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麥考林的多渠道運營戰(zhàn)略分析
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http://shiquanmuye.com 發(fā)稿日期:2009-8-5
- 【搜索關鍵詞】：服裝行業(yè) 研究報告 投資策略 分析預測 市場調研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網訊：
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在眾多企業(yè)對電子商務趨之若鶩的時候，目錄銷售起家的麥考林卻要大規(guī)模開店，為什么要逆勢而動呢？
2009年中國印染市場研究報告 2007年1~11月規(guī)模以上印染企業(yè)六大類產品進出口總額達124.30億美元，同比增加6.52009年中國面料品牌前十名競爭力研究及2012年產業(yè) 《2009年中國面料品牌前十名競爭力研究及2012年產業(yè)發(fā)展前景預測報告》依托我們多年對面料2009年中國毛毯品牌前十名競爭力研究及2012年產業(yè) 《2009年中國毛毯品牌前十名競爭力研究及2012年產業(yè)發(fā)展前景預測報告》依托我們多年對毛毯2009年國家產業(yè)振興規(guī)劃紡織行業(yè)發(fā)展分析報告 【出版日期】 2009年7月 【報告頁碼】 204頁 【圖表數量】 151個 【印在上海市田林路寶石大廈的辦公室里，麥考林公司CEO顧倍春的桌上多了一張令他滿意的新照片：照片上的他雙手向后撐在椅子上，仰身甩頭，長腿“撩人”。這個性感的姿勢，是在模仿麥考林新近一期郵購目錄封面上的美國名模吉賽爾·邦辰。
這個頗具搞怪本領的CEO，穿著牛仔褲和條紋T恤衫，閑適地坐在記者對面，用善意的口吻調侃國內二、三線城市在時尚方面的乏善可陳：“在那些城市里，一家子出門都是穿著短褲球鞋，手上舉個紅旗就像奧運會上運動隊出門，這種潮流難道正常嗎？”
也許，以顧倍春對潮流的敏感，可以給二、三線城市帶來新的時尚感覺。也許看到了這個市場的發(fā)展?jié)摿�，顧倍春希望將其在目錄郵購和電子商務方面多年積累的經驗在新的渠道中釋放出來，麥考林計劃在2到3年內將旗下女裝品牌的門店數擴張到2000到3000家——這是目前其所擁有的門店數的10倍，還要在2010年第4季度尋求上市。
逆轉重生
由當初單一的目錄郵購渠道逐步進化到今天的目錄郵購、網站、實體店、電話直銷多渠道交叉銷售模式，麥考林用了13年。但麥考林的老員工更樂意將2001年作為積累的開端。“從1996年到2001年，基本上是在走彎路。”顧倍春說。
1996年，覬覦當時國外郵購目錄零售業(yè)的火爆，由美國華平為主投資的麥考林國際郵購有限公司在中國成立，當時的定位是面向中小城市以及農村市場銷售服裝。但當時國內市場無論是從消費能力還是郵購配套體系來說，都極度不成熟，這種舶來模式并沒有在中國得到成功復制，從1996年到2001年，麥考林持續(xù)虧損。即使2001年成立了麥網，也沒能改變一蹶不振的頹勢。
2001年，顧倍春加入麥考林擔任CEO，隨后進行了一系列的轉型：裁除冗員，產品定位由中小城市、農村轉為大都市，整改麥網。更重要的是，他們探尋到一種新的可能：避開標準化、大批量、利潤不高的品牌經銷商角色，只銷售款式功能獨特、價格低、利潤高的產品，通過郵購、網站扁平化的渠道來獲取高利潤。
2001年，顧倍春放棄了倉庫里積壓的一大堆款式陳舊的服裝，將目光瞄準了利潤較高、占用庫存較小的銀飾產品。自主設計、貼牌生產的10萬個銀飾產品在兩個月之內被銷售一空。這讓顧倍春嘗到了甜頭，在隨后的幾年里，麥考林將產品線從銀飾擴展到服裝、家居、飾品、化妝品，這四大類產品無一例外地屬于行業(yè)中利潤較高的產品，并逐漸具備了自己的差異化競爭優(yōu)勢。
在服裝領域，麥考林將“向一線大牌看齊”的獨立設計能力作為一個賣點。麥考林組建了多達40來人的設計團隊，選擇面料，自主設計，并委托廠家貼牌生產。麥考林設計部門景象稍顯凌亂和匆忙：過道里掛滿了一排排的衣服和面料，讓人難以插足。撥開衣架，一群衣著前衛(wèi)的女孩正在隔間里畫圖紙�！敖诸^小店、時尚資訊網站、東京、韓國的街頭，都是我們常去尋找靈感的地方�！币粋�描著煙熏妝的女孩對記者說。
“麥考林家居類的產品款式不錯，價格也便宜。”很多顧客這樣評價，這得益于麥考林公司有一群敏感的“潮流買手”。麥考林家居采購部每天的工作重心之一，就是穿梭于外貿網站與各種展會之間，尋找新穎獨特、性價比高的家居類產品，必要的時候做一些設計上的改進。
獨家代理國外品牌也是麥考林保證產品獨特性的手段之一。2008年，麥考林取得了日本“無添加”化妝品巨頭HABA、美國知名時尚女裝品牌Rampage在中國的獨家代理權。
因此，盡管單純在銷售額上橫向比較，麥考林并不算一家耀眼的公司： 2008年，麥考林的總銷售額是8億元左右，這僅僅約等于京東商城2009年6月份的銷售額，而紅孩子在2008年將銷售額做到了10億元 。但是，京東商城的毛利率低于10%，紅孩子的毛利率低于20%，而目前在麥考林的三大渠道當中，服裝毛利率最高的網店渠道能保持在50%左右，這遠高于目前國內以線下門店為主渠道的服裝業(yè)30%的平均毛利率。
在阿里巴巴網站上，記者與一位自稱麥考林鋼類家居產品的獨家供應商攀談起來。他答應以112元/個的價格批發(fā)給記者100個衣架，但同樣的衣架在麥考林網站上賣到了280元/個，可以想象其中的利潤有多高！
不過，盡管依靠產品的獨特性和高利潤實現了穩(wěn)健增長，但相比阿里巴巴、VANCL火箭般沖向市場的速度，麥考林還是慢了點。如何把盤子做得更大，把品牌打得更響？其他零售企業(yè)看好代表高科技的目錄郵購和電子商務，麥考林卻在這兩者之余，回歸到最傳統的方式：開實體店。
2006年6月，麥考林還是在上海新梅廣場開出了第一家EUROMODA專賣店，2009年，開店的步伐急速加快。
數據庫為王
在白天的上班時間，無所事事的都市女孩瀏覽著麥考林的M18網站，看中了一款高領無袖性感小上衣，精美的效果圖、富有親和力的價格促使她做出了購買行動。她的購買信息被記錄到統一的數據庫里，麥考林通過數據庫分析出無數個消費者的喜好和需求，將最受歡迎的產品推薦到郵購目錄上，有選擇地發(fā)放給更多的客戶，電話或短信通知她們最近的門店已經開業(yè)了。那些對網購或郵購有顧慮的顧客，可以選擇去店里親身體驗——這是麥考林電子商務事業(yè)部總經理浦思捷設想的一個情境，可以解釋其大規(guī)模開店的理由之一。
換句話來說，麥考林希望在共享產品設計、物流客服營運和數據庫系統的基礎上，通過補充線下渠道，全面覆蓋客戶，從而實現渠道之間的交叉營銷和良性促進。
因此，在過去的8年里，與同類競爭對手VANCL、PPG鋪天蓋地的廣告相比，麥網并沒有投過一分錢的廣告，上一次投放廣告還是在2001年年初。為什么？
麥考林的思路是：麥網并不需要做太多的廣告，因為郵購目錄和線下實體店本身就是活招牌。郵購目錄既是產品陳列載體，又是促進麥網銷售的精美的廣告宣傳冊；而實體店開到哪里，廣告牌就能掛到哪兒，還能夠打消顧客對郵購、網購產品的顧慮；而麥網渠道也有它的優(yōu)勢：搜索成本低，不受地域空間、時間的限制，推廣速度更快，解決了郵購目錄和實體店受陳列空間限制的弊端，目前麥網上陳列的貨品數量要遠遠高于其他兩個渠道。
聽起來很完美，但要達到理想的情境并不輕松。
風險與應對
2008年2月28日，顧倍春換了新東家：紅杉資本以8000萬美元收購美國華平投資集團以及其他股東持有的麥考林股份。皆大歡喜，華平投資在這個項目上多年馬拉松式的辛苦長跑，終于找到了接力人。而在紅杉資本眼里，麥考林是一塊很有潛力的“香餑餑”。
一年后，麥考林即宣布了大規(guī)模的門店擴張和上市計劃。這不由得讓外界猜測：這個計劃究竟是多年力量積蓄后的爆發(fā)，還是單純資本驅動下的激進行為？
“自營品牌在郵購、網店渠道的基礎上開線下門店，為什么不可以？門店模式可以作為一種很好的體驗形式的補充�！蓖顿Y了目錄郵購企業(yè)紅孩子的北極光創(chuàng)始人鄧峰這樣分析。然而，兩到三年開2000家門店的節(jié)奏，還是讓鄧峰發(fā)出了“不可能”的驚呼。因為速度太快，“管理成本太大”。
質疑并非沒有道理。如此豪放的開店計劃，也許會在短期內提高麥考林的銷售規(guī)模，但也有可能很快地消耗掉多年在目錄銷售和電子商務銷售方面積累下來的能力，帶來難以回避的運營風險。
按照麥考林的計劃，如果是三年開2000家店，去除目前已經擁有的213家，將按照平均1.6天/個的速度來開店，這樣的擴張速度也未免過快。要知道，業(yè)已上市的服裝零售業(yè)的老大美特斯·邦威做了十幾年，才在國內做到2700家門店的規(guī)模。
比資金更關鍵的是開店所帶來的成本增長。由于各個渠道分屬于不同的業(yè)態(tài)，除去共有的庫存、生產成本，渠道之間的成本并不一致：網購渠道主要的成本是運營和營銷，郵購渠道最大的成本來源于印刷和發(fā)行，而實體店最大的成本在于租金和人員費用。
VANCL的 CEO陳年告訴記者，傳統門店渠道是投入成本最高的一種形式，因此其服裝的加價率一般在出廠價的5倍以上。網店成本最低，而目錄郵購定價比較接近于網店，但效率沒有互聯網高，成本投入介入網店與門店之間。正因為如此，VANCL目前并沒有大規(guī)模做線下門店的計劃。
對于實體店擴張中最大的兩塊風險：資金鏈和成本控制方面，麥考林并非沒有看到。今年6月以來，麥考林展開了一次挖角行動，分別將麥當勞原中國區(qū)副總裁兼首席財務官張磅、美特斯邦威原副總經理王宏征納入門下。張磅分管財務工作，王宏征負責門店零售業(yè)務。這兩個人將在資金和成本控制中擔當重要角色。
王宏征希望將在美特斯邦威的一些經驗帶到麥考林來：為了節(jié)約成本，在門店的選址上，盡可能做到人流較多，租金又比較合適的地方，并且堅持不進百貨商店，為的是避免租金過高，同時快速回籠資金。在開店形式上，王宏征借鑒了美特斯邦威早期擴張時的一些做法：在二、三線城市以加盟形式為主，一線城市堅持直營。一線城市作為戰(zhàn)略要地，扮演著向二、三線城市傳遞時尚信息、引領品牌、控制資源的重要角色，因此不能放手，而在二、三線城市加盟，能夠控制成本，實現快速鋪建渠道。
如果王宏征按照計劃將2000家店鋪延伸到二、三線城市之后，麥考林將成為虛擬與實體結合的渠道“巨無霸”。如前所述，麥考林認為自己多渠道制勝的核心法寶在于成熟的用戶數據庫。數據庫相當于支持各個渠道決策和反應的“大腦”，但這個巨無霸是否會削弱“大腦”的靈敏度？這依賴于麥考林是否有背后強大的“神經系統”，即IT系統和呼叫中心作為支撐。
麥考林目前的做法是：暫時將“神經系統”分解，以提高局部反應能力，將原來的IT部門劃分為郵購、網站、門店獨立的三個體系，找這個渠道專業(yè)的IT人才來負責。高速行進的時候拆分也許是最有效的，但要實現渠道之間的促進，必然需要整合。
微妙的渠道平衡
“我在麥考林EUROMODA大興實體店買了一雙鞋子兩件T恤一條連衣裙，向店員索要雜志，店員不給，回來后看同事的麥考林雜志，發(fā)現我買的衣服已經一次性積夠了5顆星以上，可以送一件79元的T恤了，就拿著會員卡和票據去問店員，他們說那是網上的活動他們店不參加�！币晃痪W友在麥考林百度論壇里抱怨道。
上述細節(jié)顯示出多渠道的微妙的尷尬：對于麥考林的實體店加盟商而言，由于共享的是同一個用戶數據庫，郵購、網店銷售量的增長勢必會削減自身的利益，在這樣的情況下，他們還會配合麥考林來實現各個渠道的良性互動嗎？
其實，這并非麥考林一家的困惑。無論是李寧還是美特斯邦威，當它們由實體店向電子商務邁進的時候，也要經常面對來自經銷商的質疑。經銷商擔心網上的低價格會沖擊到實體店的銷量。有經驗的企業(yè)會在不同的渠道將產品種類做好區(qū)隔，但渠道沖突的問題始終不可避免。
另一個挑戰(zhàn)來自各個渠道供應鏈管理的平衡。郵購、網購渠道與門店的供應鏈管理流程并不一樣： 在原有的郵購、網站渠道中，如果顧客訂購了商品，即使缺貨，后臺也可以立刻給廠家下單生產，只要訂單系統和廠家反應夠靈敏，就能夠保證麥考林庫存的最小化。而線下門店里的顧客卻要求貨品“所見即所得”。需求的不一致是否會造成庫存管理的混亂？
為了實現在二、三線城市庫存的更靈敏反應，主管呼叫中心和倉庫、物流的麥考林營運副總裁李淼今年的工作重心之一，就是在全國尋覓熟悉倉儲市場的人才，希望在就近的地點盡快建立分倉庫。也許當完善的分倉體系建立之后，以區(qū)域作為單位的管理方式將有助于解決庫存管理的困惑。
對于目前的麥考林來說，與廣泛提高在全國鋪店同等重要的是提高單個實體店的盈利能力。按照麥考林的內部數據，在2008年8億元的總銷售額中，服裝銷售占據70%以上的銷售額，而門店渠道占70%的銷售額中的12.6%的銷售比例，也就是7000萬元左右的銷售額。分攤到全國200來家實體店，平均每個店的銷售額遠沒有達到麥考林計劃中單個加盟店120萬元年銷售額的計劃！
也許，門店擴張這條路本身無對錯，但它考驗的將是麥考林在狂奔中如何踩好平衡木的能力。
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