5200億的華為神話 華為是如何成為全球化公司的？

• 2017年9月5日 lihuizhen來源：連鎖運營思維 493 26
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作為1996-2000年間，響應國家“走出去”戰(zhàn)略的第一批中國企業(yè)，華為歷經挫折與困難，終于從一家深圳的小企業(yè)成長為全球500強的國際公司。他的成功代表中國企業(yè)走向全球化的可行性，通過探索其全球化之路，也為中國企業(yè)復制華為模式提供借鑒。

　　華為在很多中國人的心目中就像是一個標桿。

　　從3千美金創(chuàng)始資本到5200億人民幣年銷售額，華為僅用了20多年，其中2/3收入更是來自國際市場，業(yè)務遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務全世界三分之一以上的人口。

　　任正非說：華為是全球化公司，不是一個中國公司。

　　作為1996-2000年間，響應國家“走出去”戰(zhàn)略的第一批中國企業(yè)，華為歷經挫折與困難，終于從一家深圳的小企業(yè)成長為全球500強的國際公司。他的成功代表中國企業(yè)走向全球化的可行性，通過探索其全球化之路，也為中國企業(yè)復制華為模式提供借鑒。

　　海外第一桶金

　　發(fā)展中國家及地區(qū)掘金

　　華為的第一個國際客戶是來自中國香港的和記電訊國際有限公司。1997年，該客戶在華為訂購了交換機及相關設備的固定線路網絡。在接下來的一年中，華為在俄羅斯與貝托公司成立合資企業(yè)，該企業(yè)為華為在俄羅斯組裝并生產開關設備。隨后，華為憑借其自身過硬的產品技術及價格優(yōu)勢進入泰國、巴西和南非市場并開始在那里做銷售。

　　《全球化之路：中國企業(yè)跨國并購與整合》一書指出大多數(shù)中國企業(yè)在尋求國際拓展的初級階段都會優(yōu)先選擇發(fā)展中國家和地區(qū)。

　　為什么選擇發(fā)展中國家?原因有以下三點：

　　1

　　以中國市場實踐與學習經驗為基礎，中國企業(yè)對于發(fā)展中國家具有快速增長，波動較大，體制不完善的機會型發(fā)展中市場中進行經營與發(fā)展可謂駕輕就熟。

　　2

　　文化習俗相近，更容易在這些市場實踐并累積國際化運營的經驗。

　　3

　　由于外來者債務較高，通常在發(fā)展中市場獲得足夠經驗后才選擇在發(fā)達市場進一步的海外市場拓展。

　　國際拓展

　　由發(fā)達市場走向世界舞臺

　　1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發(fā)產品。2001年，華為在荷蘭和德國簽下第一筆在發(fā)達市場中的銷售單;2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產品。2004年，華為在葡萄牙和荷蘭市場取得了進一步的發(fā)展;2005年，英國電信公司將華為評選為其下一代網絡的首選供應商。發(fā)展至今，華為通過全球15個研究院/所、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，建立起全球性的市場網絡與研發(fā)平臺。

　　2017年中歐歐洲論壇上，華為法國公司董事長 Francois Quentin先生分享了他對于如何成功管理中國母公司在法國的研發(fā)中心的看法。他表示，海外研發(fā)中心成功的關鍵在于將本土的方法與研發(fā)流程及產品融合，華為在法的研發(fā)中心在幫助華為開拓5G市場中起到了積極的作用。

　　當中國企業(yè)完全消化海外資源與能力并在本土市場發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢后，企業(yè)可通過國際化進行海外市場拓展，在世界市場中發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢。

　　全球化再升級

　　與當?shù)睾献骰锇榇蛟炜缇痴系谋镜禺a業(yè)鏈

　　在波蘭，華為與當?shù)睾献骰锇橥ㄟ^打造跨境整合的本地產業(yè)鏈，為超過2600萬波蘭消費者提供了穩(wěn)定快捷的通話和網絡服務，創(chuàng)造了超過300個就業(yè)機會。

　　中歐企業(yè)的合作升級正當時，在“一帶一路”建設劃時代的背景下，越來越多的中國和歐洲企業(yè)走向世界，世界舞臺將掀起一股中國企業(yè)全球化浪潮，如何把握機遇與挑戰(zhàn)?通過中歐戰(zhàn)略學副教授陳威如深度解析華為全球化戰(zhàn)略，為您解密華為全球化之路。

　　教授點評

　　陳威如

　　中歐國際工商學院戰(zhàn)略學副教授

　　華為作為中國企業(yè)走向世界的開拓者，其海外成功之路有三個關鍵字“農村包圍城市”、“快速響應、超預期承諾”、“以奮斗者為本”。

　　一

　　農村包圍城市：搶占邊緣市場與細分市場

　　華為成立之初，通訊行業(yè)市場已經被愛立信、思科、諾基亞等西方巨頭占據(jù)，華為很難在主流市場與他們競爭。因此，任正非提出了“農村包圍城市”戰(zhàn)略，通過搶占邊緣市場與細分市場來逐步搶奪市場主導權。

　　1

　　邊緣市場

　　從歐美不關注的市場入手，比如俄羅斯、巴西、埃塞俄比亞等亞非拉國家，從邊緣市場了解情況后再進入主流市場。至今，華為在美國市場占比仍不高，歐洲市場也只在德國市場比較好。因此，還有很大的空間成長。

　　2

　　細分市場

　　搶占西方企業(yè)不關注的市場，通過研發(fā)細分產品來獲得市場。比如，2010年，華為逐步攻克了在復雜物象環(huán)境下和高速移動條件下鐵路通信的安全性、可靠性、穩(wěn)定性和無縫覆蓋等技術難題，成為當時全球唯一符合EIRENE(European Integrated Railway Radio Enhanced Network)規(guī)范中關于500公里時速要求的GSM-R設備商，成功應用于中國、澳洲和歐洲等地的最現(xiàn)代化的鐵路干線。

　　二

　　“笨公司”做最困難的事情

　　華為的海外開拓之路并非一帆風順，甚至可以說險象環(huán)生，他們不僅要直面與西方通訊巨頭的商業(yè)戰(zhàn)爭，還要應對國家戰(zhàn)爭、核輻射等來自各方面的惡劣環(huán)境的挑戰(zhàn)，華為通過響應速度、一切以客戶需求為目標，用最“笨”的姿態(tài)贏得客戶的信任。

　　1

　　快速響應，超預期承諾

　　華為始終秉承“勤能補拙”的理念，堅信“唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”。比如華為的24小時客戶電話，就是以客戶為中心，迅速響應客戶需求，為其提供維修服務。再比如，某著名咨詢公司統(tǒng)計：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。華為正是依靠超預期承諾，全面驗證NGF網絡的可行性，攻克下歐洲最后的堡壘“德國電信DT”。

　　2

　　冒險做最困難的事情

　　比如在戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，華為是堅持到最后撤出的公司之一。比如，“311”福島核事故期間，在愛立信撤走后，華為緊抓機會進入災區(qū)，并因此獲得當年4倍銷售額的增長。華為人充分體現(xiàn)“狼”性文化，以客戶為中心，用最“笨”的辦法來贏得客戶的信任。

　　三

　　以奮斗者為本——關于人的管理

　　1

　　激勵勤奮者：全員持股制

　　華為98.93%的股份掌握在員工手中。華為的全員持股機制歷經三個階段：創(chuàng)業(yè)期股票激勵、寒冬期“虛擬受限股”的期權改革、08年經濟危機的“飽和配股”機制。通過一系列股權激勵，不僅穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團隊、增加員工歸屬感，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　2

　　家長制管理下的外派文化

　　華為是典型的“家長制管理”，類似韓國、日本的人員管理文化。以三星為例， 第二代掌門人李健熙接掌三星后欲將其打造成世界級企業(yè)，然而現(xiàn)實不容樂觀，因此發(fā)表著名演說：“除了老婆孩子，一切都要改變”，確定了將一家二流電視機生廠商向全球最大規(guī)模的電子制造商轉型的計劃。三星首先派出大量韓國本土人才到當?shù)貙W習語言和文化、熟悉當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境，繼而開拓整個世界市場并大獲成功。移動行業(yè)獨立分析師賀拉斯·德迪烏(Horace Dediu)分析認為華為就像曾經的三星。華為將大批國內市場的高級主管”趕”向國外，將成功的國內市場經驗運用于海外市場的開拓，為華為創(chuàng)建了成功的全球市場體系。

　　任正非說：“在這樣的時代，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強;一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛;一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息?！逼髽I(yè)發(fā)展到一定程度，都會面臨本土市場飽和的問題，此時，不管是主動還是被動，企業(yè)向全球化轉型也成為趨勢。

　　企業(yè)走向全球化首先需要大量全球化人才，這樣的人才必須具有二元性，即：本地化與全球宏觀系統(tǒng)設計能力的二元性，企業(yè)文化與專業(yè)能力的二元性。

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