聯(lián)想的銷售體系確實遇到了大問題，他們把舊PC時代那些理念搬到了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)達的今天。導致2016年第二季度移動業(yè)務下滑，虧損更是達到了1.56億美元。

　　2016年11月3日，喬健接替陳旭東，掌管聯(lián)想手機業(yè)務。2017年2月4日，原三星中層姜震空降聯(lián)想集團，擔任副總裁。同年2月20日，喬健發(fā)出內(nèi)部新，稱中國移動通信集團終端公司浙江省分公司總經(jīng)理虞杲出任聯(lián)想集團副總裁，接替原銷售負責人王峰，全面負責MBG中國業(yè)務銷售管理工作，包括開放市場業(yè)務、運營商業(yè)務、電商業(yè)務、以及區(qū)域銷售管理。

　　根據(jù)相關信源，虞杲年輕時就在運營商體系內(nèi)摸爬滾打，擅長于傳統(tǒng)終端零售連鎖經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，曾實現(xiàn)了中國移動內(nèi)部的創(chuàng)新經(jīng)營模式。這對于聯(lián)想來說無疑是至關重要的。對此，喬健在內(nèi)部信上是這樣描述的：

　　未來我們將強化開放市場能力，創(chuàng)新分銷模式、重點建設終端零售能力;優(yōu)化運營商的合作;貫通線上線下的聯(lián)動銷售。落實這些戰(zhàn)略舉措特別需要一位懂行業(yè)、有經(jīng)驗、有魄力的銷售負責人來帶領團隊突破重重包圍，徹底改變渠道的現(xiàn)狀。

　　聯(lián)想的銷售體系確實遇到了大問題，他們把舊PC時代那些理念搬到了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)達的今天。導致2016年第二季度移動業(yè)務下滑，虧損更是達到了1.56億美元。再回顧2013年，那時聯(lián)想還是中華酷聯(lián)，“機海戰(zhàn)術”開路，一年出貨4500萬臺。所以后來外界對聯(lián)想移動業(yè)務的看法就變成了“食之無味，棄之不敢”。

　　放不下架子的聯(lián)想

　　聯(lián)想放不下架子，這點是世人皆知的，也不可能讓聯(lián)想這種體量和背景的企業(yè)放下架子。這就形成了一種矛盾：想融入互聯(lián)網(wǎng)，卻不被年輕化、潮流化的群體接納。2014年的時候神奇工廠就說要對標小米，你看看今天都2017年了，結(jié)果呢?誠然ZUK是一部出色的手機，但是銷量依舊是不被預期。

　　喬健說過產(chǎn)品實力是手機業(yè)務成功的關鍵，而事實上產(chǎn)品本身只能作為打開市場的門鑰匙，具體要怎么搞，怎么成，還得靠銷售以及后市場。所以今天的手機行業(yè)賣得不是產(chǎn)品，而是內(nèi)容與服務。

　　“沒有內(nèi)容與服務，設備是蒼白的。”——楊元慶于2016年12月28日聯(lián)想西安峰會。

　　楊元慶把希望寄托在了Moto Z上，這么一款結(jié)合硬件內(nèi)容服務的產(chǎn)品雖然新奇好玩，但是市場已然不給聯(lián)想好臉色。僅僅幾百萬臺的出貨量顯然是遠遠不夠的，所以聯(lián)想移動業(yè)務需要的是“如何賣”，而不是“賣什么”。

　　紅海廝殺

　　現(xiàn)如今，智能手機產(chǎn)業(yè)鏈早已成熟，從渠道角度來說，已經(jīng)沒有“開創(chuàng)”這個概念了。喬健選擇這樣調(diào)整架構，肯定是意識到了現(xiàn)在銷售體系。首先我們可以肯定地是：聯(lián)想絕對不缺線下渠道，畢竟作為全球PC老大哥的聯(lián)想，就是靠各地扎根才有了今天的成就。

　　反過來猜想現(xiàn)在變幻莫測的市場環(huán)境，聯(lián)想會抓住這個機會嗎?在紕漏具體做法之前，我們可以先預測一下，反正妄想又不用上稅。對比過去的國內(nèi)市場，中國貿(mào)易成本隨著這些年經(jīng)濟建設以及相關政策支持已經(jīng)變得很低了，因此中國的市場開放度也在逐漸上升。

　　接下來則是聯(lián)想移動與電商的融合，目前聯(lián)想也在搞電商，他們不僅在天貓、京東等電商平臺落戶，也有屬于自己的電商平臺。目前聯(lián)想方面未公開銷售數(shù)據(jù)，但是隨便打開一個電商平臺就會發(fā)現(xiàn)，同價位銷量排行前幾頁永遠看不到聯(lián)想的移動產(chǎn)品。

　　甚至你都能有一種：別人家產(chǎn)品底下的評論數(shù)都比聯(lián)想移動產(chǎn)品出貨量高的錯覺。作為這樣一個國民級企業(yè)，聯(lián)想肯定比我更著急。同時一組數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在手機用戶的購買需求往往不是來自于硬件，而是品牌。

　　這也同樣是小米模式在逐漸衰落的原因。那么我們可以說，虞杲上位后，需要立即打出一套在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境系啊塑造品牌和形象的組合拳，才能讓聯(lián)想在電商方面有所起色。

　　短時間內(nèi)不會好轉(zhuǎn)

　　楊元慶說聯(lián)想要扭轉(zhuǎn)盈虧需要1年，然而這1年恐怕是他高估了整個聯(lián)想移動業(yè)務。自80年代柳傳志開始盤算手機領域算起，聯(lián)想手機已經(jīng)30有余了，這在同行面前甚至都不只是老大哥，而是老大爺了。聯(lián)想移動業(yè)務在30年的長跑里，流失過市場也遭遇過洗牌，對比今天那些互聯(lián)網(wǎng)品牌來說可謂是飽經(jīng)風霜。

　　然而問題就在于聯(lián)想在面對市場變遷時它的反應速度不夠快，傳統(tǒng)思想根深蒂固。聯(lián)想的組織架構復雜，這就意味著當它要轉(zhuǎn)型時，需要大量的人力物力來支撐前期工作，很容易錯過了時機。

　　好比你讓螞蟻轉(zhuǎn)身，它不僅迅速，還能垂直地面360度翻轉(zhuǎn);那么你再讓大象轉(zhuǎn)個身試試，慢了許多。而聯(lián)想則是一頭鯨魚，還是那種生長在東北太平洋的超大藍鯨。從品牌、銷售、市場，再到產(chǎn)品、研發(fā)、設計等等，每個部門都會被企業(yè)轉(zhuǎn)型影響，所謂體量越大，手腳越慢。

　　以及還有一點：企業(yè)下層變動，那么部門或者小組的適應時間可以很快，因為變動者位于底層，他較企業(yè)的獨立性很高，對企業(yè)內(nèi)的人員影響較小?？墒歉邔幼儎泳筒皇悄敲椿厥铝耍沂菍蛹壴礁撸O計的部門就越多，對企業(yè)的影響就越大。另一方面虎嗅了解，聯(lián)想在2017年還可能會有幾波換人，具體情況未知。

　　那么團隊何時能夠適應企業(yè)?僅僅1在1年就能夠扭轉(zhuǎn)盈虧?顯然不可能。不過我支持聯(lián)想的做法，新團隊相比較老團隊來說更有盼頭：他們熟悉互聯(lián)網(wǎng)，熟悉當下銷售體系，熟悉電商等互聯(lián)網(wǎng)新生關鍵詞……

　　聯(lián)想足夠龐大，龐大到能夠給他們很長時間來調(diào)整和適應現(xiàn)在，同時面對瞬息萬變的未來。聯(lián)想的團隊能否做好準備?安內(nèi)才能攘外，這話是咱們宋朝那時候就有的。

　　喬健在今年2月4日的內(nèi)部信中寫道：

　　過去幾年里，盡管經(jīng)歷了很多變化，我們始終對移動業(yè)務抱有無比堅定的決心和必勝的信心，不斷探索制勝之道。