京東又出新大招 零售大升級“最后三公里”

• 2017年11月3日 ZhangXingYu來源：互聯(lián)網(wǎng)的壹些事 356 16
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  2018-2023年中國傳媒行業(yè)全景調(diào)研與發(fā)展戰(zhàn)略研究咨詢報告

  產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀近年來，我國傳媒行業(yè)發(fā)展迅速，我國傳媒行業(yè)整體上已經(jīng)呈現(xiàn)出了政策驅(qū)動、民營資本驅(qū)動、電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛以及產(chǎn)業(yè)“集團化”整合的特點。媒介技術(shù)的快速更迭使人們已經(jīng)很難去預(yù)測未來...

月13日，中國領(lǐng)先的超市生鮮O2O平臺京東到家在北京召開發(fā)布會，達達-京東到家CEO蒯佳祺發(fā)布“零售賦能”新戰(zhàn)略，提出將通過“流量賦能”、“效率賦能”、“用戶運營賦能”三方面為傳統(tǒng)零售業(yè)賦能，以此解決傳統(tǒng)零售的行業(yè)痛點，幫助傳統(tǒng)零售完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。

零售業(yè)“最后三公里”

4月13日，中國領(lǐng)先的超市生鮮O2O平臺京東到家在北京召開發(fā)布會，達達-京東到家CEO蒯佳祺發(fā)布“零售賦能”新戰(zhàn)略，提出將通過“流量賦能”、“效率賦能”、“用戶運營賦能”三方面為傳統(tǒng)零售業(yè)賦能，以此解決傳統(tǒng)零售的行業(yè)痛點，幫助傳統(tǒng)零售完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。

在傳統(tǒng)零售發(fā)展受阻的當(dāng)下，京東到家如此高調(diào)地放出“大招”，其背后的邏輯是什么?三大賦能戰(zhàn)略，是否會讓零售業(yè)得到新的生機?

首先，傳統(tǒng)零售為什么要“賦能”?

無須諱言，傳統(tǒng)零售進入慢速發(fā)展期已經(jīng)是每個人都能看到的事實。僅以剛剛過去的2017年第一季度為例，不管是行業(yè)整體的增長指數(shù)放緩，還是行業(yè)中此起彼伏的轉(zhuǎn)型呼聲，都勾勒出了一個正值發(fā)展瓶頸零售業(yè)大繪卷。

轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)是再明顯不過的趨勢，但如何轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)成什么樣子，業(yè)內(nèi)卻一直難以形成統(tǒng)一的論調(diào)。再加上近年來電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的影響日漸加深，以至于有圍觀者甚至提出了“線上平臺將取代傳統(tǒng)零售巨頭”的觀點。

但事實真的如此嗎?要知道，零售業(yè)長期發(fā)展至今，產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展和經(jīng)營理念都已經(jīng)相對成熟，這些重要的價值并不會被線上平臺所取代。就像蒯佳祺在發(fā)布會上說的：傳統(tǒng)零售真正的“短腿”是已經(jīng)習(xí)慣了在線購物的消費者們不再愿意專門花時間和精力到店里去集中采購，由此便出現(xiàn)了零售業(yè)和消費者之間從家到店的空白區(qū)，也就是人們說的“最后三公里”。

如此看來，零售業(yè)真正需要的其實并不是新概念、新顛覆，而是如何補齊這最后的“三公里”，給予傳統(tǒng)零售繼續(xù)跑完新賽道的能力，即蒯佳祺口中所說的“零售賦能”。

“最后三公里”不止是物理距離

“最后三公里”的概念如今已經(jīng)在O2O行業(yè)廣泛提及，但以蒯佳祺的觀點來看，許多人往往把這一概念錯誤地當(dāng)作了純粹的物理距離，并沒有抓牢真正的“痛點”。實際上，所謂的“最后三公里”其實包含著三公里內(nèi)的消費者從打開APP搜索到最終配送上門中的所有環(huán)節(jié)和細節(jié)。

例如，如果沒有線上平臺的支持，消費者就無法找到周邊可以提供服務(wù)的門店。反過來說，只有平臺而沒有用戶的話，商戶端也并不能從線上得到真正顯著的收益，其實際價值如同雞肋。只有當(dāng)用戶和商戶都達到一定量級，“最后三公里”的交易才真正有了被盤活的基礎(chǔ)。

又例如，如果沒有高效的訂單處理能力，不能實現(xiàn)快速接單、快速揀貨、快速送達，那就根本無法保證良好的消費體驗。傳統(tǒng)商超動輒數(shù)百、幾千甚至上萬平米，店員光是跑一趟拿完消費者訂單上的商品就要花掉十幾分鐘，再加上打包、聯(lián)系配送一步步走下來，消費者真正拿到商品的時候恐怕黃花菜都已經(jīng)涼了。

再例如，如果不能讓商家在線上直接進行吸粉和營銷，那即使有了商戶位置，也依然改變不了傳統(tǒng)門店模式“吃客流”的老樣子，算不上有效的轉(zhuǎn)型和升級。餐飲O2O正是因為出現(xiàn)了嚴(yán)重的同質(zhì)化，才陷入了“每家都賣黃燜雞，攬客完全靠打折”的怪圈，這顯然并不是一個健康的發(fā)展模式。

換句話說，幫助商家跑完“最后三公里”，不是單純地建一個線上平臺、把商戶拉到上面開店就能概括，還需要針對上述三點里的需求和矛盾逐一解決。而這些，恰恰就是這次京東到家提出“零售賦能”戰(zhàn)略的實際落地點。

大招來了!

神秘的“三招賦能”如何改變傳統(tǒng)業(yè)態(tài)?

“零售賦能”將帶來什么樣的改變?蒯佳祺給出了三個“大招”：流量賦能、效率賦能和用戶運營賦能。

流量是最顯著的“賦能”點之一。京東到家不僅有平臺自身的3000萬用戶，還得到了京東商城1.5億流量搜索入口，用戶在京東搜索生鮮類商品，搜索結(jié)果的第四條就是京東到家的鏈接。

蒯佳祺重點強調(diào)，這些用戶大部分都是“30歲左右、有高收入、注重生活品質(zhì)、工作繁忙無暇逛超市”的女性，她們是傳統(tǒng)商超最忠實的消費者，京東到家恰恰滿足了這些女性“需要到超市卻沒有時間”的痛點。

當(dāng)然，有了流量，如何讓商戶的服務(wù)能夠跟上、讓消費者在平臺上買得舒心，則是下一個需要解決的問題。也就是“效率”的賦能。

從短期來說，提高效率的主要方式是縮短揀貨時間，讓商品更快從門店送出來。蒯佳祺透露，為了改變員工“滿場飛”式的揀貨方式，京東到家特地開發(fā)出了供店員快速揀貨的APP，并且配合門店專門建立店內(nèi)倉統(tǒng)一收納熱門商品。這樣的做法把原本30分鐘揀貨過程縮短到了最高6分鐘，即讓門店在單位時間內(nèi)能夠處理的訂單量翻了至少5倍。

而從長期來說，則是幫助商戶了解市場、針對性地進行備貨，讓熱銷產(chǎn)品得到應(yīng)有的重視。京東通過消費大數(shù)據(jù)，為門店提供近一段時間的消費趨勢和商品備貨建議，把過去極度依靠管理者個人經(jīng)驗的門店管理數(shù)據(jù)化，做到“有備”而“無患”。

最后是對用戶運營的賦能?！皞鹘y(tǒng)零售店眼中的世界是混沌的，它只知道顧客走進來買了什么東西，卻不知道他是誰、他有什么喜好、他更看重哪些因素等信息?！必峒鸯髡f，傳統(tǒng)門店對會員的管理非常粗糙，大多數(shù)時候僅僅只能通過折扣促銷來吸引回購。

但在這個“酒香也怕巷子深”的年代，每個人每天接受的信息量都是爆炸的，通過傳統(tǒng)的促銷方式來抓到店散客可能會事倍功半，而通過線上店鋪記錄下更豐富的用戶行為、通過分析行為進行需求滿足式的精準(zhǔn)營銷，才是真正意義上運營自己的用戶。顯然，通過線上平臺實現(xiàn)這一點，要簡單便捷的多。

“賦能”戰(zhàn)略成效幾何?

平臺商戶銷售平均增長5%-20%!

介紹了這么多，你可能會好奇，蒯佳祺的三個“大招”是否能夠帶來所保證的效果?

事實上，據(jù)蒯佳祺透露，“零售賦能”戰(zhàn)略已經(jīng)在京東到家的許多合作商戶中得到了驗證，數(shù)據(jù)顯示，京東到家平臺的商戶普遍可以實現(xiàn)5%-20%的銷售增長。

以永輝這種大規(guī)模商超為例，京東到家已經(jīng)可以為其部分門店帶來5到10個點的銷量增長，如果按門店自身每天增長5%來算的話，這一成績相當(dāng)于直接把門店自身的年平均整張翻了至少一倍。

而對一些地區(qū)性的商超，京東到家甚至可以為其帶來10個點到20個點的增長。以天津本地某連鎖超市為例，京東到家?guī)淼匿N售額增長，相當(dāng)于直接開設(shè)了3家新店!在目前商超行業(yè)平均增長率僅有幾個點的背景下，這樣的增量無疑十分可觀。

這大概也是京東到家自身在過去一年里能夠得到如此快速發(fā)展的原因。據(jù)蒯佳祺介紹，京東到家從2016年4月合并以來，平臺商戶數(shù)已經(jīng)超過4萬家，收入對比同期增長了4倍。除了沃爾瑪、永輝、歐尚等戰(zhàn)略合作商超，也包括了大量醫(yī)藥門店、便利店、連鎖品牌門店。

“零售業(yè)的新時代已經(jīng)拉開帷幕，京東到家愿意通過零售賦能，幫助更多優(yōu)質(zhì)商家跨越傳統(tǒng)與現(xiàn)代、線上與線下之間的鴻溝，共同實現(xiàn)風(fēng)口上的翱翔?！必峒鸯鞅硎?，2017年是傳統(tǒng)零售企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級至關(guān)重要的一年，京東到家將繼續(xù)堅持零售賦能戰(zhàn)略，致力于實現(xiàn)傳統(tǒng)零售從線下到線上的轉(zhuǎn)型升級。

科技改變生活，但是零售業(yè)是無法被取代的，如果未來只有線上購物沒有了零售業(yè)的添彩，未來生活就將缺少一份色彩。

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