一、企業(yè)出口現(xiàn)狀及國際營銷中的問題

    目前公司以加工制造各類絨毛玩具為主要業(yè)務，主要市場是國內市場，產品遍及全國，并銷往歐、美、東南亞等國家及地區(qū)，但是對外出口額和進口額很小，都在100萬人民幣以下，屬于出口行業(yè)中的中小企業(yè)。

    企業(yè)在走向國際市場的過程中面臨以下幾個問題，直接制約企業(yè)出口的發(fā)展和擴大：

    （1）企業(yè)規(guī)模過小，不具備成本優(yōu)勢：日日升玩具有限公司注冊資本是人民幣100萬，企業(yè)規(guī)模很小，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，降低生產成本。玩具作為勞動密集型產業(yè)，具有規(guī)模經(jīng)濟，同時我國勞動力成本普遍偏低，企業(yè)不能利用這一特點，發(fā)揮行業(yè)長處，這就使得企業(yè)玩具產品價格不具備國際競爭優(yōu)勢，在出口中受限。

    （2）產品設計個性不鮮明，不具有強大吸引力：絨毛玩具的主要消費群體是兒童和家庭，用途是休閑娛樂和家居裝飾，所以顧客在選擇產品時對設計外觀很注重，同時希望與眾不同，所以絨毛玩具產品的設計直接影響外觀，影響顧客的決策和購買意愿。在產品設計中應該注意“時尚內涵”，與當前流行相吻合 ，使傳統(tǒng)因素和時尚元素相互融合，更加具有吸引力。

    （3）品牌概念不明確，與玩具產品不一致：在國際貿易中，品牌名稱和標識設計也是重要影響因素。在國際貿易中，尤其是選擇合作伙伴之初，很注重品牌內涵和價值，而“日日升”這個名稱不具備相當?shù)奈�引力，不能反映出是玩具行業(yè)名稱，不能體現(xiàn)出玩具的相關概念，這樣就會成為走向國際市場的障礙，甚至很難在國內市場進一步擴大。

    （4）玩具產品中的文化因素使用不當：從企業(yè)主要產品圖片就可以發(fā)現(xiàn)，玩具產品基本符合中國文化特點，但是并不能鮮明、準確體現(xiàn)特定的文化內涵，同時由于不符合國外的文化和傳統(tǒng)，很難被外國的兒童和家庭接受，所以產品中的文化因素在跨國貿易中應該引起重視。

    二、企業(yè)競爭環(huán)境分析----波特五力模型

    波特五力競爭模型屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關系。根據(jù)波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。下面將結合日日升玩具公司面臨的具體情況加以分析說明：

    （1）潛在的行業(yè)新進入者：由于絨毛玩具行業(yè)進入壁壘低，對資金和人員等相關投入要求很低，這就使得潛在的行業(yè)新進入者進入成為可能。尤其是目前玩具產業(yè)專利設計權保護并不完善，相關立法欠缺，近年在浙江義烏等地新出現(xiàn)了相關產品的貼牌生產甚至盜用企業(yè)的設計圖案等現(xiàn)象。這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，加入該行業(yè)，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產品價格下跌。這是日日升面臨的很大難題。

    （2）替代品的威脅：前面提到絨毛玩具行業(yè)主要消費群體是兒童和家庭，用途是休閑娛樂和家居裝飾，隨著科技的進步和發(fā)展，休閑娛樂和家居裝飾類新產品的出現(xiàn)，傳統(tǒng)絨毛玩具面臨巨大挑戰(zhàn)。例如一些企業(yè)在原有產品上做更新，絨毛玩具中加入電子產品和音樂；還有的是塑料和其他材料的動漫產品也對玩具有相當替代作用，而這些新產品更加吸引消費者的眼球，受到廣大顧客的青睞。這些企業(yè)的新產品具有替代的性質，而且替代產品的價格有時還比較低，這就限制絨毛玩具的產業(yè)的收益。日日升作為中小企業(yè)不能單獨改變這樣的現(xiàn)實，被迫接受激烈競爭。

    （3）買方討價還價的能力：同樣產品比設計，相似設計比價格，目前市場上同類絨毛玩具產品很多，所以制勝終端買方亦即顧客的還是價格。一般顧客都不是批量購買，所以基本不存在數(shù)量折扣，但是顧客轉而購買其他替代產品所需的成本很低，顧客追求的目標很可能是降低購買價格，同時提高產品質量，并提供優(yōu)質的服務，這就使得行業(yè)利潤空間變小。而作為大的中間商例如沃爾瑪， 羅氏貝爾（世界第三大玩具公司），積潤（意大利著名玩具公司），他們在進貨過程很具有話語權，很具有競價能力，極力壓低價格，但是作為大的購貨商，企業(yè)有不能失去，結果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業(yè)利潤下降。這也是由于自身行業(yè)特點決定的。

    （4）供應商討價還價的能力：對絨毛玩具行業(yè)來說，供應商競爭力量的很強，主要是由于目前棉紡織產品的用途和出口進一步擴大，導致市場需求旺盛，同時棉紡織產品的要求和認證越來越多，價格有上升趨勢。上游供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下游行業(yè)利潤下降。

    （5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是日日升企業(yè)所面對的最強大的一種力量，現(xiàn)在很多地區(qū)形成了該產業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，地區(qū)扶持、補貼影響了市場價格，同時一些形成品牌優(yōu)勢的產業(yè)份額也在進一步擴大，這些競爭者都根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網(wǎng)絡、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對日日升類似的中小企業(yè)造成了極大的威脅。

    三、企業(yè)競爭優(yōu)勢分析------價值鏈分析法

    價值鏈分析法是波特教授在長期研究之后提出來的，他創(chuàng)造價值鏈工具，主要是用以分析企業(yè)競爭 優(yōu)勢的來源。他指出：“將企業(yè)作為一個整體來看無法認識競爭優(yōu)勢的來源，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、銷售、交貨及輔助過程中所進行的許多互相分離的活動。這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并奠定了標新立異的基礎。”組織的價值鏈就是其所從事的各種活動(包括設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動)的集合體。組織是通過比其競爭對手更低成本或是更出色完成這些戰(zhàn)略活動而獲得競爭優(yōu)勢的。下面將結合日日升玩具公司面臨的具體情況利用價值鏈分析法加以分析說明：

    價值鏈是組織在一個特定產業(yè)內的各種業(yè)務活動的組合。這些價值創(chuàng)造活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動涉及產品實體的生產、銷售、提供售后服務等活動。而輔助活動是為基本活動服務的活動，包括以提供投入、技術、人力資源以及公司范圍內的各種職能等來支持企業(yè)的基礎活動。

    (1)內部后勤：它包括在組織內收貨、儲存、原材料整理、發(fā)放材料、內部車輛運輸及其相關活動等。企業(yè)的內部管理體系也體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平，在一些看似細小、微不足道的部門卻對成本造成了巨大影響，根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，一個企業(yè)的資源損耗60%—70%都源于內耗，所以加強內部管理，在降低成本，提高產品競爭力等方面都是十分必要的。日日升作為生產制造型企業(yè)，在原料入庫、使用等方面建立合理嚴格規(guī)章制度的十分必要，同時在企業(yè)進一步擴大的進程中必然要加強企業(yè)信息化，爭取減少人員錯誤損耗，加強內部溝通，在生產線前端制造相對的競爭力。

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