3、由渠道向品牌。

    深刻認(rèn)識渠道的價值，并由渠道建設(shè)向品牌建設(shè)過渡。渠道建設(shè)遠(yuǎn)不只是把網(wǎng)點撒開和扁平化那么簡單，我們要站在整個營銷鏈的系統(tǒng)角度上，切實的考慮渠道的價值及其在整個營銷體系推進(jìn)的過程中所承擔(dān)的角色，企業(yè)與渠道的關(guān)系不是相互利用，而是相互聯(lián)合提升。思維方式上，要從以推為主改變到以拉為主。

    講到這里，我想到有一個校友在長沙做外墻工程，他一直只經(jīng)銷SMKL的產(chǎn)品。每次我回長沙，大家就會在一起喝茶聊天，他說今年他的銷售額可以過3000萬，長沙市區(qū)知名的商品房樓盤基本都被他拿下了。我問他為什么不做國產(chǎn)的牌子，因為我想那樣利潤應(yīng)該會更高些，而且畢竟本國人都還是從心理上喜歡用本國產(chǎn)品的�？伤麉s跟我說，樓盤負(fù)責(zé)人都跟他說有沒有國際性的大品牌�？梢�，本土企業(yè)若不能以品牌建設(shè)為手段在大城市立足，單靠所謂的增加渠道網(wǎng)點，長此以往，恐怕是不行的。

    或許有人會說，中國人就是崇洋媚外。我們并不否認(rèn)，由于整體經(jīng)濟(jì)的差距和歷史原因，中國的消費者或許從心理上對國外的產(chǎn)品會先天的產(chǎn)生一定的好感。前幾天我看到一篇調(diào)查文章，說八成的消費者選擇外資品牌，但他們并不認(rèn)為自己是因為崇洋媚外，而是認(rèn)為外資的產(chǎn)品在性能和色彩上確實做得好。所以，我們不能埋怨消費者，他們沒有錯，因為我們是為迎合他們的需求而得以生存和發(fā)展的。我們誰都不是傻瓜，誰都希望能消費到更好的產(chǎn)品的同時，還能通過消費品牌來滿足自己的虛榮（人人皆有虛榮的一面）。任何消費者，包括我們自己，都希望消費的是值得信賴的品牌，而根本不會管你具體是國外還是國內(nèi)的。所以，并非是因為崇洋媚外，關(guān)鍵還是我們自己的工作還沒有做到位，我們的品牌建設(shè)尚未深入人心。

    4、由戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略。

    從正向模仿跟進(jìn)，到逆向獨特定位，建立自己的領(lǐng)地——新品類，才能切實的提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。搞清楚自己究竟想干什么？是掙點錢，還是建設(shè)一個常青的組織，還是要肩負(fù)起所謂社會和民族的責(zé)任，還是兼而有之，或者走一步看一步。搞清楚想干什么后，再去思考實現(xiàn)的路徑，究竟需要怎樣的資源，采取怎樣的運營模式，明確自己的定位，以及階段目標(biāo)的設(shè)定等。不要動不動就只知道叫喊什么民族品牌，這其實是一種狹隘民族主義的表現(xiàn)。消費者不吃這一套的，你見過消費者在選購產(chǎn)品時問“是哪個民族產(chǎn)的”這樣的問題嗎？

    5、從競爭到競合。

    現(xiàn)代商業(yè)的競爭是既有對立又有合作的競爭，競爭是為了優(yōu)勝劣汰，合作是為了資源的優(yōu)化配置。合作雙方有利可圖，這是雙贏，如果合作的結(jié)果還能使社會受益，那么這就是三贏。推而廣之，還可以有四贏、五贏。因為，一個真正的贏家會造就出一群贏家，而不是一個或幾個。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的競爭是以分工合作為前提的競爭，競爭為的是更好的合作。

    經(jīng)濟(jì)活動畢竟和打麻將不同，自己的生存不僅不以對手的消滅為前提，而且有賴于整個行業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。從某種意義上說，對手的發(fā)展壯大，對自己也是一件好事。黃金口岸的產(chǎn)生，往往就是因為形成了一個商圈，對手云集、競爭最充分、市場最繁榮，才有了更多的創(chuàng)造價值與財富的機(jī)會。

    競爭不等于戰(zhàn)爭，而是一種各站其位各有分工的共同繁榮，這尤其值得我們本土企業(yè)反思。在這一點上，NP與ICI可算是發(fā)揮得如火如荼。 

    我已經(jīng)簡單談了“兩個轉(zhuǎn)變”，本土企業(yè)要實現(xiàn)上述這兩個轉(zhuǎn)變，首要的問題是老板群體的轉(zhuǎn)變與提升，老板是企業(yè)的DNA。接下來我們來看我要講的第三個轉(zhuǎn)變，就是老板心態(tài)的轉(zhuǎn)變。

    三、老板心態(tài)的轉(zhuǎn)變。

    在座的有不少老板，客觀的說，包括大家在內(nèi)的中國老板的積累的還不夠，還談不上企業(yè)家這個稱號。這不全是資本的問題，還有心態(tài)和境界的思想問題。

    打個比方，現(xiàn)在的企業(yè)里，大多是經(jīng)理們在司機(jī)位，但副駕駛位上做著的全是老板（老板開著開著開累了，就換司機(jī)了）。為什么呢？因為我們的老板車少，并且自己以前又是開車的。所以，我們的老板都有副駕駛心態(tài)，對司機(jī)不放心——總嘮叨剎車踩得過快或過慢，方向盤打的過左或過右，以及車開的怎么這么顛簸。我想，做過副駕駛位的人都會有這樣的感受——我來開一定比他開的更好�？蓪嶋H上了？實際上只有你開了才知道，事情沒你想的那么簡單。因此，企業(yè)要發(fā)展，老板要從思想上根除這種副駕駛心態(tài)，雖然說優(yōu)秀的企業(yè)需要有絕對的領(lǐng)袖，但畢竟企業(yè)靠的不能是領(lǐng)袖一個人，紅花都還需綠葉襯了。

    一是用人要疑，疑人要用，變?nèi)藶楸O(jiān)管為制度控制。

    二是量三次裁一次，大的決策要過夜。選擇前多考慮缺點，選用后多考慮優(yōu)點，任何人都不是十全十美的，接受了他的優(yōu)點，同時就意味著要包容其缺點。

    三是認(rèn)清自我，自己究竟想做什么，請人家來究竟是要干嘛，是否有助于個人和企業(yè)的發(fā)展與目標(biāo)的推進(jìn)。不要以靜態(tài)的眼光來看待動態(tài)的問題，總想著自己以前開的挺好的，所以總只相信自己，總想著大不了自己再親自出馬。因為企業(yè)所處的階段和市場環(huán)境是動態(tài)的，每時每刻都在發(fā)生著變化。歷史總歸是歷史，不能重現(xiàn)的，社會和處于社會里的企業(yè)要發(fā)展，需要的是開創(chuàng)，而不是已經(jīng)成為過去的經(jīng)驗。

    當(dāng)然，還有一小部分老板目前還一直呆在司機(jī)位上，不過他會越開越辛苦的，他不可能一直呆在司機(jī)位置上，因為他的初衷并不希望企業(yè)跟著他一起慢慢老去，這不符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

    今天簡要的跟大家分析了一下本土企業(yè)從油到水的三個轉(zhuǎn)變。接下來，我們再花一點時間，我概括的來說一下。

    我想大家都知道《世界是平的》這本書，但我要說的是，世界遠(yuǎn)沒我們想象的那么平，中國則更是。當(dāng)前中國的政治（法律法規(guī)的不健全）及經(jīng)濟(jì)環(huán)境（地域與氣候的跨度較大、亞文化區(qū)域眾多、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡所導(dǎo)致的信息不對稱、巨大的市場潛力及需求的層級性與多樣性，）對于企業(yè)這樣的組織來說，都是很寬松的，正因為寬松，所以各行各業(yè)都還蘊(yùn)藏著大量的機(jī)會。在小的問題，在中國都是大問題，再細(xì)小的產(chǎn)品，在中國都可以延展為一個大產(chǎn)業(yè)。

    但以銷售為競爭的時代，在涂料行業(yè)已經(jīng)成為過去，而這個行業(yè)的市場競爭，才剛剛開始。介于當(dāng)前中國的特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們要做的，并不是一百多年前秉承師夷長技以制夷而失敗的洋務(wù)運動，并非取長補(bǔ)短式的相互摧毀；而是在師夷長技的前提下，取長補(bǔ)長，攻夷短以制夷。市場競爭的結(jié)果是為了實現(xiàn)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的更合理的資源配置與高效分工合作，以達(dá)到各占其位各行其是的繁榮景象。

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