早前，有德國(guó)專家說(shuō)，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)測(cè)5年后中國(guó)企業(yè)在全球或許會(huì)像“蘑菇”一樣到處生長(zhǎng)。

　　這當(dāng)然也包括德國(guó)。

　　中國(guó)企業(yè)正把收購(gòu)的目的地指向德國(guó)。

　　在這個(gè)市場(chǎng)里，先后涌入600多家中國(guó)企業(yè)，其中有一半的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功。而在這600多家企業(yè)中，有不到10％的企業(yè)已經(jīng)或正在實(shí)施并購(gòu)。

　　中國(guó)企業(yè)憑什么？

　　“德國(guó)工商界和學(xué)術(shù)界總體上認(rèn)可中國(guó)公司的收購(gòu)計(jì)劃�！钡虑诘聡�(guó)高級(jí)經(jīng)理王煒長(zhǎng)期生活在德國(guó)，他常常跳出收購(gòu)本身，從文化、制度等方面去看民眾的反應(yīng)。

　　事實(shí)上，德國(guó)政府、公眾對(duì)中國(guó)公司的收購(gòu)持開放態(tài)度，畢竟在2010年到2015年，中國(guó)可能的對(duì)外國(guó)投資將持續(xù)增加，若以100億美元計(jì)算，德國(guó)僅獲得其中的2％，也將創(chuàng)造大量就業(yè)機(jī)會(huì)，“成千上萬(wàn)個(gè)崗位對(duì)德國(guó)而言是有著很大吸引力的�！�

　　但中國(guó)企業(yè)仍會(huì)引發(fā)一些擔(dān)心。TCL早期收購(gòu)施耐德失敗一案，就讓德國(guó)政府以及公眾對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理能力以及收購(gòu)誠(chéng)意產(chǎn)生了某種程度上的質(zhì)疑。

　　爾后，關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的討論也出現(xiàn)了。中國(guó)企業(yè)注重投資購(gòu)買技術(shù)的目的，讓輿論將矛頭對(duì)準(zhǔn)了中國(guó)企業(yè)，他們擔(dān)心的是，中國(guó)企業(yè)是否會(huì)買了技術(shù)就走人？

　　勞動(dòng)力的轉(zhuǎn)移也是擔(dān)憂的重點(diǎn)。德國(guó)人擔(dān)心中國(guó)企業(yè)會(huì)將就業(yè)轉(zhuǎn)移到中國(guó)去，或者將企業(yè)的管理者以及員工換成中國(guó)人，使得總體的就業(yè)率降低。

　　“他們是蝗蟲，要榨干德國(guó)企業(yè)，不是為了德國(guó)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而來(lái)。”諸如此類的論調(diào)不絕于耳。

　　不過(guò)王煒發(fā)現(xiàn)，這個(gè)討論并沒有根本性地影響德國(guó)政府對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的看法，其仍然保持著認(rèn)可的、開放式的態(tài)度。

　　“對(duì)于中國(guó)公司而言，不僅僅要做好收購(gòu)本身，同時(shí)也要積極地經(jīng)營(yíng)公共關(guān)系，以便處理類似問(wèn)題�！蓖鯚樥f(shuō)。

　　品牌技術(shù)優(yōu)先

　　中國(guó)企業(yè)在德國(guó)并購(gòu)，其最為普遍的是瞄準(zhǔn)那些中小企業(yè)。

　　德勤德國(guó)并購(gòu)咨詢專家波爾博士指出，中國(guó)企業(yè)傾向于購(gòu)買那些規(guī)模較小的企業(yè)，破產(chǎn)、資不抵債的公司是收購(gòu)的重點(diǎn)。“毫無(wú)疑問(wèn)，他們價(jià)格低�！�

　　而另外一個(gè)直接的目的是，獲得高新技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和提高品質(zhì)。

　　在一項(xiàng)有關(guān)印度和中國(guó)投資者投資德國(guó)偏好的比較中，波爾發(fā)現(xiàn)，前者更喜歡收購(gòu)那些規(guī)模大、財(cái)務(wù)狀況不錯(cuò)、收購(gòu)價(jià)格高，收購(gòu)后容易出業(yè)績(jī)的德國(guó)公司。除此之外，印度企業(yè)更關(guān)注通過(guò)收購(gòu)是否能夠打入新的市場(chǎng)。

　　波爾建議，除了技術(shù)轉(zhuǎn)移這個(gè)目標(biāo)以外，中國(guó)企業(yè)還應(yīng)將開拓銷售渠道、增加勞動(dòng)力技能作為重要的目標(biāo)。

　　通向成功的密鑰

　　早前，一些德國(guó)的經(jīng)濟(jì)界人士認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)TCL并購(gòu)德國(guó)施耐德之所以失敗，主要原因在于并購(gòu)戰(zhàn)略錯(cuò)誤。

　　施耐德在德國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)是老舊和保守的品牌形象，中國(guó)公司卻沒有考慮到潛在的危險(xiǎn)，仍然堅(jiān)持收購(gòu)。并購(gòu)后問(wèn)題凸現(xiàn)，不管是市場(chǎng)戰(zhàn)略還是內(nèi)部管理，都或多或少出現(xiàn)問(wèn)題，最終只能選擇關(guān)閉工廠。

　　“大部分企業(yè)是因?yàn)閼?zhàn)略錯(cuò)誤而并購(gòu)失敗，事實(shí)上，它不僅僅發(fā)生在中德企業(yè)間�！蔽鏖T子公司Kai　Lucks博士指出。

　　在他看來(lái)，中國(guó)企業(yè)最為常見的失敗原因包括，只想以低價(jià)購(gòu)買企業(yè)，不做盡職調(diào)查，沒有扭虧為盈的經(jīng)驗(yàn)，中方的管理團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)�！拔以�經(jīng)反復(fù)與西門子的同事溝通一個(gè)觀點(diǎn)，要收購(gòu)虧損公司，首先要自己有扭虧為盈的經(jīng)驗(yàn)�！�

　　Kai　Lucks比較了中德兩國(guó)企業(yè)在管理方式、談判風(fēng)格、調(diào)查態(tài)度等方面的異同后，為中國(guó)企業(yè)提出了一些改進(jìn)的建議，其中包括從頭到尾系統(tǒng)性考慮，掌控時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)自己現(xiàn)有能力進(jìn)行規(guī)劃等。

　　中國(guó)企業(yè)首先要畫一棵決策樹，清晰了解自己每一步驟的策略，以及其將帶來(lái)的影響；在時(shí)間節(jié)點(diǎn)的規(guī)劃上，收購(gòu)的步驟要清晰地顯現(xiàn)出來(lái)，而不同的階段如準(zhǔn)備階段、交易階段、執(zhí)行階段也要有所準(zhǔn)備，使用前后一致的方法進(jìn)行并購(gòu)；在進(jìn)行能力規(guī)劃時(shí)，要利用內(nèi)外部資源進(jìn)行談判和溝通，特別重要的是確保整合時(shí)人員的延續(xù)性。

上工申貝：馬拉松式收購(gòu)德國(guó)企業(yè)

　　歷時(shí)3年，2005年7月1日，中國(guó)上市公司上工申貝成功收購(gòu)德國(guó)上市公司杜可普·阿德勒（下稱“DA”）。

　　早在2002年，上工申貝就已經(jīng)確定了收購(gòu)DA的計(jì)劃。后者創(chuàng)始于1867年，在縫制設(shè)備中處于排頭兵的位置。

　　但這家企業(yè)并沒有抓住全球紡織業(yè)從歐洲向亞洲轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，市場(chǎng)萎縮，連年虧損。從2000年起，它的銷售收入持續(xù)下滑，4年時(shí)間從20億歐元跌至13億歐元。

　　其當(dāng)時(shí)的股東是一家以生產(chǎn)軸承為主業(yè)的集團(tuán)，對(duì)于非核心業(yè)務(wù)板塊的DA，并無(wú)太大發(fā)展興趣。

　　DA的技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)讓上工申貝心動(dòng)不已，這為上工申貝打通了一條通往高端市場(chǎng)的道路，同時(shí)，對(duì)于DA而言，巨大的中國(guó)市場(chǎng)誘惑不小。

　　但對(duì)于上工申貝而言，風(fēng)險(xiǎn)仍然存在。首先上工申貝的實(shí)力不如DA，其人才儲(chǔ)備也尚不足以消化DA的技術(shù)、品牌。

　　事不宜遲，上工申貝很快行動(dòng)起來(lái)。2002年10月，上工申貝采取增發(fā)B股的方式，募集資金收購(gòu)DA，并準(zhǔn)備利用DA的技術(shù)在中國(guó)建立特種縫紉機(jī)項(xiàng)目。

　　2004年5月，中德總理會(huì)面，當(dāng)時(shí)的上工股份與DA的母公司在德國(guó)總理府簽訂了收購(gòu)意向書。

　　2005年7月1日，漫長(zhǎng)的收購(gòu)終于告一段落，對(duì)于上工申貝的管理層而言，他們前后已經(jīng)與DA的四任總裁進(jìn)行了溝通。

　　上任4個(gè)月的時(shí)間里，上工申貝董事長(zhǎng)張敏五次飛赴德國(guó)了解情況，他甚至與DA的中層管理者一對(duì)一地進(jìn)行交流，希望了解更多的情況。

　　德國(guó)人的擔(dān)心包括對(duì)收購(gòu)方固有的疑慮，比如是不是收購(gòu)后拿走品牌和技術(shù)，讓企業(yè)破產(chǎn)了事；中國(guó)企業(yè)是否能夠駕馭德國(guó)企業(yè)等。

　　談判時(shí)，大家也會(huì)拍桌子，爭(zhēng)論不休。上工申貝總經(jīng)理王立喜說(shuō)，好在時(shí)間慢慢過(guò)去，雙方也慢慢取得了相互的信任。

　　2006年，DA從虧損到盈利。整個(gè)并購(gòu)也對(duì)縫制行業(yè)產(chǎn)生了不小的影響，讓王立喜特別感慨的是，收購(gòu)對(duì)德國(guó)社會(huì)的影響也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，“收購(gòu)當(dāng)年，德國(guó)的銀行不愿意貸款給DA，今年卻主動(dòng)找上門來(lái)�！�

　　“和德國(guó)企業(yè)溝通，既要做老板，也要做學(xué)生�！蓖趿⑾舱f(shuō)，要注意到東西方文化的不同，向歐洲人學(xué)習(xí)企業(yè)管理，正因?yàn)槿绱�，“我們的人才、技術(shù)都保持得很好。”

北京第一機(jī)床廠：從“弱勢(shì)母親”到獲利者

　　這是一場(chǎng)低調(diào)的收購(gòu)。

　　2005年10月，北京第一機(jī)床廠（下稱“北一”）全資收購(gòu)德國(guó)阿爾道夫·瓦德里�？票す�司。

　　在國(guó)內(nèi)媒體上，這起收購(gòu)案罕有報(bào)道，而在德國(guó)，它曾引起輿論的廣泛關(guān)注。

　　和一般的收購(gòu)不同，北京第一機(jī)床廠的目標(biāo)，是全球重型機(jī)床行業(yè)排名第一的企業(yè)。這家公司的品牌響當(dāng)當(dāng)，而技術(shù)更是領(lǐng)先，其重型、超重型龍門鏜銑床、導(dǎo)軌磨床等產(chǎn)品占有率世界第一。

　　“對(duì)于北一這個(gè)母親來(lái)說(shuō)，科堡這個(gè)孩子顯然太大了。”北京第一機(jī)床廠廠長(zhǎng)崔志成對(duì)當(dāng)時(shí)德國(guó)輿論的懷疑記憶猶新。

　　而新的疑慮來(lái)自政府，他們擔(dān)心北一入主科堡后，會(huì)發(fā)生大面積裁員情況，無(wú)法保證充足的就業(yè)。

　　事實(shí)上，北一準(zhǔn)備接手的科堡公司，已經(jīng)兩轉(zhuǎn)其手，第一次轉(zhuǎn)手美國(guó)英格索爾，后者破產(chǎn)后，又被打包賣給德國(guó)公司海格勒斯。

　　海格勒斯主業(yè)為磨床領(lǐng)域，于是打算將專攻銑床的科堡公司出售。而北一機(jī)床此前與科堡有20多年的合作關(guān)系。相互了解，這個(gè)前提極大地促進(jìn)了雙方的合作。

　　北一很快消除了懷疑的聲音。與前兩任股東不同的是，北一并沒有全盤掌控科堡公司。在四個(gè)主要管理者中，主管財(cái)務(wù)、人力資源，生產(chǎn)、制造、技術(shù)，銷售、市場(chǎng)的都是德國(guó)人，而唯一的中國(guó)人負(fù)責(zé)整個(gè)公司的協(xié)調(diào)。

　　這個(gè)留在德國(guó)本土的公司，擁有極大的自主性。當(dāng)?shù)貨Q策，充分授權(quán)，事后控制，很多矛盾化解在無(wú)形當(dāng)中。

　　“一個(gè)德中共同體的產(chǎn)生�！钡聡�(guó)輿論的評(píng)價(jià)很快變得正面起來(lái)。而科堡隨后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)說(shuō)明了一切。崔志成坦承，最初的確有過(guò)裁員的計(jì)劃，但由于業(yè)務(wù)的不斷增加，這個(gè)計(jì)劃還沒來(lái)得及實(shí)施，便被增加招聘的計(jì)劃代替了。

　　收購(gòu)前5個(gè)月，這家公司的員工總數(shù)為500名，而收購(gòu)14個(gè)月后，員工增加至573人。預(yù)計(jì)到今年年底，員工總數(shù)將達(dá)到627人�！斑@從側(cè)面證明了公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上�！贝拗境烧f(shuō)。

　　而新增訂單數(shù)量也很驚人，2006年新增的訂單相當(dāng)于2004、2005年兩年的總和，銷售額今年有望突破1億歐元。崔志成將原因歸于市場(chǎng)的強(qiáng)力拉動(dòng)，以及北美市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)。更為重要的，是中德雙方的良好合作。

　　科堡公司的經(jīng)營(yíng)秘訣，已經(jīng)成為研究中國(guó)公司德國(guó)并購(gòu)成功案例的主要選擇之一。

　　“我們是被動(dòng)國(guó)際化，并非自身具有管理能力�！贝拗境沙姓J(rèn)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈的情況下，北一選擇了走上并購(gòu)之路。

　　但他們的經(jīng)驗(yàn)卻值得中國(guó)企業(yè)借鑒，“我們知道自己經(jīng)驗(yàn)缺乏，制定了原則，到目前為止無(wú)一人員流失。”崔志成并沒有詳解其中的奧秘，但早前的一篇公開報(bào)道指出，北一改變的策略是，不再自己管理具體業(yè)務(wù)，而是把企業(yè)交給德國(guó)的管理者，通常一年一次結(jié)算紅利。

　　好處顯而易見，德國(guó)企業(yè)不必?fù)?dān)心技術(shù)外流，而中方企業(yè)則利用德國(guó)技術(shù)生產(chǎn)的品牌，確保了自己主導(dǎo)市場(chǎng)的地位。

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