從新零售到無人店 “風(fēng)口”背后或許是巨頭們做局的套路

• 2017年8月16日 LiuYang來源：內(nèi)衣秀中國 769 46
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對于零售行業(yè)本質(zhì)的理解，仁者見仁，智者見智。有人認(rèn)為零售應(yīng)該回歸服務(wù)和供應(yīng)鏈，產(chǎn)品和服務(wù)是零售的本質(zhì)。但也有人認(rèn)為隨著時(shí)代的進(jìn)步，技術(shù)和資本對于零售業(yè)才是核心競爭力。

　

? 　對于零售行業(yè)本質(zhì)的理解，仁者見仁，智者見智。有人認(rèn)為零售應(yīng)該回歸服務(wù)和供應(yīng)鏈，產(chǎn)品和服務(wù)是零售的本質(zhì)。但也有人認(rèn)為隨著時(shí)代的進(jìn)步，技術(shù)和資本對于零售業(yè)才是核心競爭力。

　　為了簡明概要又形象具體地闡述零售業(yè)的發(fā)展及其本質(zhì)，可以將傳統(tǒng)零售比作武林高手，強(qiáng)健的體魄、深厚的內(nèi)功證明的是供應(yīng)鏈商品建設(shè)得好，十八般武藝、各種功夫套路證明的是服務(wù)建設(shè)得好。這些描述的是最初比較原始時(shí)代的情況，零售主要看商品和服務(wù)建設(shè)。

　　零售進(jìn)入“新武器戰(zhàn)爭時(shí)代”

　　最開始，沃爾瑪?shù)葒獯罅闶凵虘{借高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，以及先進(jìn)的運(yùn)營管理模式在我國零售業(yè)占據(jù)壟斷地位，但由于零售門檻低，我國各地區(qū)相繼誕生了當(dāng)?shù)仄鸺业膮^(qū)域零售商。這些區(qū)域性零售商勤奮刻苦，善于學(xué)習(xí)大零售商的經(jīng)營管理模式，有的甚至跑到國外去學(xué)，終于產(chǎn)生后發(fā)優(yōu)勢崛起，逐漸打破這些外來大零售商的壟斷地位。

　　國內(nèi)區(qū)域性零售商的興起的同時(shí)外企對手們在衰落，衰落的原因主要有三：

　　一是所有人都是職業(yè)經(jīng)理人，只執(zhí)行3-5年計(jì)劃，缺乏長期規(guī)劃，不會(huì)因?yàn)槭袌龅淖儎?dòng)輕易做改變;

　　二是分配制度，外企薪水比較穩(wěn)定，而民企和私企提出新的分配制度，創(chuàng)造新的收入體系，充分調(diào)動(dòng)人的積極性和主觀能動(dòng)性;

　　三是我國對外企的超國民待遇逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閲翊觥?/p>

　　我們注意到，日本零售業(yè)依靠極致的技術(shù)分析、服務(wù)分析，得以在國外大零售商入侵的情況下還能保持穩(wěn)定的絕對市場份額。于是，我國零售業(yè)又從近十年來從過去學(xué)習(xí)歐美轉(zhuǎn)向向日本學(xué)習(xí)，一批批零售業(yè)者不斷涌向日本實(shí)地學(xué)習(xí)考察。

　　也就是說，當(dāng)商品和服務(wù)的質(zhì)量已經(jīng)做到一定水平時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對于消費(fèi)者來說，消費(fèi)習(xí)慣，購物場景的改變，需要更先進(jìn)的技術(shù)手段創(chuàng)造新的購物方式和新的消費(fèi)需求。技術(shù)推動(dòng)了零售的迭代更新。因而當(dāng)下零售考慮的可能更多的不僅僅是商品和服務(wù)，而是由技術(shù)創(chuàng)造的未來的新體驗(yàn)。

　　前段時(shí)間星巴克的CEO來到盒馬鮮生店體驗(yàn)學(xué)習(xí)，因?yàn)橹袊撕蜌W美人喝咖啡的習(xí)慣不一樣，星巴克在考慮是否應(yīng)該在未來開辟一個(gè)除了工作空間和家庭空間之外的第三空間。這跟我們當(dāng)下新零售的思路是一樣的，考慮的都是未來體驗(yàn)的新模式。

　　熱兵器與電子武器的出現(xiàn)，是技術(shù)不斷更新迭代的過程。而發(fā)展到如今的“零售新武器戰(zhàn)爭時(shí)代”，就是要讓零售上天，如今提出的新零售概念其實(shí)就是這樣一個(gè)更新迭代的過程。新零售其實(shí)就是換了一種玩法，利用大數(shù)據(jù)和新業(yè)態(tài)引領(lǐng)零售業(yè)的先進(jìn)時(shí)潮。在這種更新迭代下，誰能更早掌握這門技藝，看出這當(dāng)中的變化與聯(lián)系，誰就能站在未來的一個(gè)制高點(diǎn)。

　　資本試錯(cuò)推進(jìn)技術(shù)迭代，新零售戰(zhàn)局呈現(xiàn)白熱化

　　技術(shù)迭代更新來自于資本的大量試錯(cuò)投入，資本迫使技術(shù)不斷更新。當(dāng)下新零售資本的試錯(cuò)成本比之前電子商務(wù)時(shí)代的試錯(cuò)成本要低得多。這個(gè)時(shí)期，因?yàn)殡娚痰陌l(fā)展出現(xiàn)天花板，線上希望引導(dǎo)或者是幫助零售商們?nèi)プ鲂铝闶郏⑶腋鞔筚Y本玩家也愿意投入大量資本去做這件事。而電子商務(wù)那個(gè)時(shí)代，大家拼得你死我活，線上線下互搶資源，造成資本的試錯(cuò)成本十分高昂?，F(xiàn)在是一個(gè)共享時(shí)代，新零售的概念有點(diǎn)類似共享單車。大家在以這樣一種共享平臺(tái)的模式去做零售的新業(yè)態(tài)，思路被重新打開，所以這種模式是比較被看好的。

　　在這樣一種風(fēng)潮下，阿里的做法是前期大量投入試錯(cuò)重模式，做旗艦店，概念店(盒馬，淘咖啡等)，大肆宣傳(線上，線下，政府，行業(yè)多管齊下)，讓所有零售商產(chǎn)生這個(gè)阿里所主導(dǎo)的新零售就是救世主的印象(洗腦)。

　　而他們做的第一件事就是：向傳統(tǒng)零售商輸出經(jīng)營管理和信息技術(shù)平臺(tái)，做輕模式。充分利用零售商的重模式：供應(yīng)鏈資源，人力資源以及門點(diǎn)資源，所謂輕重結(jié)合，線上線下融合，這個(gè)才是新零售的表現(xiàn)方式。

　　顯而易見，阿里所構(gòu)想的是整個(gè)線上線下相互聯(lián)系起來的一種生態(tài)，打造的是線上線下相互聯(lián)合的一個(gè)壟斷性商業(yè)帝國，它來制定游戲規(guī)則，充當(dāng)國家機(jī)器，提供水，電，煤。這種線上線下同時(shí)壟斷的構(gòu)想令人恐懼，但回顧零售行業(yè)歷史上的發(fā)展歷程，其實(shí)也出現(xiàn)類似現(xiàn)象。

　　當(dāng)年外來入侵的沃爾瑪，家樂福壟斷全國，占據(jù)了全國零售市場的絕對份額，但經(jīng)過本地零售商不斷的學(xué)習(xí)，反起而攻之，區(qū)域?yàn)橥?，壟斷終被打破。

　　由此我們得出結(jié)論：每個(gè)時(shí)代都會(huì)有一到兩個(gè)弄潮兒，但市場的瞬息萬變很有可能會(huì)顛覆這些看上去很厲害的龐然大物。在時(shí)代的潮流中，在瞬息萬變的市場中，順勢而為比搶占潮頭更明智。

　　阿里系以新零售概念為新武器，拉傳統(tǒng)零售商上船

　　阿里京東的競爭對手主要是華潤、聯(lián)華包括永輝等傳統(tǒng)大型零售商，而阿里、騰訊包括京東，之所以掀起新零售這么大的浪來，他們的思路是：讓全中國聚焦到他們所提出來的新零售概念，從而進(jìn)行一場市場的洗禮，讓那些大企業(yè)接受他們的理念或者與他們合作。

　　由于阿里系京東系帶來的資金和技術(shù)優(yōu)勢太大，最容易接受“招安”的是中小零售商。可以說，這也是一個(gè)中小零售商挑戰(zhàn)大零售商的機(jī)會(huì)，中小零售商可以趁這個(gè)機(jī)會(huì)借助阿里京東的資金和技術(shù)優(yōu)勢突圍大零售商。這對大零售商來說是一個(gè)沖擊。

　　為了順應(yīng)新零售風(fēng)潮，永輝、百聯(lián)、天虹等傳統(tǒng)零售商開始紛紛尋求經(jīng)營模式的創(chuàng)新，永輝的超級物種、百聯(lián)的riso系食以及天虹的space都是新零售概念下的產(chǎn)物。

　　但是，從各方面來看，阿里系推出的盒馬鮮生是更具優(yōu)勢的。從經(jīng)營模式來看，永輝的超級物種和阿里的盒馬鮮生的主要差別在于超級物種真的是在做餐飲，而盒馬鮮生是以生鮮、餐飲高頻消費(fèi)品帶動(dòng)流量。

　　我們知道，一個(gè)店的坪效是有最大限制的，但如果借助外賣的話就可以實(shí)現(xiàn)坪效最大化制。永輝超級物種的線上和互聯(lián)網(wǎng)基因比不上阿里的盒馬鮮生，因而在坪效方面，盒馬鮮生更能實(shí)現(xiàn)坪效的最大化。盒馬鮮生60-70%訂單來自于線上，大大增加了它店面的坪效，同時(shí)也侵占了像超級物種這一類同行的利益。

　　永輝的超級物種對于盒馬鮮生來說并沒有什么壁壘，盒馬也可以做出超級物種，因?yàn)樗匈Y金、技術(shù)和信息上的優(yōu)勢。盒馬可以在超級物種旁邊或3公里范圍內(nèi)開類似于超級物種的店，而且可以開得更大，這樣超級物種一定會(huì)受到嚴(yán)重沖擊。盒馬鮮生的侯毅說過，盒馬鮮生店面面積很大，盒馬在上海只要開14家店就可以覆蓋上海的全部主城區(qū)。

　　另一方面，從資本角度來看，盒馬鮮生屬于vc，而超級物種是實(shí)業(yè)投資，相比于盒馬的不計(jì)代價(jià)，超級物種講究投入產(chǎn)出問題。盒馬已經(jīng)對外宣稱盈利了，但他的盈利是不算固定投入的，因?yàn)樗辉诤?如亞馬遜，京東，虧損N年，一朝贏利，贏家通吃)，足見資本的瘋狂性。

　　這種情況下，超級物種靠實(shí)業(yè)來投，就略顯劣勢。盒馬的這種模式有點(diǎn)像之前滴滴的模式，不計(jì)成本獲得高頻市場，最后通過規(guī)模壟斷實(shí)現(xiàn)通殺。

　　另一方面，盒馬的第二步則是通過營造目前這樣一種瘋狂的氣氛，逼迫著零售商搶占先機(jī)，從而將這種新模式的風(fēng)險(xiǎn)成功轉(zhuǎn)嫁給這些零售商。所以無論是從速度、大小看，還是資金流、技術(shù)流、信息流來看，侯毅的盒馬鮮生相比于超級物種更有優(yōu)勢。

　　阿里的盒馬與傳統(tǒng)零售商相比，還有一點(diǎn)區(qū)別就是盒馬做的主要是生鮮類產(chǎn)品，具有高頻次消費(fèi)品特征，一旦消費(fèi)者對某一生鮮零售商形成購買習(xí)慣，那么對整個(gè)零售市場的影響力會(huì)很大。現(xiàn)在傳統(tǒng)零售做得比較好的是大潤發(fā)，能做到一年一千億的營收，大潤發(fā)主要做的是快銷品，生鮮占比不到30%。

　　如果盒馬一年做出一千個(gè)億，可想而知對整個(gè)零售市場的影響力和破壞力會(huì)有多大。目前阿里京東系就是在營造這種恐慌的氣氛，來進(jìn)行新一輪的大洗牌，在這種情況下，中小零售商順勢而為要比固步自封或者搶占潮頭更明智，可想而知的是等這陣風(fēng)潮過去，肯定會(huì)刮倒一大批固步自封的小零售商。

　　另外，巨型傳統(tǒng)企業(yè)的狀況則更令人擔(dān)憂，因?yàn)樗仨氁槕?yīng)潮流做出改變，而做出改變需要付出的代價(jià)成本太過高昂，因?yàn)樗麄兲罅?。所以，要么受到阿里京東系下數(shù)以千計(jì)的中小零售商圍城，要么自身要取得改變，等待，無異于等死。

　　無人零售以“炒”為熱點(diǎn)，留下的會(huì)是一地雞毛嗎?

　　無人便利店掀起一陣風(fēng)潮

　　隨著新零售概念的提出，沒有收銀員，結(jié)賬不用排隊(duì)，24小時(shí)售貨的無人便利店開始掀起一陣風(fēng)潮。國外，Amazon Go于去年底推出概念店，科技公司深蘭的Take Go借鑒韓國的7-11 Signature店，刷手代替掃碼。而國內(nèi)，早在去年8月，第一臺(tái)繽果盒子無人便利店便在廣東中山啟動(dòng)測試。而無人便利店迅速走紅進(jìn)入公眾視野，始于7月8日至12日淘寶造物節(jié)期間推出的體驗(yàn)項(xiàng)目“淘咖啡”。隨后無人便利店紛紛在北京、廣東、上海、浙江等地落地。

　　目前，在全國進(jìn)行技術(shù)測試的無人便利店有20個(gè)左右。傳統(tǒng)零售企業(yè)大潤發(fā)、歐尚合作的繽果盒子預(yù)計(jì)，未來一年其旗下落地的無人便利店將達(dá)5000個(gè)。目前，繽果盒子和小麥便利店均已完成A輪融資，融資額都超過1億元。

　　無人便利店在2017年集中爆發(fā)是有其時(shí)代背景的。一方面，不斷迭代的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人臉識別技術(shù)、以及移動(dòng)支付技術(shù)，為無人便利店提供技術(shù)保障;另一方面，日趨高漲的人力成本、消費(fèi)者對于購物便利性需求的提升以及日益激烈的行業(yè)競爭。在此基礎(chǔ)上，使得業(yè)界有了試水無人便利店的現(xiàn)實(shí)動(dòng)機(jī)。

　　對于無人便利店，它某種程度上解決了以下痛點(diǎn)：

　　1、人工成本剛性上漲。無人便利店不需要常置店員，據(jù)估計(jì)，只需要一到兩個(gè)配送及補(bǔ)貨員即可維護(hù)5-7家店。

　　2、租金持續(xù)上漲。無人便利店相比于普通便利店可以省下一半多的租金。另外，無人便利店對于非24小時(shí)便利店是一種補(bǔ)充。

　　自動(dòng)售貨機(jī)各方面表現(xiàn)完勝無人便利店，已有玩家的先發(fā)優(yōu)勢尚不明顯，無人便利店能解決的問題，自動(dòng)售貨機(jī)都能解決。

　　主要體現(xiàn)在以下方面：

　　1、自動(dòng)售貨機(jī)效率更高;

　　2、自動(dòng)售貨機(jī)更容易維護(hù);

　　3、自動(dòng)售貨機(jī)的坪效更高。每臺(tái)機(jī)器占地僅有1-2平米，平均下來的坪效是比較高的;

　　4、自動(dòng)售貨機(jī)更易防盜，并且投入更低;

　　5、中國的手機(jī)APP應(yīng)用可以更好的解決支付問題，這個(gè)比日本，歐美要先進(jìn)得多。當(dāng)顧客需求一致時(shí)，“效率”是決定性因素。

　　正因如此，自動(dòng)售貨機(jī)的研發(fā)與推廣比無人便利店更能順應(yīng)潮流和需求。一個(gè)僅占2平方-10平方的機(jī)器，已經(jīng)包含了高溫，常溫，冷藏等多種組合，解決了很多問題。

　　除此之外，自動(dòng)售貨機(jī)同樣也可以挖掘廣告等附加值，據(jù)估計(jì)，自動(dòng)售貨機(jī)總收入的20%來自廣告收入，而廣告是幾乎不需要成本的，因而廣告收入可以說全部都是利潤。

　　所以，自動(dòng)售貨機(jī)的坪效是很高的，效率高于無人便利店。另外，無人便利店需要RFID(無線射頻識別)，嵌入IC標(biāo)簽(平均每個(gè)成本增加0.4-1.1人民幣)，而對于低值易耗的快速消費(fèi)品而言，這一項(xiàng)成本是無法承受的。綜合來看，自動(dòng)售貨機(jī)在提高效率、降低成本方面的表現(xiàn)要完勝無人便利店。

　　上游品牌商、物流商、第三方以及地產(chǎn)都在布局，但自動(dòng)售貨機(jī)現(xiàn)在的先發(fā)優(yōu)勢還不明顯。目前最大的友寶可以憑借它的先發(fā)優(yōu)勢做平臺(tái)，但因?yàn)樽詣?dòng)售貨機(jī)沒有技術(shù)壁壘，以后一定會(huì)出現(xiàn)第二家第三家，比如最近小米也推出了類似友寶友暢這樣的自動(dòng)售貨機(jī)。何況友寶不過七八萬臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)的先發(fā)優(yōu)勢，不能算大。

　　所以說現(xiàn)在是自動(dòng)售貨機(jī)的戰(zhàn)國時(shí)代，會(huì)陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)幾士家做這個(gè)的，然后未來的零售競爭，最終會(huì)剩下兩三家做得比較大的。

　　無人零售的思路：先做概念和模式，技術(shù)障礙留待日后資本推動(dòng)迭代

　　現(xiàn)在無人零售的概念十分火熱，但其中的技術(shù)問題沒有得到完全解決。產(chǎn)品的識別沒有問題，準(zhǔn)確率已經(jīng)達(dá)到95%以上了，但消費(fèi)者的購買行為識別技術(shù)還沒達(dá)到要求，人工智能識別準(zhǔn)確率較低，僅有65%以下，這會(huì)給無人零售店的運(yùn)營造成很大困擾。

　　另外，RFID技術(shù)的成本降不下來，這就大大提高了每件商品的成本(可以說，這個(gè)技術(shù)基本只是當(dāng)前一個(gè)臨時(shí)解決方案，未來一定會(huì)被淘汰)。

　　所以說，無人零售的模式打開了零售新思路，因而被市場看好，但其存在的問題還很多，我們應(yīng)對這種新興的零售模式持謹(jǐn)慎看好的態(tài)度。現(xiàn)在諸如繽果盒子這樣的無人便利店做的都是先搶占先機(jī)，把概念造出來，把訂單量做出來，這樣才會(huì)有源源不斷的資本進(jìn)來。隨著資本的不斷投入，技術(shù)的不斷改進(jìn)，這些問題會(huì)得到漸漸改善。

　　面對新零售，各位保持清醒頭腦

　　隨著新零售概念的提出，無人便利店風(fēng)潮的涌現(xiàn)，國內(nèi)做零售的這些企業(yè)的心都開始浮躁起來。而事實(shí)是跟風(fēng)或是熱衷于搶占先機(jī)最終都可能面臨失敗的結(jié)果。零售業(yè)者要學(xué)會(huì)抑制自己的欲望，不要朝三暮四，跟風(fēng)去據(jù)說賺錢然而自己并不熟悉的行業(yè)。

　　現(xiàn)在國內(nèi)的零售業(yè)結(jié)成各種聯(lián)盟，但其實(shí)這些各種形式上的聯(lián)盟意義是不大的，除非聯(lián)盟內(nèi)的某個(gè)人占有絕對話語權(quán)，像馬云這樣的，擁有資金、技術(shù)、信息，這個(gè)聯(lián)盟才有可能成功。所以說，零售企業(yè)的發(fā)展靠簡單松散聯(lián)盟是沒有意義的，關(guān)鍵還是要靠企業(yè)家們根據(jù)自己的專業(yè)化水平和清醒的頭腦抓住未來的機(jī)會(huì)順勢而為，這樣獲得成功的機(jī)會(huì)才比較大。逆勢而行、或瘋狂搶占潮頭的企業(yè)最有可能成為行業(yè)更新迭代的犧牲品。順勢而為，方為正途。

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