與此同時，醫(yī)藥零售終端特別是連鎖藥店近幾年發(fā)展迅猛，其通過規(guī)模效應和采購聯(lián)盟（PTO）也變得愈加強勢，依靠風險資金幕后支持或者是境內外股市募集的資金后盾，終端門店的數(shù)量以及連鎖率日益提升，其影響力和控制力也不斷加強。不少大型全國連鎖藥店并不滿足于橫向擴展，已經(jīng)成立了自有的物流公司并組建起自有的配送網(wǎng)絡。醫(yī)院渠道作為第一終端，雖然隨著醫(yī)改政策的逐漸完善，醫(yī)院終端采購日益規(guī)范、商業(yè)賄賂現(xiàn)象也日行漸止，但統(tǒng)一招標采購價格的背后卻是藥房對分銷商的價格要求也越加苛刻，分銷商利潤可能不升反降。

    由于整體價值鏈上下游兩端競爭的不斷加劇，處于中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥商業(yè)，倘若競爭模式遲遲無法升級和創(chuàng)新，就將如同逆水行舟一般，日益劣勢的地位將成為必然。

    其次，受行業(yè)規(guī)模經(jīng)營特性的影響和大企業(yè)不斷兼并重組的威脅，多數(shù)中小流通企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略定位，仍舊徘徊在十字路口不知所措：是橫向擴展地域經(jīng)營范圍，增加銷售收入？還是縱向精耕細作，以求控制成本、提升盈利能力？

    在醫(yī)藥流通領域，九州通無疑是最能輻射全國的流通企業(yè)。自2000年1月，九州通集團第一家子公司——湖北九州通醫(yī)藥有限公司正式成立以來，九州通以華中市場為基礎，先后分別在北京、河南、新疆、上海、廣東、山東、福建等地紛紛成立醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。其上游合作伙伴達3500多家，下游客戶多達36000多家，連鎖藥店達700多家，經(jīng)營品種更是超過10000種。九州通的迅速擴張成為眾多流通企業(yè)效仿的對象，在醫(yī)藥行業(yè)“十一五”發(fā)展指導意見的鼓勵下都開始蠢蠢欲動，試圖通過擴張自己的經(jīng)營地域，擠入大流通的第一梯隊。

    然而，“做大做強”停留在口號上容易，實施起來卻是異常困難。首當其沖的是要突破政策限制，其次，流通企業(yè)要擴張地域，勢必要傾力打造其物流配送體系：倉儲中心、物流配送車隊、電子商務平臺、呼叫中心等等，這些設備或系統(tǒng)再加之日常管理和維護都需要巨大的資金和人力成本投入，無疑成為許多中小型流通企業(yè)難以承受之重。問題的關鍵在于，即使能負擔這樣的投入，業(yè)務模型和核心模式是否能支撐，以及投入產(chǎn)出比、見效周期和資金回收周期都值得細細測算和衡量。

    最后，不斷增長的國內藥品市場利好趨勢使得多數(shù)企業(yè)在面對跨區(qū)域發(fā)展連鎖藥店、構建現(xiàn)代化物流中心以及電子商務平臺等諸多誘惑時，紛紛摩拳擦掌卻又破門乏術，既想抓住機遇乘勢而上，卻又不知戰(zhàn)略戰(zhàn)術上應從何處下手。

    脫困需對癥下藥

    跨區(qū)域發(fā)展連鎖藥店，將是流通企業(yè)潛力巨大的一個利潤增長點。然而，由于實力和資源的薄弱、專業(yè)運作經(jīng)驗的匱乏、對零售終端的定位模糊，于是乎發(fā)展區(qū)域連鎖藥店成為了“永恒的話題”卻遲遲不能落于紙面規(guī)劃，更談不上行動計劃。

    構建現(xiàn)代化的物流配送中心和電子商務平臺早已成為醫(yī)藥流通企業(yè)的共識，需要幾十畝的土地、上億元的投資、現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，這些都似乎成為了建設物流配送中心的“標準配置”。然而事實卻是，即使是小型的物流配送中心，也需要將近10年才能收回成本。如果這期間企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調整，那么，投入的成本也將付之東流。是否建設物流配送中心和電子商務平臺，這兩者又將如何融入核心競爭體系之中？對兩者成功建設的評估指標應該有哪些？哪些建設環(huán)節(jié)必不可少，哪些投入則無關緊要？在戰(zhàn)略體系基礎上，如何按既定規(guī)模最大程度地挖掘利潤潛力和配套競爭戰(zhàn)術？如何評估和預測未來運營風險？都是值得企業(yè)決策層深思熟慮的問題。對于未來的競爭，物流配送中心和電子商務平臺不應停留在技術手段，如何將其深度融入到競爭模式中并創(chuàng)新贏利模式才是眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)面臨的關鍵課題。