這樣，導(dǎo)致了國內(nèi)的日化企業(yè)只能居于一隅，既形不成市場銷售規(guī)模，又沒有利潤支撐，深陷競爭的紅海之中，苦苦掙扎。而利潤的匱乏又制約了企業(yè)，使之無力也無能去拓展市場，最終形成惡性循環(huán)。

　　誠然，促銷拉動是當(dāng)前日化行業(yè)一有效的銷售途徑，但是這種營銷方法既勞民傷財又獲利不高，而且因為大量的廠家都聚聚在三四級市場，導(dǎo)致只要有一家降價促銷，其他廠家馬上聞風(fēng)而動，紛紛接招，形成一次又一次的降價浪潮。最要命的是一旦價格降下來，就很難再回到先前的價位，明知道是飲鴆止渴，但企業(yè)也只能是閉眼喝下去。最后沒有辦法，就又推出一個新感念或推出新包裝，重新上市，年年花樣翻新，周而復(fù)始。日化行業(yè)的這種貌似繁榮情況的存在也恰恰是這些原因的表現(xiàn)癥狀。

　　這都是由于日化企業(yè)營銷模式的極其雷同，還沒有找到適合于自己的營銷策略造成。

　　從市場狀況看，國內(nèi)日化企業(yè)大多依賴的是渠道經(jīng)銷，依靠光大經(jīng)銷商將網(wǎng)絡(luò)輻射到廣闊的三四級市場，其產(chǎn)品也大都采取的是跟隨戰(zhàn)略，即行業(yè)領(lǐng)先者賣什么我就賣什么的營銷策略。當(dāng)產(chǎn)品在其特征與渠道分銷模式上沒有區(qū)別的時候，勢必導(dǎo)致消費者將目光都聚焦到價格這一核心要素上來，言外之意，賣同樣特性的產(chǎn)品定價標桿是由區(qū)域的行業(yè)領(lǐng)先者主導(dǎo)的，如果領(lǐng)先者價格不動，后面的跟隨著如想取得市場突破，最有效的武器就是揮舞價格這一利器進行掠奪市場份額，正是由于此，才使得市場的價格或以促銷形式所表現(xiàn)的價格競爭如此的盛行。所以日化企業(yè)要想取得突破，最關(guān)鍵的一點就是要把產(chǎn)品的價值賣出來，走自己的路，勿盲目跟隨，不與競爭對手在同一條線上進行競爭。

　　如何能將自己的產(chǎn)品賣的與眾不同？如何走差異化路線拋開競爭對手的跟隨？如何能保證企業(yè)在不講價的前提下仍然能將產(chǎn)品賣出去？筆者總結(jié)多年日化操作的經(jīng)驗，提供如下思路以供讀者參考。

　　1、 盤點現(xiàn)有產(chǎn)品，對產(chǎn)品重新定位和梳理，利用各自渠道優(yōu)勢迅速將產(chǎn)品推到市場。

現(xiàn)有產(chǎn)品往往是所有職業(yè)經(jīng)理人的最大資源，如果這些產(chǎn)品仍然沿用以往的賣點和訴求點，那么正如前文所分析到那樣，這些產(chǎn)品勢必是在同一條產(chǎn)品線上與無數(shù)的競爭對手進行慘烈的價格戰(zhàn)，可謂“一入侯門深似�！薄Ｒ�想立即改變這種癥狀，首先要將現(xiàn)有產(chǎn)品分類，分類標準參考。　

　　現(xiàn)有產(chǎn)品至少要分為四大類，分別為戰(zhàn)斗機型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品和形象型產(chǎn)品。其中，戰(zhàn)斗機型產(chǎn)品乃是屬于企業(yè)自身防火墻型的產(chǎn)品，是相當(dāng)于突擊隊角色的產(chǎn)品分類，這一類的產(chǎn)品往往選用的是利潤不高，性價比高且和競爭對手相比沒有太大差異性的產(chǎn)品。它的本來目的就是去沖擊市場、搶占市場份額、打擊競爭對手、削弱競爭對手的市場份額、短期內(nèi)提升產(chǎn)品在區(qū)域的銷量。這一類產(chǎn)品一旦投放就意味著要用價格取勝，用價格這一利器去沖擊市場，隨著其價格的降低，最后往往將逐漸退出市場，直至完全退出。

　　規(guī)模型產(chǎn)品乃是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品中利潤微薄，但銷量很大的產(chǎn)品。在整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中其創(chuàng)造的利潤并不高，但是其規(guī)模卻是企業(yè)當(dāng)前所有產(chǎn)品銷量中份額最大的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品也是行業(yè)中所稱謂的“噸位”型產(chǎn)品。該產(chǎn)品的主要作用是承擔(dān)企業(yè)整個產(chǎn)品的塔基和根本，其產(chǎn)生的利潤基本能維持企業(yè)的運營和市場費用。

　　利潤型產(chǎn)品乃是企業(yè)所有產(chǎn)品系中創(chuàng)造利潤最高的產(chǎn)品，該產(chǎn)品銷量不如規(guī)模型產(chǎn)品高，但是其利潤卻要高于規(guī)模型產(chǎn)品，這類產(chǎn)品往往都是上市一個階段后，正在被市場認同且銷量在不斷增加的產(chǎn)品。

　　形象性產(chǎn)品往往都是企業(yè)最新開發(fā)出來的產(chǎn)品，其功能和概念往往都是最新的，市場尚未廣泛認知，所以銷量不大，價格相對比較封閉。

　　這樣分類完畢后，完成了對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品進行了大盤點。對于所有營銷總監(jiān)來說，用好手頭現(xiàn)有產(chǎn)品這最大的資源可能是盤活整個企業(yè)的重要關(guān)鍵點。

　　在這一方面不得不提日化巨頭保潔公司。保潔在洗發(fā)水領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷，其旗下有沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產(chǎn)品系，總量超過國內(nèi)市場份額的50%。

　　如此龐大的產(chǎn)品系其分布中伊卡璐是防火墻型產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要賣點就是草本概念，是為了防止國內(nèi)大多數(shù)洗發(fā)水廠家在草本領(lǐng)域的差異化突破而設(shè)置的產(chǎn)品防火墻，其200毫升價位大約在15-17元左右，這樣就限制了國內(nèi)廠家在這一領(lǐng)域的價格，也就限制了草本系產(chǎn)品的最大利潤空間。

　　相對應(yīng)的飄柔產(chǎn)品主要定位在柔順，但其銷量卻是全國第一，屬于典型的噸位規(guī)模型產(chǎn)品，但其操作要點卻很辛辣，利用地域差別，在一二級市場飄柔性價比是最高的，而且還有品牌優(yōu)勢，銷量很大。在三四級市場推出200毫升9.9元，宛如一把剃頭刀一樣架在區(qū)域市場中，限制了國內(nèi)大多日化在柔順這一定位領(lǐng)域的利潤空間，而保潔自己卻利用其規(guī)模優(yōu)勢迅速占領(lǐng)了這一領(lǐng)域的大片市場。

　　海飛絲和潘婷屬于其利潤型產(chǎn)品，在去屑這一領(lǐng)域海飛絲利潤和銷量都是最高的，當(dāng)然總體銷量雖然不如飄柔但是其利潤空間卻遠大于飄柔，同樣，潘婷則也是在養(yǎng)護方面獨樹一幟。

保潔的沙宣當(dāng)為其形象型產(chǎn)品，其主要定位就是時尚與潮流，是明顯定位于高端消費群體的，可惜的是保潔為了求其規(guī)模而不得不降低其價格銷售，所以其溢價能力并不高。

　　從保潔的現(xiàn)有產(chǎn)品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領(lǐng)域上都是一巨無霸，很難有競爭對手與其抗衡，雖然這也是企業(yè)整體實力使然，但其精準的定位，有效發(fā)揮旗下各個產(chǎn)品的優(yōu)勢，避免同室操戈，有效打擊競爭對手的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局也是其成功重要因素。

　　2、 現(xiàn)有產(chǎn)品重新定位，要有兩個訴求點，主次分明，形成產(chǎn)品簇，漸而形成產(chǎn)品群。

　　現(xiàn)有日化企業(yè)的產(chǎn)品大都是采用模仿戰(zhàn)略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個月，模仿性的競品緊跟著就出來，有時候甚至除了名稱的字不一樣外，連名字的讀法都一摸一樣。這樣的競爭策略只能說是“跟著混”，是沒有前途的。

　　筆者的建議是要對現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新定位，鑒于大多數(shù)企業(yè)都遠遜于行業(yè)領(lǐng)先者，所以建議都采用聚焦戰(zhàn)略，就是尋找一個核心賣點，尋求點狀突破，然后在以此點為根基向周邊延伸輻射，形成一個產(chǎn)品系列的產(chǎn)品簇。當(dāng)企業(yè)有了一定的市場規(guī)模和口碑后再創(chuàng)建一新的產(chǎn)品簇，形成產(chǎn)品系列群。

　　產(chǎn)品簇要有一個最核心的情感訴求為精神紐帶，將不同的產(chǎn)品穿在一起，這是一級訴求點，是產(chǎn)品簇的靈魂。在此基礎(chǔ)上不同的產(chǎn)品可以從不同的角度進行延伸，以功能、功效、材料、顏色、包裝、香味、質(zhì)感、部位等尋求突破，形成產(chǎn)品的二級訴求點。當(dāng)然，也可以將第一訴求定位成功效性的，第二訴求定位成精神層面的，但筆者建議最好是第一訴求為精神面的訴求，因為這是產(chǎn)品簇的根本，雖然看不見摸不著，但倘若缺失，那么這一產(chǎn)品簇將沒有靈魂，凡是沒有精神追求和靈魂深層次內(nèi)涵的產(chǎn)品就不能叫做品牌，沒有了品牌也就沒有該產(chǎn)品后續(xù)發(fā)展的潛力。

　　筆者在市場操作中曾遇見“滇虹康王”去屑洗發(fā)水的產(chǎn)品。該產(chǎn)品乃是一家具有藥廠背景的日化企業(yè)，其主打產(chǎn)品即為去屑功效的洗發(fā)水，然后在去屑這一核心訴求下又相繼衍生出柔順型、清爽型、去油型、護法型、滋養(yǎng)型五款相關(guān)型號的去屑洗發(fā)水。這五款洗發(fā)水其核心概念訴求都是去屑這一主要功效，而相關(guān)的其他功效性產(chǎn)品都是圍繞去屑這一概念的二級訴求概念。這就是典型的產(chǎn)品簇的概念，然后在另起一行，從其他角度入手切入，再創(chuàng)造一個新核心訴求點，完成另外一個產(chǎn)品簇延伸，最終形成產(chǎn)品群的概念。

　　3、促銷為器，服務(wù)為勢；巧妙傳播，品牌漸顯

　　消費者既是理性的又是感性的，理性在于消費者在采購時往往采用的是貨比三家，擇善者而從之的決策過程。而其感性就在于易于為廠家的促銷或贈品或服務(wù)所打動，在信息不對稱的前提下從情感上屈從于產(chǎn)品。

　　這點對于日化產(chǎn)品來說是至關(guān)重要的，因為消費者大都不知道產(chǎn)品的細節(jié)和質(zhì)量標準，即使瓶子上都印制的很清楚明白，消費者也是不關(guān)注或關(guān)注也不明白其含義的。所以凡是能有效攪動現(xiàn)場氣氛，讓消費者快速感知和體驗的產(chǎn)品一定能在快速銷售。而促銷就是最有利也是最有效的武器，所不同的是筆者并不建議降價促銷的策略，而是要采用新的整合促銷策略。

　　第一， 廠商分工，各自聚焦點狀核心市場，以點帶面，形成品牌的級聯(lián)反應(yīng)。

　　廠家資源要聚焦一二級市場的核心店，經(jīng)銷商要聚焦核心縣級市場核心店，把握住核心店，以流動促銷方式在定點定期舉辦各種買贈活動，這種買贈促銷活動的要點就是要是長期的，定點定時的。這樣將對周圍小超市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大超市都產(chǎn)生強烈的輻射作用，因為很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板到城里進貨都是先到大超市中走一圈，參觀學(xué)習(xí)并回去模仿的，如果他們見到某一個產(chǎn)品在地標性超市中如此架勢去搞，無論這個產(chǎn)品的銷量好還是不好，都會馬上去詢問一下，然后再進點貨嘗試賣賣，即使不進貨，當(dāng)廠家鋪貨的時候也會大大降低其成交的成本，節(jié)省費用。

　　對于那些核心鄉(xiāng)鎮(zhèn)的核心店面，則由廠家經(jīng)銷商與零售商聯(lián)合一起搞，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)嫁廠家的資源和指導(dǎo)方案，而零售商則出人出力，可以借助當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、風(fēng)土人情、節(jié)假日、店慶日甚至于其老婆孩子的生日都可以做相應(yīng)的促銷活動，這樣通過三四級市場的點狀攪動和彼此影響，將形成兩級市場的互相拉動與滲透，以點帶面，將產(chǎn)品的信息和概念快速擴散傳播出去。

　　就在昨天筆者在剛進入寫字辦公樓的時候，遇見清揚產(chǎn)品在大廈一層擺了約有三個地堆，全部是清揚洗發(fā)水，而且雇傭了明顯是學(xué)生妹的一群小姑娘在想剛進門的人員派發(fā)小瓶裝的清揚洗發(fā)水試用裝，整整舉辦了一天�？梢姡�現(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)開始意識到消費者的教育和產(chǎn)品品牌的傳播不單純需要空中廣告的狂轟亂炸，而且需要一個點一個點的去滲透，教育和傳播。

　　第二， 建立客戶與廠家的交流平臺，使得廠商信息暢通

　　很多日化企業(yè)認為服務(wù)是不重要的，其實并不是這樣，除了一二級市場消費者信息相對來說透明些外，三四級市場的消費者對于廠家的產(chǎn)品其實并不了解，也不關(guān)注，這就需要企業(yè)建立消費者檔案庫，因為在日化洗發(fā)水行業(yè)消費者一個很明顯的傾向是消費的盲目性和不確定性，這個月用了飄柔，下一個月用清揚試試，在下一個月可能是用日本或韓國出的一款洗發(fā)水試試，甚至更有可能用一瓶歐萊雅也說不定。這種不確定性決定了消費者的盲目選購，很難鎖定某一個品牌。其根本原因就是消費者購買這個產(chǎn)品的時候不過是一時的感性沖動，而至于對這產(chǎn)品使用時的困惑、不解、甚至抱怨如果不能得到及時的溝通交流，那么當(dāng)用完這個產(chǎn)品后也就對這個產(chǎn)品失去了信心，最終改旗移幟，更有甚者成為企業(yè)產(chǎn)品反對者的成員之一，筆者曾做過調(diào)查和研究，倘若該消費者對該產(chǎn)品的抱怨得不到申訴，那么他在其有生之年將會不斷向周圍的人重復(fù)地宣講他的“不幸遭遇”，這對于新品牌的傳播來說是要命的。

　　因此，廠家需要在促銷員、網(wǎng)站、短信、合作伙伴、合作伙伴的業(yè)務(wù)員、零售店老板、以及零售店業(yè)務(wù)員都是溝通交流的窗口，這些資源需要企業(yè)進行統(tǒng)一教材，統(tǒng)一口徑。

　　筆者在市場中運作中曾見過有一家日化企業(yè)，要求自己所有業(yè)務(wù)員和促銷員將日常工作過程中遇到問題每人提煉5個，然后層層上報匯總，最后提煉出一百個標準問題，再由廠家組織研發(fā)、銷售、顧客專家對這些問題統(tǒng)一制作成標準答案，然后下發(fā)到每一個業(yè)務(wù)員和促銷員手中學(xué)習(xí)，最后統(tǒng)一考試和抽查，對于業(yè)績優(yōu)秀的進行額外的獎勵。三個月后每一個賣場的銷量自然增長30%，整體銷售量明顯大幅度增長，這就很能說明服務(wù)很重要這個問題。

　　4、區(qū)域割據(jù)，精耕細作；滾動復(fù)制，擴張發(fā)展　

　　日化行業(yè)強勢品牌有強勢品牌的優(yōu)勢，弱勢品牌也有弱勢品牌的長處，存在就是有道理的，任何一個品牌都不是一年就能享譽天下的。因此，在這里筆者基于對日化行業(yè)的理解，從廣大國內(nèi)日化二三線產(chǎn)品現(xiàn)狀入手闡述企業(yè)生存直到，品牌升值之途徑。

　　企業(yè)的資源永遠是稀缺的，無論是領(lǐng)先者還是跟隨者。如果競爭對手很強大，不可能在很短時間內(nèi)戰(zhàn)勝競爭對手，那么就要先集中企業(yè)資源求得一塊賴以生存的“根據(jù)地”，這也是企業(yè)立足之本，忌諱的是求速效的盲目擴張，因為一旦一個品牌在某一個區(qū)域受阻，那么要想再從此區(qū)域中東山再起是有壓力的，除非原區(qū)域內(nèi)所有的經(jīng)銷商都全部辭職不干，換了一批新經(jīng)銷商，而這顯而易見是不可能的。

　　所以，弱小品牌增值的一個重要的途徑就是聚焦于局部的區(qū)域，通過資源的集中優(yōu)化，在局部區(qū)域形成絕對性的優(yōu)勢，然后通過市場的不斷滲透與整合，并對該區(qū)域進行精耕細作，成為自己的“產(chǎn)糧”且“穩(wěn)定的根據(jù)地”。

　　筆者曾在許昌見過當(dāng)?shù)匾唤凶觥靶陆z源”的日化企業(yè)，該企業(yè)的市場范圍主要集中在許昌區(qū)域范圍內(nèi)，但每年的銷售額卻遠超那些號稱建設(shè)全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)并進行大量鋪貨的企業(yè)，這當(dāng)中奧妙在哪里呢？

　　經(jīng)過觀察筆者發(fā)現(xiàn)，該區(qū)域性品牌產(chǎn)品只是將其目標鎖定在市區(qū)或縣級市區(qū)的連鎖超市、地方強勢賣場中，每一個賣場都有自己的專柜或堆頭，而且配置導(dǎo)購人員進行現(xiàn)場促銷，尤其在一些大型店面，比如當(dāng)?shù)刈畲蟮摹芭謻|來”賣場中幾乎周周都有活動，筆者曾親歷過那種現(xiàn)場氣氛和效果，只能用兩個字來形容，那就是“專業(yè)”。很多消費者從一進入日化區(qū)就開始感受“新絲源”的不一樣，過程中有人在吆喝，有人在體驗，有人在攔截，有人在勸說，有人在配送贈品，甚至有人在專門替消費者洗發(fā)測試。而從現(xiàn)場走出來的消費者一個時間段內(nèi)抽樣觀察，發(fā)現(xiàn)約有70%的消費者手中拿的都是這款并非著名品牌，甚至離開了該區(qū)域就見不到的產(chǎn)品居然能在這兒賣的這么好，也不得不令筆者感慨萬千。筆者只能這樣說，在此地，這一刻，那些國外大公司根本就不是對手。

　　而且筆者后來在許昌其他賣場也見過這種模式的翻版，可謂“周周有主題，月月有促銷”�？梢姟靶陆z源”品牌的這種模式在得到標準化的強化后已經(jīng)在當(dāng)?shù)氐玫窖杆購?fù)制推廣，其品牌影響力也必然在當(dāng)?shù)胤�(wěn)步提升，因為筆者曾對比其產(chǎn)品售價，其價格并不比一線品牌低。

　　5、封閉渠道，專業(yè)路線

　　所有經(jīng)銷商經(jīng)營的本質(zhì)就是在賣出和買進之間有自己的利潤空間，都希望自己能成為區(qū)域性的獨家代理，以享有區(qū)域壟斷性的價格優(yōu)勢。這樣就在各地相繼誕生了大大小小的化妝品精品店或日化專賣店或美容洗發(fā)店等各種專業(yè)化或邊緣化的經(jīng)營店面。

　　所以，廠家要想使得產(chǎn)品快速推廣，品牌在市場中具有競爭力，就不得不考慮渠道的專業(yè)化線路問題，而專業(yè)化線路就和渠道的封閉性是休戚相關(guān)的。筆者的建議是，廠家要為這些封閉性渠道開發(fā)專業(yè)的日化用品，以和當(dāng)前流通線中銷售的產(chǎn)品分離開來，互不影響，否則勢必造成渠道沖突，產(chǎn)品力遭到彼此削弱，甚至影響品牌的口碑傳播。

　　典型案例就是歐萊雅，歐萊雅一方面在超級專業(yè)店中建設(shè)店中店模式，另外一方面卻是直接抓住了產(chǎn)業(yè)鏈的源頭，從其市場表現(xiàn)看，歐萊雅采取了松散式加盟合作的模式，將一二級市場中那些美容美發(fā)店采取加盟合作的方式，這樣美發(fā)店可以賣歐萊雅的產(chǎn)品，也可以掛歐萊雅的門頭形象，而美發(fā)店的店員在利益的誘導(dǎo)下也都很樂意為其做推廣和宣傳，這樣就在源頭上形成產(chǎn)業(yè)鏈的品牌傳播和銷售，實現(xiàn)提前攔截。

　　第二經(jīng)典案例就是薇姿、雅漾、理膚泉為代表的藥妝系列，這些產(chǎn)品系列也是走專業(yè)化路線，僅在藥店封閉銷售，其銷售價格遠非在超市和零售店內(nèi)銷售的產(chǎn)品可比，如果說一瓶大寶在超市中賣9元的話，那么一瓶雅漾的價格可能是它的50倍有余，可謂天壤之別。

另外一個典型的案例是只走精品店的以日本資生堂為代表的系列產(chǎn)品，其渠道操作模式純粹就是封閉式的，以其專業(yè)而聞名業(yè)內(nèi)。

　　6、其他策略

　　每一行業(yè)都有其獨特的特點，每一個產(chǎn)品都有有待發(fā)掘的潛力，每一個品牌都有其有待提升的價值存在。千變?nèi)f化，極難窮盡。在這里筆者僅從行業(yè)的一些典型品牌入手分析其特點以供讀者共享。

“聚焦與一點，單點差異化突破”策略。典型案例就是聯(lián)合利華的清揚洗發(fā)水，清揚定位于去屑這個概念，但卻是重點打男性這張牌，尋求定點爆破。

　　“傳統(tǒng)為基，創(chuàng)新為本”策略。典型案例是霸王洗發(fā)水，從傳統(tǒng)入手，定位于“中藥世家”，訴求于“藥物養(yǎng)發(fā)護發(fā)”的概念，漸而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列產(chǎn)品。

“多點圍攻，協(xié)同出擊”策略。典型案例是索芙特洗發(fā)水，該企業(yè)的產(chǎn)品有漢方系列簇、防脫發(fā)系列簇、負離子系列簇等概念。每一個產(chǎn)品簇都擁有一定的市場份額，各自占領(lǐng)不同的消費群體。

　　“農(nóng)村包圍城市”策略。典型案例是以立白、奇強為代表的洗滌行業(yè)，這些企業(yè)是從三四級市場甚至從五級市場崛起，筆者就曾親歷在農(nóng)村的墻面上至今還有一些寫著“中國人用奇強”的標語口號。這種策略是打好市場基礎(chǔ)后，再利用其價格優(yōu)勢反攻一二級市場，最終成為國內(nèi)該行業(yè)銷售三甲之列。

　　總之，沒有是否最好的策略，只有是否適合于企業(yè)的辦法。存在就是有道理的，每一個企業(yè)在前進和發(fā)展的過程中都有自己的核心競爭力，只不過這種能力沒有得到釋放而已。正如“羅馬不是一日建成的一樣”每一個偉大的品牌都是在一分一秒的前進中建立起來的，而品牌的成長也就體現(xiàn)在企業(yè)建立品牌路途中為消費者所提供的價值積累，每一點，每一滴。

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