價當日大漲8.61%。很諷刺，但也幾乎是微軟進入新千年后的全部縮影：這家年屆不惑的IT巨擘急需一場變革。

　　變革的確神奇地發(fā)生了。

　　當薩提亞·納德拉(Satya Nadella)在2014年初被任命為微軟歷史上第三位CEO時，沒有人會想到這個一年前還在飛經濟艙的印度裔高管能成功引領一場轉型——微軟憑借在云計算領域的驚人增長直追領頭羊亞馬遜，股價也在過去三年翻了一倍有余，漲幅遠超思科、甲骨文、IBM等一眾被認為老態(tài)龍鐘的巨頭，甚至超過了老對手谷歌……

　　很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了云戰(zhàn)略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰(zhàn)略、產品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。微軟這幾年的變革能為今天所有試圖轉型的大公司提供一些有益參考。

　　失去的十年?

　　微軟并不是不努力，相反，它非常努力地去抓住PC之后的每一波技術浪潮——微軟在2001年最早提出平板電腦這個產品概念，9年后iPad才問世;隨后將搜索上升到戰(zhàn)略地位，花大力氣推出Bing挑戰(zhàn)谷歌;2011年聯(lián)手當時還是全球銷量冠軍的諾基亞進軍智能手機，接著重金收購諾基亞繼續(xù)加碼;甚至在Facebook上市的兩年前，鮑爾默還親自飛到硅谷，跟當時只有26歲的馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)洽談收購意向，當然，這個今天已經成長為5000億美元市值的社交王國毫不猶豫地說了No。

　　和這一聲拒絕一同到來的還有手機業(yè)務的全線戰(zhàn)敗，收購諾基亞被證明是一個重大失誤，無論是硬件本身還是搭載的Windows系統(tǒng)，微軟在今天智能手機的市場份額幾乎可以忽略不計;谷歌在搜索領域一騎絕塵，Bing只在美國市場維系一點存在感;微軟的平板電腦Surface拖到2012年才發(fā)布，那時iPad已經在全球賣了超過7000萬臺，所有人都認定蘋果才是這個領域的開創(chuàng)者……

　　這就是美國主流媒體和觀察人士一致認同的一個觀點——微軟失去了十年。

　　從結果看，微軟的確輝煌不再，遺憾連連。但就轉型本身而言，微軟變革的態(tài)度很積極。對于這家在上世紀末憑借Windows操作系統(tǒng)和Office系列軟件占據(jù)全球PC近90%市場份額的巨無霸來說，沒有躺在功勞簿上不思進取，光這一點，已經不易。而且在鮑爾默擔任CEO的13年里，微軟的利潤翻了三倍，每年凈賺200多億美元，超過谷歌、Facebook和當時還在虧損的亞馬遜，科技公司里僅次于蘋果。從財務角度看，微軟也還是一家極其優(yōu)秀的公司。

　　唯一衰退的是影響力。微軟不再是人們眼中那種酷酷的科技公司了，它跟一切前沿科技和流行趨勢的相關性越來越弱，直接反應就是市值。即便是在剛剛經歷互聯(lián)網大泡沫的2001年，微軟依然以3650億美元的市值位居全球第二大公司，是前五名中唯一一家科技公司;五年后，微軟的市值縮水到2930億美元，排名退了兩位，但依然是前五名中唯一的科技公司;又一個五年過去了，2011年，微軟直接跌出了前五，蘋果晉級全球第二……

　　僅用“失去的十年”來評價微軟似乎并不全面，該認可的是轉型的意愿和嘗試，只是變革的結果乏善可陳。為什么坐擁百億現(xiàn)金、頂尖人才和強大的品牌號召力卻沒有在任何一個領域取得重大突破?矛頭最后指向了鮑爾默，這個銷售型CEO和技術型CEO蓋茨創(chuàng)立的微軟顯得越來越格格不入。在科技行業(yè)，一切重大戰(zhàn)略的早產、滯后以及錯失，本質上都是領導者缺乏對關鍵技術和趨勢的掌控。

　　更重要的是，微軟在鮑爾默治下滋生了一種封閉、傲慢、反協(xié)作的企業(yè)文化，雖然看不見摸不著，員工也很少公開討論，但卻在一點點侵蝕微軟創(chuàng)新的根基，這才是變革的主要矛盾。董事會逐漸看清了這一點，并且最終付諸了行動。

　　發(fā)動一場“文化革命”

　　納德拉起初并不是第一順位的繼任者，排在前面的候選人很多，名頭一個個都比他大——福特CEO艾倫·穆拉利(Alan Mulally)、高通COO史蒂夫·莫倫科夫(Steve Mollenkopf)、1986就加入微軟、僅次于蓋茨和鮑爾默的三號人物保羅·馬里茨(Paul Maritz)……但因為種種原因，董事會看好的這幾位候選人最后都落了空。

　　蓋茨建議1992年加入微軟、負責云和企業(yè)級業(yè)務的納德拉接任。納德拉此前在微軟默默無名，但得到創(chuàng)始人的首肯還是讓外界對這位新任CEO抱有不小期待。

　　相對于鮑爾默的火爆脾氣，納德拉顯得安靜而謙卑，臉上永遠掛著一絲友善但同樣讓人難以猜透的笑容。納德拉上任后，并沒有大張旗鼓地重塑各條業(yè)務線，而是率先發(fā)動了一場“文化革命”。

　　“最終，任何一家企業(yè)成功的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映?！奔{德拉認為，文化不到位，戰(zhàn)略根本難以為繼(Culture eats strategy for breakfast)。他從內部和外部兩個戰(zhàn)場打響了這場戰(zhàn)役：

　　內部：“撥亂反正”

　　第一件要改變的“小事”是開會。鮑爾默時期的經驗表明，從上至下的戰(zhàn)略灌輸如果離開了對產業(yè)的清晰洞察，即便有創(chuàng)新，也是偏離正道的創(chuàng)新，長此以往，來自一線的創(chuàng)新動力也會被逐漸消解。開會則是一個極佳的破局點。

　　之前的重要會議都是公司高管在大禮堂的講臺上“指點江山”，納德拉把它改成全公司范圍內一連串的“黑客節(jié)”(hackathon，編程馬拉松)，主角換成了每一位參與不同項目的一線員工，他們在現(xiàn)場向管理層展示這一個個項目到底都有哪些技術和產品亮點，并分享自己參與其中的真實感受，管理層變成了傾聽者。話語體系的方向一經調整，整個組織的活力被重新激發(fā)。

　　除了重新激活工程師文化，完善對全體員工的KPI考核也是納德拉日程表上的重要事項。其中，最被員工深惡痛絕的是鮑爾默時期開始盛行的員工排名制度(stack ranking)，即每到業(yè)績考核期，經理們要對各自團隊的成員打分，這項考核的特別之處在于，不管這個團隊在考核期表現(xiàn)有多優(yōu)秀，團隊中一定要選出一定比例的“差生”——要么無緣獎金，要么直接走人。

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