2010年我國汽車工業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

    以把汽車工業(yè)在2010年建成國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)，組建幾個產(chǎn)銷超過200萬輛的大型汽車企業(yè)集團(tuán)為首要任務(wù)。由此我國汽車產(chǎn)業(yè)將被推向了一個新的高度，中國汽車工業(yè)也將就此走上一條條真正的具有中國特色、具有國際競爭力的新型的發(fā)展道路。

    國資委曾表示：汽車產(chǎn)業(yè)正成為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，在這一領(lǐng)域國有經(jīng)濟要有較強代表性。央企不但要為其他企業(yè)在改革上做出榜樣，而且還要在2010年到來時，為我國汽車企業(yè)在世界站穩(wěn)腳跟打下堅實基礎(chǔ)。發(fā)改委的汽車工業(yè)“十一五”發(fā)展規(guī)劃就目前汽車產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表示：中國汽車企業(yè)沒有明顯的國際競爭優(yōu)勢，汽車產(chǎn)業(yè)要鼓勵重組合并，汽車企業(yè)要配合合并重組，并以結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

    可見，推動汽車企業(yè)間的合并重組已成國資委和國家發(fā)改委的共識。而頒布的《國家發(fā)展改革委關(guān)于汽車工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整意見的通知》就在政策上為骨干企業(yè)以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以產(chǎn)品為主線、以規(guī)模經(jīng)濟為目的的聯(lián)合重組鋪路。

    在政府一系列的政策出臺之后，車企也意識到企業(yè)的重組合并是做大做強的必經(jīng)之路，也是汽車工業(yè)健康發(fā)展的一個重要舉措。一些大的企業(yè)已經(jīng)走在了重組合并大潮的前列。天一重組、上南合作都起到了良好的推動和示范作用。盡管國家在鼓勵，相關(guān)車企在努力，但是我國汽車工業(yè)的重組卻是困難重重。

    重組合并困難之一：標(biāo)的企業(yè)的選擇

    有關(guān)方面統(tǒng)計的數(shù)據(jù)表明，我國目前10萬輛規(guī)模以上的汽車生產(chǎn)集團(tuán)和企業(yè)約有13家，占中國汽車市場份額的91%。在100多家本土汽車企業(yè)中，50%以上的是年銷量不足一萬輛的企業(yè)。國家希望快速結(jié)束這種“散、亂、差”的局面。商務(wù)部產(chǎn)業(yè)損害調(diào)查局和中國汽車技術(shù)研究中心聯(lián)合發(fā)布的一份研究報告稱，從國際汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，年產(chǎn)銷100萬輛以下的汽車公司已經(jīng)不能單獨存在，200萬輛規(guī)模的也面臨重組局面。

    因此，中國的汽車產(chǎn)業(yè)政策要求到2010年，汽車生產(chǎn)企業(yè)要形成若干具有國際競爭力的汽車、摩托車和零部件產(chǎn)品品牌。而國家“十一五”規(guī)劃則在汽車一節(jié)中明確說明要“引導(dǎo)企業(yè)在競爭中兼并重組，形成若干產(chǎn)能百萬輛的企業(yè)�！�2007年國辦的97號文件則提出通過股權(quán)置換和相互參股等多種形式，推進(jìn)中央企業(yè)與地方國有企業(yè)的重組。

    雖然我國目前亟需合并重組的企業(yè)眾多，但是發(fā)展類型各異，最后決定哪些企業(yè)永結(jié)同好并沒有表面看起來那么簡單！查閱中國汽車產(chǎn)業(yè)的兼并重組歷史可以發(fā)現(xiàn)：中國其實從80年代初就開始嘗試重組合并，一汽、東風(fēng)先后兼并各地企業(yè)數(shù)十家，但結(jié)果卻是包袱越背越多，效益越來越差。國外企業(yè)遭遇到同樣的問題，奧迪公司用了10年時間才融入了大眾體系，寶馬公司接管了英國羅威以后困難重重、舉步維艱，瑞典的沃爾沃和法國雷諾的合并以失敗結(jié)束。奔馳與克萊斯勒的合并西方經(jīng)濟界普遍認(rèn)為兩家“門當(dāng)戶對”，雙方的產(chǎn)品和市場鮮有重合、彼此分開，合并恰好可以取長補短，完善產(chǎn)品線和擴大市場區(qū)域，以得到更大的發(fā)展，但是現(xiàn)在看來也蠻不是那么回事。據(jù)鴻銳新思汽車產(chǎn)業(yè)研究部分析統(tǒng)計：全球車企合并的失敗率高達(dá)75%，由于選擇合并標(biāo)的不合適而失敗的就占到45%。

    中國汽車企業(yè)如若合并重組，所要面對的問題要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國外企業(yè)。中國車企，許多還沒有上市，不利于資產(chǎn)重組，僅有的資本合作也還停留在狹隘的與外國企業(yè)合資的范圍內(nèi)，重組合并方面缺乏經(jīng)驗。其次，中國的車企還沒有形成穩(wěn)定的重組失敗的自我修補能力，若重組效果不理想則有性命危險。最后，中國車企高管的經(jīng)驗有限，當(dāng)然也是中國汽車工業(yè)發(fā)展時間太短所致，即使合并成功，后期還有大量的后續(xù)工作需要跟進(jìn)，不能脫節(jié)，這對企業(yè)的管理層來說又是一個巨大的考驗。

    重組合并困難之二：合并后企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)

    一、資源配置管理

    企業(yè)大了，資源多了，管理起來也就復(fù)雜了。企業(yè)是一個資源的集合體，這些資源在時空上按照一定的規(guī)則動態(tài)地組合在一起便構(gòu)成了企業(yè)及其運作的基礎(chǔ)和前提。合并后的企業(yè)若想將兩個個體的資源合理配置使用，操作起來十分復(fù)雜。供應(yīng)商的整合、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的整合、管理層的整合、資本的整合以及市場的整合都需要嫻熟的管理技能和豐富的管理經(jīng)驗才能辦到。

    雷諾與日產(chǎn)的合并不僅帶來了日產(chǎn)的復(fù)興，也使雷諾起死回生。究其原因不單單是合并本身在起作用，更重要的是雷諾請來了成本管理泰斗戈恩，其對整個雷諾－日產(chǎn)體系進(jìn)行了全方位的改造，使其成本大大下降。而一汽并購揚子、上汽并購儀征后，由于管理能力和經(jīng)驗的缺乏，沒有對體系內(nèi)的資源進(jìn)行更好的配置，所以都沒能取得更大的發(fā)展。

    二、企業(yè)文化融合

    這是企業(yè)合并后的頂層精神文化建設(shè)。在許多合并的案例中，企業(yè)往往不經(jīng)過科學(xué)的評估和論證，較強勢的一方會把自己的文化強加到弱勢的一方。這種方法在某些情況下，可能會產(chǎn)生快捷、成功的合并和整合。但是，這種文化體系會損壞合并本應(yīng)該帶來的價值。特別是當(dāng)合作雙方差異很大時，就需要經(jīng)過細(xì)致的評估，最后決定什么樣的企業(yè)文化更適合雙方。

    戴姆勒-克萊斯勒集團(tuán)已經(jīng)將克萊斯勒出售給私募基金Cerberus，兩個品牌合久必分，其間的文化差異就是重要因素。

    不僅是國外的企業(yè)，在國內(nèi)上汽與南汽雖然同為南方大型企業(yè)企業(yè)，但兩家集團(tuán)的企業(yè)文化卻相差甚遠(yuǎn)。上汽更多融合了上海開放、國際化的思想；而南汽則有著較為濃重的傳統(tǒng)國企色彩。短時間內(nèi)融合必將經(jīng)歷一個艱難而痛苦的過程。

    除了企業(yè)文化和價值取向上的差距外，上汽擁有100%南汽股份，而南汽得到10%的合作股份，這對于管理層來說影響不大，但對于中低層員工有可能會產(chǎn)生負(fù)面的感覺和輿論。即使上汽給了南汽在名稱不變、法人地位和稅收渠道不變的權(quán)利。

    重組合并困難之三：企業(yè)政府利益平衡點的確定

    這是中國車企合并的最后一道坎兒，也是各地方企業(yè)合并中遇到的最大的難題。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心的調(diào)查，不同主管部門各自為政、自成體系，作為出資人代表，對國有汽車企業(yè)擁有絕對控制權(quán)。

    被重組的企業(yè)所在地政府會對企業(yè)稅收、本地就業(yè)率貢獻(xiàn)值、上下游產(chǎn)業(yè)拉動率以及當(dāng)?shù)谿DP增長率等進(jìn)行綜合評定。如若當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被重組后，各項指標(biāo)未能得到全面提升或總體提升，那么即使這個重組項目是利于中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，當(dāng)?shù)卣�府也一票否決。而對于央企來說，銷量、產(chǎn)值、利潤以及自主品牌建設(shè)等政治目標(biāo)顯得更為重要。所以，地方政府之間、地方企業(yè)之間、央企與地方企業(yè)之間的利益博弈要達(dá)到某一平衡點，才能使重組順利進(jìn)行。

    江淮汽車欲開發(fā)乘用車，而奇瑞則對輕型和微型客車市場垂涎欲滴，彼此在兩條平行線上重復(fù)重復(fù)合作。即使這樣分布在同一省份內(nèi)的江淮和奇瑞都沒有重組到安徽省汽車工業(yè)集團(tuán)旗下，可見里面的利益群體博弈是多么復(fù)雜難辨。

    由于企業(yè)出資人利益不同，地方企業(yè)和行業(yè)企業(yè)間利益平衡點未找到，東風(fēng)與哈飛重組的談判也隨著新中航集團(tuán)的成立而結(jié)束。

    眼下被業(yè)界較為看好的廣汽與華晨的重組同樣遭到了遼寧省政府的婉言拒絕。遼寧省委領(lǐng)導(dǎo)曾專門赴華晨汽車座談，其間祁玉民向其匯報了企業(yè)發(fā)展的情況，并稱不斷有其他企業(yè)來與華晨接觸，希望進(jìn)行不同形式的合作。但是相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)隨即指出：希望華晨堅持自主發(fā)展。同時表示，在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期，遼寧省可以幫助解決困難問題，給予一定的支持。在目前的經(jīng)濟形勢下，華晨這樣的地方龍頭企業(yè)被重組，放在任何一個地方，地方政府都不可能答應(yīng)的。把華晨留在遼寧，將為本地解決大量的就業(yè)崗位、帶動上下游產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動發(fā)展，并能有力推動本地的經(jīng)濟發(fā)展。

    成功重組還需多方努力

    汽車企業(yè)重組已經(jīng)有幾十年的歷史，在當(dāng)前中國所處的經(jīng)濟和政治環(huán)境，這個話題有其特別的含義。經(jīng)濟危機給了我們充分的重組理由，汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃給了我們強烈的重組信念。尋找評價重組標(biāo)的，優(yōu)化企業(yè)資源配置，建立融合企業(yè)文化，溝通協(xié)調(diào)各方關(guān)系，具有國際競爭力的中國車企將應(yīng)運而生。

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