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跨國家電公司的中國新攻略分析
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2009-7-9
- 【搜索關(guān)鍵詞】：家電行業(yè) 研究報告 投資策略 分析預(yù)測 市場調(diào)研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網(wǎng)訊：
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一段時間以來，“跨國公司中國無戰(zhàn)略”的論調(diào)曾經(jīng)引起很多人的關(guān)注和討論。那么，跨國公司在中國到底有無戰(zhàn)略呢？
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從最近一系列跨國家電公司的行動和整個跨國家電公司中國戰(zhàn)略的變遷可以看出：一、跨國家電公司在中國大規(guī)模的跑馬圈地、爭相進入的時代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是冷靜而又穩(wěn)妥的中國市場策略的進一步顯現(xiàn)，換句話說，跨國家電公司正在慢慢“融入中國”，做具有“中國特色的戰(zhàn)略”。二、跨國家電公司在中國市場上出售二、三流產(chǎn)品的時代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是在中國市場出售其新產(chǎn)品甚至是其全球同步產(chǎn)品的時代已經(jīng)來臨。三、跨國家電公司開始對中國市場進行重新定位、對生產(chǎn)體系進行重新改造、對銷售渠道和營銷策略進行重新整合、對運營成本進行進一步控制、以及對中國市場國際化認同的重新定位。
一、跨國公司在中國的歷史：中外合資，失敗大于成功？
關(guān)鍵詞 水土不服、觀念沖突、痛失先機
早在上個世紀80 年代，日本家電企業(yè)依靠提供技術(shù)、轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)線與中國剛剛起步的家電企業(yè)合作，最早進入中國家電市場。80 年代末 90 年代初，日本家電企業(yè)憑借產(chǎn)品的耐用、優(yōu)質(zhì)、精美等特性在中國市場形成良好的口碑，紛紛在中國建立了自己的合資企業(yè)。90 年代，韓國家電企業(yè)進入中國市場。GE 、惠而浦、美泰克等美國家電企業(yè)也在此時進入了中國市場。先期進入中國市場的跨國家電公司由于對中國本土市場狀況、競爭格局、以及中國消費者消費偏好不甚了解等諸多因素，他們不得不選擇了以合資的方式進入中國市場。由于在對合資伙伴的選擇上缺乏從經(jīng)營理念、員工素質(zhì)、企業(yè)文化、投資動機等方面進行全面的了解，導(dǎo)致這些跨國公司在與合資伙伴合作的過程中出現(xiàn)摩擦不斷，內(nèi)耗事件頻繁發(fā)生，最終使投資各方走上了“分手”的結(jié)局。這種結(jié)局給雙方的投資回報、贏利目標造成了巨大的損失，更使跨國公司付出了昂貴的時間成本。典型的例子就是美國惠而浦和北京雪花、西門子與揚子、博世與神州的合資、以及LG和春蘭的合作等等。
博世-神州
擁有百年歷史、在眾多領(lǐng)域領(lǐng)先的德國博世集團早在1991年便有意在華建立合資企業(yè)。經(jīng)過幾年的考察后，1995年5月博世與神州正式簽約，成立中德合資企業(yè)——廣東神州燃氣具有限公司。其中德方注入資金9900萬元，占60%股本，神州注資6600萬元，占40%的股本。德方占大股，并派人出任合資公司總經(jīng)理，而原神州“當家人”張鴻強出任董事長。但雙方品牌不作資產(chǎn)注入。
從1995年2月雙方簽約，至1996年，合資企業(yè)召開第一次訂貨會時，雙方合作一直較滿意，產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理都明顯提高，合資企業(yè)聲名鵲起。
但自1996年3月召開訂貨會后，雙方由于種種原因逐漸出現(xiàn)矛盾和沖突，市場銷售也江河日下，其中1996年熱水器的銷售量為13萬臺，到1997年、1998年則分別降至8萬臺和3萬臺，合資企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損。到1998年12月17日，雙方在斯圖加特博世總部簽訂分手協(xié)議。據(jù)神州當事人透露：博世與神州合資失敗，很大原因是西方企業(yè)與中國企業(yè)在經(jīng)營理念以及具體操作方法融合上的失敗，同時也是博世在中國市場一味限制神州品牌發(fā)展，力圖做大博世品牌的一己之心的失敗。
惠而浦-雪花
跨國企業(yè)在中國經(jīng)營幾乎沒有放之四海皆準的經(jīng)驗可言。中國的市場巨大，作為全球白電第一品牌的惠而浦進軍中國市場無疑是明智的選擇，但惠而浦在適應(yīng)中國市場并駕御中國市場所交的學(xué)費也是巨大的。
1995年2月14日，全球“白色家電”第一品牌的美國惠而浦公司與北京雪花電器合資成立北京惠而浦雪花電器有限公司�；荻盅┗ㄗ再Y本2900萬美元，其中美方股份占60％，由美方負責(zé)合資公司的經(jīng)營管理。
合資初期，惠而浦對中國家電市場認識不足，對中國冰箱市場變化之迅速、競爭之激烈缺乏預(yù)見和準備。作為超大型跨國公司，憑惠而浦先進的技術(shù)、完善的管理和雄厚的經(jīng)濟實力似乎都足以保證其在中國的成功，但是預(yù)見性的不足卻直接導(dǎo)致其走錯了第一步。比如惠而浦有全無氟冰箱現(xiàn)成的成套技術(shù)，但它卻認為中國市場短期內(nèi)還達不到這么高的消費水平和消費意識。于是惠而浦雪花1996年仍延續(xù)原產(chǎn)品的生產(chǎn)，累計虧損8986萬元。
當中國廠家紛紛推出全無氟冰箱并得到市場響應(yīng)時，惠而浦公司才意識到問題的嚴重性，決定上一整套最先進的全無氟冰箱生產(chǎn)工藝流程�；荻止就顿Y900萬美元進口更新設(shè)備，引進了世界上最先進的生產(chǎn)線，使六萬平方米廠房內(nèi)的設(shè)備、技術(shù)都達到了國際先進水平。但從設(shè)備投入、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)出用了長達18個月的時間，慢了市場半拍。
由于市場把握不準和經(jīng)營能力的制約，使得企業(yè)越投入越虧損，最后惠而浦決定果斷撤資。1997年11月8日，美國惠而浦將其60%股本折價200萬美元有償轉(zhuǎn)賣給雪花，宣告合資失敗。在惠而浦-雪花近三年的合資期內(nèi)，惠而浦公司的損失高達3000多萬美元。
西門子-揚子
在合資中能否取得雙贏也許是每個合資公司都關(guān)注的問題。1996年3月，西門子滾筒洗衣機在潛力巨大的中國市場還立足未穩(wěn)，這個歐洲最大、世界第三的電器制造企業(yè)卻做出了一個驚人之舉：與揚子集團合資辦冰箱廠。
在90年代初曾是一顆耀眼明星的揚子冰箱，此時已經(jīng)由于多年體制困擾和擴張過快而背上了沉重的債務(wù)負擔。1995年，揚子冰箱滑坡到全國第5位。
令人不解的是，西門子卻將已呈現(xiàn)頹勢的揚子選作冰箱合資伙伴。也許不與強勢品牌合作是西門子進入中國的一種策略，也許西門子對中國冰箱市場過于樂觀，也許是因為，此時此刻，惠而浦、伊萊克斯、美泰克等歐美國際巨頭也在急不可耐地進入中國。
西門子與揚子的合資模式與小天鵝的合資迥然不同。揚子以轉(zhuǎn)讓70％股份的方式與西門子合作，且價格不菲：70％股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價格為7420萬美元，其中銷售網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)讓價2.2億元人民幣，品牌（限家用冰箱）9600萬元人民幣，專利技術(shù)費4014萬元人民幣。但盡管西門子掏出了大把真金白銀，卻未能品嘗到合資的喜悅，1998年底，合資冰箱廠累計虧損達2億多元人民幣。因此有人說，西門子是“在錯誤的時間、錯誤的地點、用錯誤的方式與揚子冰箱合資”。
資金本身沒有文化屬性，但是操縱資金的人卻有著深刻的文化烙印。除了產(chǎn)權(quán)問題外，中外合資企業(yè)的巨大文化差異卻可能將合資公司拖入泥潭。惠而浦與雪花、水仙，博世與神州的合資困局，莫不因于此。在這種情況下，通過增持股份變?yōu)楠氋Y，就成為跨國公司一勞永逸的最佳選擇。
二、跨國公司在中國的轉(zhuǎn)型：獨資——完成中國戰(zhàn)略的糾偏
關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略糾偏、市場調(diào)整
隨著中國相關(guān)政策的改變，以及中國市場的進一步的開放， 從2002年開始，跨國家電公司在中國的投資戰(zhàn)略發(fā)生著根本性的變化，并紛紛開始了在中國的獨資化運動。原來，在市場實際的操作運行中，跨國公司漸漸發(fā)現(xiàn)作為一種投資策略，合資的成本是高昂的、而效率卻是低下的。另一方面這些投資公司已經(jīng)漸漸蛻變成為中國的總部，部分甚至上升到了東北亞或者區(qū)域性的總部，級別在逐步提升。
同時，這些投資公司的職能也在轉(zhuǎn)變。隨著中國公司在國際公司中的戰(zhàn)略地位的提高，這些投資性的公司已經(jīng)成為其在中國集生產(chǎn)、采購、投資、綜合研發(fā)和營銷為一體的非常健全的公司實體在中國運轉(zhuǎn)。當中國市場漸趨成為跨國公司實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的重要“棋子”的時候，它們也同樣清醒地意識到，企業(yè)只有完成獨資改造，完成中國戰(zhàn)略的糾偏，才能提高投資公司的收益，也才能從機制上根本改善投資公司的運營效率。只有當完成獨資的時候，跨國公司才能夠?qū)⑵渥钚碌募夹g(shù)、最新的管理與經(jīng)驗?zāi)玫街袊袌龇窒�，才會將其更高端的產(chǎn)品與生產(chǎn)制造技術(shù)轉(zhuǎn)移過來，并采取全球統(tǒng)一的知識產(chǎn)權(quán)保護措施對技術(shù)進行無障礙保護。
A.O. 史密斯
有著一百多年歷史的美國A.O. 史密斯公司，其熱水器產(chǎn)品在美國已行銷60多年，可以說是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，1998年在中國南京成立獨資公司——艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司，至今總投資額已達4740萬美元。在中國加入WTO當日，A.O.史密斯公司宣布增加在華投資，成為2002年由國家外經(jīng)貿(mào)部批準增資的第一家外商獨資企業(yè)。
作為一個晚到者，再加上對中國市場不熟悉，一開始獨資公司也遭遇了一些挫折。但A.O. 史密斯堅持走獨資道路，并堅持將其最新的技術(shù)、最新的管理與經(jīng)驗?zāi)玫街袊袌龇窒�。與分布在世界各地的A.O.史密斯生產(chǎn)基地一樣，A.O.史密斯公司在中國建立了完善的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)一體化的現(xiàn)代化管理體系，為中國消費者帶來了國際品質(zhì)的熱水器產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)。同時，A.O.史密斯堅持將其在中國的生產(chǎn)體系納入其全球的生產(chǎn)體系之中。在中國國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量、性能、外觀等方面與其在國際市場上的產(chǎn)品沒有任何差異，并堅持以專業(yè)科技支持其在中國乃至全球市場需求的技術(shù)開發(fā)。2005年，它在南京成立了全球工程研發(fā)中心，成為其在美國、歐洲和亞洲設(shè)立的三大研發(fā)中心之一。這種以大規(guī)模的技術(shù)投入，而不安于只是簡單的制造基地的做法彰顯出A.O.史密斯對專業(yè)技術(shù)的銳意進取之心，并推動了其在中國的發(fā)展。
A.O.史密斯在中國的成功，基于其對獨資道路的堅守，以及在這種堅守下將其100多年積累下來的文化底蘊；同時從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量的高標準，為中國消費者提供最好的產(chǎn)品，真正回歸到競爭的最根本。
能率
日系家電是最早進入中國市場的外資家電軍團，以過硬的技術(shù)，卓越的品質(zhì)而著稱。在日本有著近60年歷史的日本能率株式會社致力于冷暖空調(diào)系統(tǒng)、浴室和廚房相關(guān)產(chǎn)品、沖淋及整體廚房設(shè)備等領(lǐng)域的專業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)。在日本，能率熱水器年銷售占行業(yè)總銷量的46%以上，居行業(yè)領(lǐng)先地位。1993年，能率在華投資2000萬美元，成立合資公司。2005年9月再次投資3800萬美元，獨資成立能率（中國）投資有限公司。
長期以來，眾多的日企都是把中國市場當作是日本市場的延伸，只想獲取更多利潤，缺少戰(zhàn)略分析。雖然有部分日本企業(yè)將部分生產(chǎn)、研發(fā)基地轉(zhuǎn)移到了中國，但是核心技術(shù)和制造業(yè)還在日本國內(nèi)。能率憑借著對中國市場的信心，以親臨市場的姿態(tài)，研發(fā)生產(chǎn)適合中國國情的產(chǎn)品，同時，更是成為第一個將全套生產(chǎn)、研發(fā)都搬到了中國的日本企業(yè)。2007年7月，能率全球燃氣具生產(chǎn)基地在上海奉賢竣工投產(chǎn)，無論是產(chǎn)能，還是技術(shù)標準，研發(fā)能力都屬于世界頂級的燃氣具生產(chǎn)基地。正如能率副總西貝昭彥所說，能率秉承了日系家電一貫的低調(diào)務(wù)實的風(fēng)格，在中國市場堅持獨資道路，并且堅持把打造高品質(zhì)的產(chǎn)品作為自己的首要任務(wù)，著力打造核心競爭力。憑借著如此的戰(zhàn)略眼光，能率不斷擴大其在中國的市場份額，逐漸將市場把握在自己的手中。而同時期，對手卻因為輕視中國市場、刻板的企業(yè)文化、錯誤的營銷戰(zhàn)略逐漸喪失了中國市場。如今博世、松下已經(jīng)退出了中國燃氣具市場，而能率卻成為了中國燃氣具市場上的日企代表品牌。
西門子
縱觀跨國公司在中國由合資轉(zhuǎn)到獨資的進程，我們既可以說是跨國公司的一種既定戰(zhàn)略，有時可能也是他們一種無奈的選擇。早在1995年，西門子進入中國時，打的是“合資”牌：在無錫，西門子與小天鵝集團合資組建了博西威滾筒洗衣機廠，西門子占有60%的股份；在安徽滁州，它與揚子冰箱廠合資組建了博西華冰箱廠，同樣處于控股地位。
然而，從2004年開始，西門子在中國的投資卻是獨來獨往，它在中國的一系列投資項目均獨自進行。雖然它在無錫已經(jīng)建立了一個滾筒洗衣機廠，而且每年都可從那里分得數(shù)千萬元人民幣利潤，但它還是毫不猶豫地在南京獨資新建了滾筒洗衣機廠。
事實上，早在2000年，西門子就已表露了其鐘情獨資的喜好。
這一年，西門子將揚子冰箱廠30%的股權(quán)收入了囊中，虧損累累的博西華成為西門子的獨資企業(yè)。翌年，經(jīng)歷了整整5年虧損煎熬的西門子終于在中國扭虧為盈，這也使西門子成為國際白家電巨頭中惟一在中國盈利的企業(yè)。
2004年，西門子歐洲總部作出了“在中國進行第二輪投資”的決定。與第一輪不同，西門子此輪投資以“獨資”為特色。這個世界排名第三、歐洲排名第一的白色家電制造商，對“中國市場”和“獨立發(fā)展制造能力”表現(xiàn)出了更大的興趣。
截至2007年底，西門子在中國的累計投資已達5億美元。2008年8月，它又一擲1.6億美元，用于擴大在南京的產(chǎn)能。如今，西門子在中國已賺得盆滿缽滿。由于其第二輪投資獨自進行，因此也將獨享未來的收益。
可以說，堅持獨資道路是跨國公司在中國的一次成功轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)變使這些跨國家電公司在中國的業(yè)務(wù)更加順利的開展，同時也提高了品牌運作的統(tǒng)一性和運營的效率性，甚至決定著跨國公司在中國業(yè)務(wù)的興衰走向。
三、跨國公司在中國的堅守：風(fēng)雨之后見彩虹
關(guān)鍵詞 內(nèi)外壓力、陣痛、嬗變
十多年前，跨國公司大都看中了中國巨大的市場潛力，似乎進入中國市場就意味著能賺取高額利潤。然而，隨著中國企業(yè)的崛起和越來越多的跨國公司的涌入，它們既要面對來自于中國市場的外部環(huán)境和競爭對手的壓力，又要面對中國市場逐漸出現(xiàn)飽和的壓力，以及中國消費者消費理性的增強和中國家電企業(yè)的自身營銷力的提高的種種現(xiàn)狀，在中國家電市場上實現(xiàn)盈利變得越來越困難。當看到預(yù)期目標化為泡影時，很多跨國公司如松下、博世、伊萊克斯甚至選擇了逃離。對中國家電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展素有深度研究的極品策略品牌營銷策劃機構(gòu)，對上世紀八十年代開始進入中國市場的跨國公司進行過深入研究，在列入跟蹤課題的30個企業(yè)中，無不是經(jīng)過慘淡經(jīng)營或巨大的陣痛之后才走向正軌的，因此，堅守成了一種難能可貴的品質(zhì)。
惠而浦，全球最大的白色家電制造商。自1911年創(chuàng)立以來，已走過了近百年讓人艷羨的歷史。在中國，惠而浦亦苦心經(jīng)營了十多年，走了不少彎路、也交了不少學(xué)費，然而，惠而浦在中國市場的表現(xiàn)和它“全球第一白電品牌”的地位極不相稱，甚至一度被媒體稱為是“一只打盹的雄獅”。這只“打盹的雄獅”外要受到越來越多的跨國同行之間的相互競爭，內(nèi)要受到來自中國本土家電企業(yè)的強勁沖擊，經(jīng)受著雙倍的生存壓力�？梢哉f市場留給惠而浦的機會并不多。作為一個來自美國中西部的公司，是否能堅持下去并超越其歷史上固有的業(yè)務(wù)模式，對惠而浦來說，是一個巨大的挑戰(zhàn)。
嘗試了幾次折戟沉沙的陣痛經(jīng)歷后，2005年，惠而浦中國（投資）有限公司和惠而浦亞太地區(qū)總部在上海成立，對惠而浦品牌在中國的長期發(fā)展作出了新的堅實承諾，這也是惠而浦對中國這個全球第一的消費市場在幾經(jīng)煎熬之后，作出的最堅決的一次進入戰(zhàn)略。
2007年，惠而浦公司按照預(yù)先設(shè)定的目標一步步推進，在很多地方比如產(chǎn)品布局、渠道布局和人員布局等都重新做了規(guī)劃和調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品平臺均得到了改進。同時在惠而浦的全球戰(zhàn)略視野中，其在亞洲的戰(zhàn)略布局已經(jīng)把重點放到了中國，讓中國的消費者可以跟全球消費者一起，同步享用惠而浦的最新技術(shù)。2008年，惠而浦再次在中國市場發(fā)力。3月，惠而浦與蘇寧電器獨家合作將空調(diào)產(chǎn)品引入中國市場；5月，惠而浦又與海信在青島宣布共同出資9億元建立合資公司，面向全球生產(chǎn)高端冰箱和洗衣機產(chǎn)品，惠而浦在拓展國內(nèi)白電領(lǐng)域競爭實力進程中的頻頻動作被喻為“打盹雄獅已蘇醒”。
現(xiàn)在，經(jīng)歷過風(fēng)雨之后的惠而浦已經(jīng)完成了對中國市場最初的那份堅守。正如惠而浦公司全球副總裁兼北亞區(qū)總裁李彥所說 “惠而浦的新階段已經(jīng)開始”，雖然目前在中國，惠而浦還沒有成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，但惠而浦對中國市場很有信心，并且惠而浦的目標是：在3年~5年后，消費者要買白色家電時，惠而浦是他們要考慮的品牌之一。
四、跨國公司在中國的攻略：金融危機下的投資信心
關(guān)鍵詞 投資中國、彰顯信心
即使不受金融危機的影響，最近兩年在中國市場能過上好日子的跨國家電企業(yè)也為數(shù)不多。隨著海爾、美的等一批中國本土家電企業(yè)的快速崛起，以及中國市場的逐漸成熟，一些來華發(fā)展的外資家電企業(yè)也一直面臨著諸多內(nèi)憂外患。此前憑借技術(shù)、品牌優(yōu)勢盡享市場利潤和榮耀的跨國企業(yè)，其高高在上的地位已經(jīng)不復(fù)存在。來自瑞典的老牌家電企業(yè)伊萊克斯在2009年3月關(guān)閉了其在長沙的冰箱工廠，以收縮低端生產(chǎn)線應(yīng)對金融危機產(chǎn)生的壓力。而同樣在金融危機的大背景下，卻有另外一批跨國公司開始發(fā)動了對中國市場的新攻略：對中國市場進行重新定位、對生產(chǎn)體系進行重新改造、對銷售渠道和營銷策略進行重新整合、對運營成本進行進一步控制、以及對中國市場國際化認同進行重新定位。中國是跨國公司全球戰(zhàn)略中極為重要的一環(huán)。因此，跨國公司進行全球戰(zhàn)略調(diào)整的同時，必然把中國納入全球戰(zhàn)略調(diào)整的總體安排之中。跨國公司根據(jù)中國競爭環(huán)境的新變化，也紛紛調(diào)整在中國的戰(zhàn)略。
（一）提升中國市場的戰(zhàn)略地位。
既然中國已經(jīng)成為一個巨大的市場，也是一個巨大的工廠，那么，對于跨國公司來說，提升中國在其全球戰(zhàn)略中的地位就是必然的選擇了。中國現(xiàn)在不僅是生產(chǎn)基地，還在逐步向兼具銷售基地、開發(fā)基地等功能的巨大市場演變。
“中國市場在能率的全球戰(zhàn)略中占有重要的地位�！蹦苈剩ㄖ袊┩顿Y有限公司副總經(jīng)理西貝昭彥表示：“中國在過去30年的經(jīng)濟發(fā)展中積累了相當?shù)膶嵙Γ瑫r本身就是一個巨大的市場，中國市場的布局對能率于全球經(jīng)濟復(fù)蘇后在全球的發(fā)展有著深遠的意義�！蓖顿Y中國的價值所在，被西貝副總一語點破。
作為日系高端熱水器巨頭之一的能率，自進入中國市場以來，以其低調(diào)而沉穩(wěn)的風(fēng)格在中國這個競爭激烈的市場馳騁近20年，全國市場綜合占有率位于前列，逐漸樹立起了能率的高端品牌形象。而全球最大的生產(chǎn)基地的構(gòu)建，無疑讓能率離目標更進了一步，也體現(xiàn)了能率“專業(yè)品質(zhì)，全球共享”理念的不斷升級。
同樣對中國市場彰顯十足信心的還有惠而浦。為了在規(guī)模產(chǎn)能和運營成本之間求得一種完美的平衡，惠而浦在中國構(gòu)建了一個惠而浦全球最大的研發(fā)基地，整合惠而浦全球技術(shù)資源、研發(fā)資源、信息資源、制造資源，使惠而浦在中國市場具備了強大的市場適應(yīng)能力。同時，惠而浦在中國開展戰(zhàn)略連橫，和中國最大的家電連鎖之一的蘇寧電器、中國最大的白電生產(chǎn)企業(yè)之一的海信電器形成戰(zhàn)略合作伙伴，共同開發(fā)惠而浦空調(diào)、惠而浦電熱水器以及后續(xù)的相關(guān)惠而浦家電產(chǎn)品。
另外，惠而浦中國近期也將升為北亞區(qū)總部，在技術(shù)和品牌的輸出上通過與中國廠商在渠道和生產(chǎn)領(lǐng)域的鐵三角合作獲得進一步發(fā)展。
（二）擴大在中國的投資。
2009年，隨著國際金融危機蔓延，全球投資者信心大都嚴重受挫，其投資決策更為謹慎。在戰(zhàn)略上，很多在華投資的跨國公司主動采取裁員，縮減支出，合并機構(gòu)，減少或撤回投資的方法，以應(yīng)對銷售下滑，庫存增加，運營成本提高，市場表現(xiàn)很不樂觀的局面。
但也有一些跨國公司在經(jīng)濟環(huán)境不利的情況下，努力打造企業(yè)相對競爭力，為迎接經(jīng)濟復(fù)蘇做好充分的準備。擁有60年燃器具專業(yè)研發(fā)、制造、銷售歷史的日本能率株式會社，正是抓住了這樣的時機，看到了未來的發(fā)展機遇，在穩(wěn)步前行的過程中開始大展身手。
出于全球品牌的戰(zhàn)略謀劃，繼1993年在華投資2000萬美元后，于2005年9月份再次全額投資3800萬美元，成立能率（中國）投資有限公司，屬于中國商務(wù)部批準的特別企業(yè)，并在上海市奉賢區(qū)購買了占地230余畝（150724.2平方米）的土地興建廠房，一期廠房總建筑面積54294.13平方米，在2007年11月份正式運營，預(yù)計到2010年，年產(chǎn)燃氣具可達130萬臺，其連續(xù)不斷的增資擴建更突顯出能率這一熱水器巨頭對中國市場的充分信心。
全球金融危機陰影籠罩、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)嚴重下滑， 非但沒有影響能率在華投資的信心，能率反而加大了2009年的新品研發(fā)的力度，擴大市場布局，并加強與渠道的戰(zhàn)略合作，為將來的持續(xù)發(fā)展積蓄力量。
2009年能率加快了產(chǎn)品的更新速度，推出了代表世界領(lǐng)先水平的“聚能泉”系列冷凝式熱水器，彰顯出一個擁有60年專業(yè)燃氣具制造經(jīng)驗企業(yè)的技術(shù)力量。在房產(chǎn)配套方面，能率已經(jīng)與全國排名第一的萬科地產(chǎn)簽署了全國性、排他性的戰(zhàn)略合作協(xié)議。能率的一系列動作，都顯示其2009年謀取全國性布局的雄心戰(zhàn)略。
同樣，2008年4月，在全球金融風(fēng)暴最嚴重的時候，惠而浦投資3000多萬美元，歷時兩年在浙江長興建立了全球制造產(chǎn)能基地，與海信聯(lián)合出資建立海信惠而浦電器有限公司。此舉無疑向全球彰顯了這個世界白電第一巨頭在中國投資的信心。
此次惠而浦在華的洗衣機生產(chǎn)整合，將發(fā)揮浙江工廠具有更高水準和更大規(guī)模的生產(chǎn)優(yōu)勢，有利于公司優(yōu)化現(xiàn)有資源和成本，有助于優(yōu)化區(qū)域性的生產(chǎn)能力、供應(yīng)基地、產(chǎn)品平臺和技術(shù)資源，從而擴大與其他洗衣機企業(yè)之間的優(yōu)勢。在未來的市場競爭中必將處于更加有利的地位。
結(jié)語：經(jīng)過十多年的發(fā)展，跨國家電公司基本都已確立了比起過去更為明晰的目標，中國成為全球家電產(chǎn)品的重要生產(chǎn)基地、研發(fā)基地，基本上已經(jīng)成為跨國公司在戰(zhàn)略上的共識。
在龐大的市場和巨大利益的驅(qū)使下，跨國巨頭正在實現(xiàn)中國戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，通過加強在中國市場上的本土化、獨資、研發(fā)、采購以及戰(zhàn)略調(diào)整等，目的也都是為了在這樣一個市場有所為，因為它們篤信“得中國者得世界”，并希望能以此為根本再次發(fā)力逐鹿全球�？梢哉f，跨國公司在中國市場真正的競爭才剛剛開始。 - ■ 與【跨國家電公司的中國新攻略分析】相關(guān)新聞
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